北京便利店大跃进？

　　如果想在中午12点在好世界商业广场的便利店里买一份午饭，你可能要排在40个从附近写字楼结伴而来的公司人后面。

　　好世界商业广场位于北京东三环，目前一层入口处的商户尚未入驻，负一层有15家餐厅，外卖送餐员不时进进出出，还有3家便利店选择在这里来一场“巷战”。

　　日资便利店罗森就开在商场后门的入口处，一扇门冲着商场后面的小路，迎着从其他写字楼过来的顾客，一扇门开在自动扶梯口。从自动扶梯下到负一层，走不上十步就是中资便利店全时。另一家日资店7-ELEVEn就开在全时对面，两家店隔着一个中庭，相距不到10米。

　　对稍有商业常识的消费者也能看出这样一个商场是便利店较为理想的选址地点：交通要塞，公司人聚集，具备商业潜力。不过这样的巷战如今也发生在北京的东五环之外——结合了住宅小区、购物中心和办公楼的常营商区远离繁华区，不是传统意义上的商圈——这个地铁上客率不高的区域，至少有8家店挂着“便利店”的招牌。

　　两家7-ELEVEn占据了两个地铁出口，罗森把店开在一栋住宅楼的底商，全家找到了住宅区和写字楼相邻的一个拐角，一家售卖各种新奇罐头和饮料的“快捷健”选择了一个下沉广场而在办公区，并排开店的“欧克莱”和“邻家”之间距离不到5米——在零售业界，这是适合“肉搏”的距离。

　　自从便利店1960年代成为美国零售业一个独立业态之后，这种能即时满足人们日常消费需求的渠道也被看做城市化进程的重要标识。和大卖场高度商业化的面貌不同，小巧、灵活的便利店更多展现出现代城市温情脉脉的那一面。更多的便利店，意味着更舒适、更便捷的生活。在多数人的印象中，中国内地最舒适的城市是上海。

　　一份来自中国连锁经营协会的《2014年中国城市便利店指数》报告称，平均每2975个上海人拥有一家便利店，在北京，这个数字是2.07万人。

　　我们的一个新发现是——北京变得有点像上海了。

　　北京成为下一个上海?

　　这样的硝烟来得多少有点突兀。

　　2007年，从澳大利亚留学回国的潘龙飞给北京外国语大学附近的一家7-ELEVEn拍了照，那是他第一次在北京见到7-ELEVEn，后者早就遍布墨尔本的大街小巷。但从2004年进入北京到现在，它却只有193家店。

　　在北京开便利店之难，在业内是公开的秘密。全家便利店在上海有近1000家门店，它2014年在北京首都机场开了第一家店，立刻引来媒体争相报道，包括《第一财经周刊》。

　　京沪便利店上演的是一出冰火两重天的双城记。上海城区遍布便利店，距离以步计，里面有不少超市鲜见的新奇商品，午餐便当不下20种，饥肠辘辘下了夜班，也能在便利店买到冒热气的食物。而在北京，有时你会疑惑走进的是便利店，还是灯光昏暗、摆放杂乱的“北京特产”小卖部。

　　“有一次我在朝外SOHO一个便利店进去买了一瓶水，包装上全是灰，服务员态度也差，只有我一个人结账也结了很久。”潘龙飞说道。

　　在那份《中国城市便利店指数》报告中，北京在被统计的26个城市里排名倒数第二，排名不及宜昌、徐州和莆田。

　　长期以来，便利店行业流传着一个说法，北京只能做“三个半”生意：这里马路太宽，人们过街成本高，因此一家便利店只能吸引到“半条马路”的客流;这里昼夜温差大，总有一些不喜欢夜生活的人早早回家，便利店只能热闹“半天”;也有经营者抱怨北京纬度高、天气寒冷，人们会在秋冬两季减少出行，这再次影响了便利店的客流，让它一年中只有半年属于旺季。总之，便利店在北京展不开拳脚——要怪就怪这座城市的规划不利于发展毛细血管式的商业形态。

　　可是奇怪，现在，身处巷战中的便利店们生意还不错。

　　好世界商业广场便利店最热闹的时候是午餐时段。形色匆匆、一边挑东西一边大声讨论工作的男性公司人更喜欢买全时的热炒盒饭。一个顾客说他会把午餐预算控制在15至20元，他和大多数人一样选择两个菜加一份米饭的午餐搭配，全时店里每天供应的十多个菜能让他一周的午餐不重样。

　　女性顾客则更喜欢在罗森和7-ELEVEn的冷藏货架面考虑一会儿，那里有不少便当、三明治、饭团、沙拉和甜点。如果午休去得太晚，你可能没法在7-ELEVEn的货架上找到它最近卖得不错的麻辣香锅焖面了。每次饭点过后，罗森的三明治和装在便当盒里的酸汤肥牛面也会少上好几份。

　　不同于本土企业全时把枸杞茶、菊花茶摆上货架，两家日资便利店更喜欢在店里放一些新奇玩意儿，比如罗森正在售卖的一种开袋即食的蟹肉棒。3月的一天下午，一群学生模样的人在7-ELEVEn的饮料柜前讨论着，货架上绿色包装的可口可乐到底是可乐还是雪碧。

　　作为现代便利店的鼻祖，7-ELEVEn重新定义了这个商业模式。7-ELEVEn、罗森、全家们的激烈竞争也使日本成为便利店密集程度最高的国家。2001年时，日本已拥有近5.2万家便利店。对中国内地市场来说，日资便利店无疑是启蒙者。但随着巷战的普及，日资企业和本土企业都在摸索自己的新战术。

　　7-ELEVEn在成都推出了一种颇具地方特色的麻婆豆腐饭，但它要面临两个更了解当地消费习惯的对手，从连锁超市延伸到便利店的“红旗”品牌，以及已开了300多家门店的WOWO。蒙牛前员工宋迎春2008年在南宁开了第一家Today便利店，如今其武汉门店数量已超过100家，今年打算扩张到长沙。

　　不知不觉，作为前辈的日资企业还没来得及触碰的城市和角落，或许已被本土企业捷足先登——这些都是可预见的巷战发生地。

　　罗森中国区总裁三宅示修不明白他的新对手们是怎么快速挤入中国市场的。尽管在中国生活了11年，可以全程用中文交流，但他仍困惑于在北京开便利店的“办事流程”。住宅区、商业区、办公区需要不同的许可证，由于审批速度慢，在上海或其他城市只需要1个半月的办证时间，在北京会拖延至3到5个月。

　　对这家做事谨慎、恪守流程的日本企业来说，等证的时间足够让那些善于打擦边球的本土竞争对手做好布局。进京3年的罗森如今在北京有34家店，相比而言，全时和好邻居都已经有200多家门店。“我们很困惑，它们的许可证是怎么拿到的，有时我们也去(它们的)店里面看，证照并没有挂在店内。”三宅觉得这有点不可思议。“你知道我想说什么，对吧?”

　　不过，本土便利店擅长的并不只是灵活应对规则，它们也更愿意去接触新事物。成立于2011年的全时是北京的便利店中最早开通微信支付和支付宝的那批零售店。当越来越多的消费者习惯移动支付，不愿掏出钱包的时候，7-ELEVEn还在内部试验着移动支付对网络信号的要求、顾客和员工操作的熟练程度能否真的让它提高结账速度。“它们很保守，做事情的流程体系太慢。”全时的副总裁杨波将外资便利店对创新的慎重考量当做是全时的机会。

　　33岁的杨波已经在便利店行业工作了12年，最开始的7年他都供职一家日资便利店。按照他的说法，离职时他已经做到了本土员工晋升的顶端。“再上面全是日本人，没有多大的(发展)空间。”如今杨波管理着全时的门店加盟、商品开发和日常运营。在全时，从日资便利店跳槽而来的员工还有十几人。这些经验丰富的管理者成了日资品牌无意间留给新手们的另一个资源。

　　有一点能肯定——这个市场不能再慢腾腾下去了。

　　#便利店：线下零售行业的幸存者?

　　几乎在便利店行业竞争格局悄然生变的同时，零售业也遇到空前的挑战。电商已不是在蚕食、而是在吞噬大卖场、百货甚至购物中心的生意，便利店是线下零售业态中最幸运的那一个。

　　北京东三环的好世界商业广场，虽然一楼入口处的商户都没有入驻，却挤着7-ELEVEn、全时以及罗森3家便利店，前两者甚至颇有较劲意味地仅隔10米相对而立。

　　人们愿意从网上购买一桶油、一袋米、一件衣服、一台洗衣机，却很难消费一瓶水、一包纸巾，或一包口香糖(当然，电商也不会为一根两元的棒棒糖单独发一次货)。通常，人们不会把这类生活用品列入购买计划，再等待“半日达”或“次日达”，他们更喜欢冲出家门，在附近完成即时消费。这就是便利店的机会。

　　中国连锁经营协会提供的数据显示，2013年百货业态销售额增长了9.6%，大卖场和超市增长率为8.7%，而便利店的主要代表企业销售额则同比增长了18.2%，成为中国零售行业增长最快的业态。另一份来自凯度的报告则显示，2015年整个大卖场业态在中国重点城市的业绩第一次出现了负增长，其中沃尔玛和家乐福的市场份额双双同比下降0.4%，与之相反，便利店的全国市场份额上涨了0.4%。

　　便利店逐渐被披上了一层魔幻色彩。大卖场经营得并不如意的家乐福开始试水名叫“easy家乐福”的便利店，整合乐购之后，华润万家在今年推出了“乐购express”便利超市。日本7-ELEVEn的创始人铃木敏文4月初刚因为和集团的大股东对冲基金Third Point发生冲突而辞职，双方不合的意见之一，便是铃木想继续兼顾集团的伊藤洋华堂大卖场业务，而Thrid Point则建议集团专注于更有发展潜力的便利店业务。

　　本土的中小企业们也对便利店充满想象。国内零售行业每年都会组织一些交流会，让代表企业的高管分享自己的经营理念和经验。过去两三年里，便利店高管的分享会是最受欢迎的。听会者有时不得不坐在过道上听完整场分享，有时甚至被挤到门外，只能踮起脚尖看到那些PPT的边边角角。

　　急于获取便利店知识的听众者中也包括北京那些小卖部、杂货店的业主。不过，从现实角度来说，他们想加盟某个便利店品牌，知名度最高的7-ELEVEn和罗森并不是最轻松便捷的选择。

　　袁朗在考虑过后放弃了加盟7-ELEVEn。他在北京朝阳区某高端小区里开设了一家几十平方米的小店，售卖零食饮料、柴米油盐。如果要说这种传统的社区杂货店同现代便利店有什么不同，那就是后者有自行研发的产品、新鲜制作的食物以及能每天把它们送到各个门店的冷链物流能力。

　　在便利店的商业模式中，自有品牌是个关键角色。可立即食用的便当不仅能带来客流，更会增加差异化，进而提升利润。相反，同质化是便利店很容易遇到的经营风险。

　　袁朗知道想要升级自己的小店就必须要有差异化，但这需要一个资金充足、制度健全的大公司做支撑，绝非单独一家小店就能完成。他不喜欢7-ELEVEn对加盟主管控太严的风格，何况后者至今也只有3家特许加盟店，它似乎对申请加盟者既有的店址都不怎么满意。

　　尽管已经进入北京12年，但7-ELEVEn在北京的加盟店仍以委托加盟为主。这种方式是由品牌自己准备门店，等经营到盈利点后再交由加盟主经营。被严格筛选的加盟主不仅要接受7-ELEVEn家访，了解亲属意见，亲自参与到店铺经营中，还要到现有门店做一两天体验店员，以确认自己是否胜任这份辛苦的工作。

　　7-ELEVEn认为这种方式能在尚不成熟的北京市场保证门店质量和盈利水平，但这也造成了成本高昂、扩张缓慢的现实。一众有心加盟的小店店主就这样被拒之门外。

　　让加盟者仍有介意的还有一点，在委托加盟的模式中，7-ELEVEn会分走门店至少50%的利润。“好多加盟主都是听完7-ELEVEn的说明会后选择我们的，他们说如果去加盟7-ELEVEn，就像拿着自己的钱去给7-ELEVEn打工。”一位全时加盟部员工这么告诉《第一财经周刊》。在北京城中，全时和7-ELEVEn总有一些相似的商品和挨得很近的门店，这让它们看上去有点针锋相对的味道。在全时官网的“公司动态”一栏上，还有一篇发于去年7月，写着“勿忘国殇”、“发扬抗战精神”的文章。

　　袁朗最终给自己的小店挂上了全时红黄相接的招牌。这个本土品牌在2015年开放特许加盟，它让加盟主自己选址租店，审核通过后便可签约，品牌提供门店装修设计、商品、员工培训和日常经营指导，门店盈亏均由加盟主自己承担。

　　袁朗最终得到了他想要的。加盟过后，他会带点自豪地讲起店里收银机旁的关东煮有多新鲜，从全时进货来的某种盒装牛奶有多好喝——这些产品引来更多的客流，销售额也应声而涨。

　　对全时而言，这也是能让它尽快变现的模式。特许加盟的店主每年需要向品牌缴纳加盟费和管理费，相比委托加盟，它能给品牌带来更多稳定的收入。而从开放特许加盟的2015年至今，全时在北京的门店几乎翻倍，它超过7-ELEVEn，成为如今北京规模最大的品牌便利店。

　　在北京，另外两个便利店品牌好邻居和联华快客也采用了这种开店办法。

　　“便利店的终极导向都是做加盟，这是一个必然的趋势。”杨波说道。他是在3月中旬某天上午对《第一财经周刊》这么说的。处于快速扩张期的全时正在大量招聘员工，这天10点半，从公司门外的电梯间到门内大厅站满了应聘者，他们一边填写表格、一边相互交流。

　　杨波还记得三年前他是如何从竞争对手手里抢到一个心仪的店址的。当时，中介公司放出房源，北京某高档小区门口有一个商铺要招租。对于便利店来说，一个好的选址等于一只脚踏进了盈利的门。但运气不太好，另一家便利店也中意这个位置，且抢先一步联系上了房东。

　　在那个下雨的晚上，杨波守在和小区只隔一条马路的小食店，透过暴雨看着对方的谈判代表从马路对面的店里走出来，后者似乎还要回公司走一趟流程。他赶紧淋着雨冲过马路，跑到“连皮鞋都开胶了”，当场付了订金，签下了这家店。

　　#不断扩张中的便利店

　　可现在，随着便利店进入大跃进时代，这个行业的商业规则不那么有效了——确切地说，一些陌生的新玩家改变了原有的规则。比如，选址似乎变得不那么重要了。

　　按传统便利店的选址思路，绍明的杂货店就不算有一个好店址。它开在小区最外围，门外是一条永远在堵车的马路，对面则是一堵围墙。这家开了七年的小店是典型的“北京特产”小卖部：店内通道狭窄，灯光暗淡，商品嘛——随处可见的那种。

　　让这家小店营业额翻倍的转机出现在2014年冬天，一个名叫爱鲜蜂的互联网公司找到了他。爱鲜蜂将绍明小店的招牌换成了明黄色的“爱鲜蜂”的logo，并给店里配备和logo风格统一的冰箱、购物袋及价签。

　　爱鲜蜂向小店供应肉蛋果蔬、中高端的零食和爱鲜蜂自有品牌的乳制品和卤味小吃。

　　从此，每天8点到24点，绍明的手机不停接到从爱鲜蜂平台传来的订单。他熟练地穿梭在略显凌乱的货架上拣货，在一个小时内送到附近的住宅区和办公楼。这些客单价普遍在30元以上的订单每天有近百份，绍明不得不因此多雇了两名专门负责送货的男员工。

　　张赢在2014年创立爱鲜蜂，由于初期是用鸭脖等卤味小菜和社区店结盟，他被包装为“国外求学、外企工作、最终选择在线上卖鸭脖的有为青年”。他告诉《第一财经周刊》，人们现在更爱用手指划拉一下屏幕，就买到一天所需的食物。“他们要求随时随地，想吃的时候就吃得到。”

　　根据爱鲜蜂提供的数据，它在中国的16个城市已合作了1.2万家店，其中北京有上千家，签店密度最高的一公里范围内有3至4家店。

　　张赢说，爱鲜峰公司和社区小店合作的模式是“利用了便利店的地理位置、仓储空间和空闲运力”。这话也可以翻译成，一些互联网公司正在整合散落在城市各个角落的社区小店的资源，包括时间及空间资源，以解决困扰快递行业“最后一公里”的难题。

　　这么想的不止是爱鲜峰。仅在去年年初，就有另外十几家O2O创业公司找上门来和绍明谈合作。电商吞噬传统零售市场份额的同时，却把便利店作为结盟对象。

　　京东则在山西找到了唐久便利店，太原的消费者在京东的页面下单，离他最近的那家唐久就可以送货上门(感兴趣的读者可以戳《太原巷战》)。阿里巴巴已经将全国4万家便利店和住宅区附近的小卖部签约成自己的“菜鸟驿站”，除了方便消费者自提，它还尝试把合作品牌的产品带到驿站中，让人们在这些触角庞大的线下店接触到它们并扫码支付。

　　全时、罗森入驻了百度、美团的外卖平台。尽管这些合作能不能为便利店带来更高的销售还是个未知数，但三宅认为，这能在网购一族里，增加公司的品牌效应。

　　一贯嗅觉敏锐的资本也开始接触这个作为“线下零售幸存者”的业态。2012年，摩根士丹利以1亿元人民币的价格收购了好邻居72%的股份;爱鲜蜂在C轮时融到7000万美元，既往投资者中包括红杉资本和高瓴资本、天图创投;红杉资本还投资了正在华中地区寻找机会的Today;这家便利店曾获得蒙牛创始人牛根生的投资。

　　不过小心了，在伴泡沫而生的互联网领域，获得投资青睐的便利店也绝非是一个安全地带。

　　#便利店也有风险

　　一些人会因为来自中国连锁经营协会的数据而对便利店行业充满乐观——2014年，全国便利店销售额同比增长了25.12%，门店数量增加21.96%。但这两个太过相近的数字也同样说明，便利店行业的业绩增长更多源于门店数量的增加，而不是单店销售额的提高。

　　便当、盒饭、沙拉、饭团这样的鲜食仍然是一些品牌便利店的掣肘，这些对吸引客流而言至关重要的产品在日本和台湾地区便利店中的销售额比重分别是34%和18%，但在中国内地，它只有7%。

　　一款鲜食的诞生不仅需要品牌有专门的团队，根据顾客的喜好和市场来研发，也需要找到可靠的供应商。在便利店业态更为成熟的上海和广东等地，品牌便利店往往能找到独家合作的厂商。为罗森在上海做米饭类产品代工的上海片江食品有限公司每月会为罗森更新四种便当、一种寿司和一种饭团。为了支撑整个上海地区的供货，片江购买了价格达70万元的便当机、56万元的三角饭团机和100万元的长卷寿司机。2013年，那首《我在人民广场吃炸鸡》引爆互联网，双方研发人员立刻将炸鸡纳入到新品便当中。

　　但在北京这样的拓荒型市场，品牌很难找到愿意配合、并为之投入巨大的代工厂，更难找到独家的合作伙伴——2004年7-ELEVEn刚到北京时，北京甚至连一个能够做这类业务的代工厂都没有。

　　在北京，一切都刚刚起步。觉察到便利店鲜食业务需求的代工厂正在变多，一些快餐店供应商开始研发便于运输、保质期长、荤素和营养搭配适宜的鲜食产品。

　　今年年初，赵蕾和她的员工开始在北京的各个小区里刷店。她成立了一家叫做“微便利”的公司，代理一个能够做冷冻便当的品牌，主打方便保存、又能现场加工售卖。在一个月的试验期里，朝阳区共有400家社区店同微便利签订合同。“我们提起这个餐，他们所有人(小店店主)都眼睛发亮，以前他们是社区夫妻店，不具备卖饭的条件。”赵蕾未来还想给这些社区店输出更多品牌便利店里的时髦商品，她告诉《第一财经周刊》，如果能和这些小店形成稳定的合作关系，她就等于把自己代理的商品推到了离消费者生活最近的售卖点。

　　不过，让大多数店售卖同样鲜食产品并不是最佳选择。如果你仔细看过聚集在北京同一条街上不同便利店的鲜食产品标签，就会发现它们中有的出自同一家代工厂，有的即使打着各家便利店的logo，生产地址也在同一个地方。

　　看起来，能够生产鲜食的代工厂的增长速度，还没有跟上北京便利店品牌发展的速度。这让本应该用鲜食来拉开差异化的便利店再次趋于同质化。

　　大跃进时期的风险不仅限于同质化。

　　相比于卖场和超市，开在人流聚集区的便利店需要承担更多的租金和门店维护成本。和前者向供应商收取入场费、陈列费为收入模式不同，便利店向供应商买断货品，再自己负责推广和销售。

　　对于平均面积在100平方米左右，商品数量却可能多达2000种的便利店来说，要想盈利，需要更精准地预测哪些商品会受欢迎，也要更擅长用巧妙的货架摆放来刺激人们的冲动消费。

　　这也是为什么，日资便利店扩张缓慢，但其店铺运营、商品管理能力至今仍被奉在神坛的原因。

　　赵蕾参加过一次便利店行业的分享会，她记得7-ELEVEn、罗森和全家的代表在讲台上高谈阔论，台下观众则是那些野心暗藏的本土便利店经营者。“可能人家讲了五步，我们现在做的还在第一步，没有从顾客的需求出发，很多细节都忽略掉了。”她认为，从意识上，本土同行就和日本前辈形成明显差距了。那场活动的入场通行证至今还被她保留在自己的办公室里。

　　碓胤精益零售管理咨询公司的总经理龚胤全和日本7-ELEVEn原常务董事碓井诚有过共事经验，他最近开了一个微信群，里面有不少本土便利店、商超、垂直化专卖店和电商的经营者。每天晚上，人们都会在这里讨论以7-ELEVEn为代表的公司在运营管理上的经验。

　　龚胤全认为，大多数本土便利店只是学到了日资品牌外在的样子，还处在“形似而神不似”的阶段。他怀疑，最终会有多少经营者愿意投入数千万元的成本和数年时间，去做那些枯燥的基本功。

　　就像中国任何一个新业态一样，相对于扎实缓慢的基本功，便利店行业的后来者们更想快速看到规模效果。

　　不够耐心的便利店们已经出现了问题。今年3·15，全时和好邻居被查出售卖过期的关东煮。本土便利店通过开放特许加盟迅速扩大了规模，它们似乎还没有准备好如何管理这么多门店。“中国的小店店主不会那么规矩地做生意，开放加盟就等于打开了潘多拉的盒子，你要想止住它可就难了。”一个便利店从业者说道。

　　全时迅速做出改进，它在3月暂停了特许加盟，正在考虑调整和加盟主之间的合作模式。在过去一年多的疯狂扩张中，它的一些加盟店看上去旧旧的，灯光也不太明亮，如今它想一步步改善这些细节。

　　也是在2016年3月，北京东四环一个小区里又开了一家邻家便利店，离它步行不到三分钟处已经有一家全时，同小区内还有一家好邻居、一家正大集团旗下的正大优鲜和一家7-ELEVEn。这家新店用上了木地板和木制货架，配备洗衣、免费手机充电等服务，看上去比北京已有的便利店都要高端精致。同上海便利店店员很少向顾客推荐店里的商品不同，这家店的店员会向到店顾客介绍自家的新鲜面包——尽管这种面包，你在其他品牌的便利店也可以看到。

　　你可以说2016年是北京便利店市场的“元年”，也可以说这个市场终于进入大跃进的时代。便利店如同城市的毛细血管，将城市居民的日常消费感受调试到一个舒适的程度——不知北京是否会成为第二个上海，但前提是，便利店们要跑得稳一点。

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