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为什么说OKR在中国99.9%的公司根本行不通?

  • 2017-01-11 05:28:00
  • 来源: 微信公众号环球人力资源智库

啥概念?当然是:OKR!为啥说行不通?听我仔细道来!

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KPI真的过时了吗?

在我看到的文章中,大多数都认为是“KPI”已经过时,“OKR”时代来了,互联网公司必须要用OKR,真的吗?好像中国的BAT之前都没这个,但一样也发展到了这个量级,华为用的好像一直都是KPI,一样也做到了5200亿的销售额。似乎说OKR是一剂良药,而KPI就是一剂毒药,事实上真的如此吗?

诚然,我们不否认之前的KPI确实整体落地执行的不好,但仔细分析最核心的并不是KPI的思想,而是落地的过程出了问题,哪几个问题呢?

第一个是KPI指标提取出了问题。绝大多数公司的KPI指标设计的不够精准,提取的不准确,如有的公司HR要考核招聘到达率,这个有什么意义?招聘的本质是找到人,入职,管他是面试了20个人,还是只有一个,只要入职到岗就OK。

第二个是KPI指标的数量出了问题。一般公司都设计了5-8个指标,我接触过的个别公司给分公司总经理、部门经理的年度考核指标设置了30几项,还有50多项的。多的指标一定会让人无法聚焦。

第三个是KPI没有对应绩效奖金。这是最有意思的事情,很多公司把固定工资拆分成了基本公司+绩效工资(一般占20-30%),而获得优秀A,绩效工资*1.5,意味着一个人一个月工资5k,绩效工资为1k(按20%计算),优秀的可以发到1.5k,加上基本工资4k,只比原来的多了500块钱,玩命干了一月,领了500元,这本身就不是激励!是讽刺!

第四个是要把每个岗位都弄一堆KPI。从总经理到前台,每个岗位都要考核,都要量化,这样做的结果是把一家公司变成了机器,但却丧失了一个企业发展最核心的基因:创新!

从KPI的本质:设定一个量化的目标,并为之奋斗来看,这本身并没有问题。问题是你该如何正确设计,正确使用!

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OKR是一剂代替“KPI”的良药吗?

据说,OKR诞生于英特尔,后来发展于Google,因为Google业绩的持续NB而发展,在《重新定义公司》中对于OKR也大赞特赞,于是乎从2015年我就开始研究这样的逻辑,研究在中国如何落地(因为我觉得一个好的东西必须要能够落地),中间也有很多学生请教我落地的方法,说老板看了如何兴奋,然后如何让HR赶紧落地执行。同时,我也开始做了一些实验,在不同的公司,通过选择NB的项目,订立NB的目标,项目PK的方式看能否落地实施。

结果是:没有一个能够持续成功的!偶尔的项目会成功,但时间长了,团队就放弃了,为什么? 因为挫败感,为一个项目订立NB的目标,意味着完成的几率一定小了很多,而持续的没有达成意味着不断的挫败,时间长了,团队人员就不干了。再往深层次分析?为什么Google可以,在中国的绝大多数公司不行?

于是我就开始找答案,试图解释这个原因,我相信一定有某种大家还没有重视的基因是导致OKR在Google成功的要素。在阅读和分析了大量相关行业的各类视频、书籍后,我想我找到了为什么Google能行,而中国公司不能行的核心基因:人。

Google最NB的基因-人和创新机制

OKR最核心的几个理念是:

1、可量化的(这个和KPI没有本质区别);

2、目标要是有野心的,要有挑战的,一般来说,1为总分的评分,达到0.6-0.7是较好的了;

3、每个人的OKRs在全公司都是公开透明的(这个没什么特别的,KPI也可以全部公开);

4、考核结果和薪酬奖金没关系。

这其中最核心的就是第二项和第四项:具有挑战性的目标、考核结果与薪酬没关系。目标有野心,核心思想是要订立NB的目标,对于Google来说,这个没问题,因为Google素来以严格的录用标准为核心,一支愿意改变世界的大牛战队。对于牛人来说,不断挑战自我极限才是最爽的。

再深入分析Google的创新机制,分析Google针对创新所做的一切动作,发现这些机制才是OKR落地的核心:

1、 以创新为核心的企业文化

2、 只聘用最NB的员工

3、 为十倍目标奋斗的Google X “登月工厂”计划

4、 让百分之二十的时间给自己干

5、 基于产品委员会的评审机制

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为啥绝大多数中国公司做OKR没戏

今天有很多公司开始了OKR的实验,开始导入引进OKR,但我想给绝大多数中国公司泼一盆冷水:OKR在中国企业实践的条件远远没有达到,做了也只能是形式主义,很难真正产生效果。为什么?仔细分析中国的绝大多数公司,再对比一下Google,你会发现:

1 官僚主义/控制模式盛行

大多数中国公司都是老板驱动,很多老板信奉自上而下的管理方式,以控制为核心的管理文化,官僚主义盛行,公司的各项产品决策发起都是由老板或者几个高层决定的,在产品创新、业务创新上一般员工远远没有话语权。

2 员工仅能胜任,甚至很多都不胜任

这是OKR推进不下去最大的原因,我辅导过数十家公司,从严格的人效分析、人岗匹配角度,绝大多数公司的员工仅仅能胜任,甚至很多都不胜任,做基础的本职工作还凑合,做相对专业的内容就不行了,再订立一个NB的目标,用Google的逻辑是要订立“10倍”的目标,往往这些目标绝大多数很难实现。 人的基因不行是硬伤。

3 指数级的技术/产品不足

完成一项NB的目标需要一流的环境,需要高水平的技术支撑,在这点上很多公司的技术储备远远不够,除了少数的如微信(也不是纯原创)之外,大多数中国公司的商业模式模仿的多,原创的少,技术原创的更少。

4 中国决大多数的HR能力达不到要求

这也是一个核心问题,任何一个HR的项目都需要高水平的HR操作支撑,而对于今天的中国来说,懂得绩效的人就很少,搞明白OKR的人就几乎没有(当然,也包括我在内),在都不懂的情况下如何有效去操作?没做之前结果自可预料,虎头蛇尾的HR项目遍地。

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中国的公司该咋办?

老老实实做好KPI!

我的答案很简单,为什么这么讲?如果连最基本的KPI考核都做不好,那么OKR不可能实现。要不要去推行OKR?当然可以尝试,但最好整个团队的基因都要达到推行OKR的几个要求(看Google的五条),否则做了也是白做。 给中国老板和HR在推进绩效变革的几点建议:

1.从打造指数级产品开始

2.核心是找牛人

3.完善简化KPI考核机制

4.逐步建立内部PK/合伙人机制

5.坚决干掉不符合组织基因的员工

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