全年总销售45亿的良品铺子十年如何变革?

　　他还是“首席试吃官”，每个月上的新品，都会拿到他的办公室，由他亲自品尝。

　　面对记者，他忍不住挨个点评每种零食的优劣：开心果必须自然开壳，未经漂白;巴旦木要不加糖的，一抠外壳就会掉渣;猪肉脯应该是把肉冻过之后削成片，摊晒烤制，去掉有空洞收缩的部分，而不是碎肉和豆粉的混合物。这三样，是他个人的最爱。

　　2006年，良品铺子诞生于武汉，两年后，杨银芬加入管理团队。此前，作为良品铺子创始人兼董事长杨红春在科龙电器的老同事，他是这个项目的天使投资人之一。

　　良品铺子总裁杨银芬

　　在杨银芬大学毕业的1996年，科龙是国内最大的白色家电制造企业。在他看来，这家“敢用新人”的企业是个年轻人锻炼的好地方。在离开科龙后，杨银芬在广东顺德开设了自己的建材工厂，杨红春则去了上海。

　　不久后，一直想有自己事业的杨红春辞职创办了良品铺子。两年后，杨银芬受到鼓动，也成了这个创业团队的一员。他们的初心很简单：要把全世界的零食集中在顾客的家门口，做一个小而美的店。

　　十年后的今天，这家零食企业已经拥有2000家以上的门店，全年总销售额达到45亿。怀抱着曾经的梦想，这个庞大的零食王国在面临新的变革。

　　从零打造供应链

　　杨银芬仍清楚地记得每一年新开了多少家门店：“2006年开了18家店，2007年30多家，2008年也就72家店。”随后，这个数字一路从168、620、700、1300增长到2000多家。

　　在今天的他看来，创业初期，良品铺子铺开线下门店的做法偏向重资产，非常看重经营能力，“那时我们的原始积累不多，开店的质量非常关键。”

　　如何整合优质供应链是另一个难题，这正是他当时主要负责的板块。那会儿，良品铺子和大部分初创企业一样，在和供应商的谈判中缺乏底气。即使如此，他也没有选择另一条看起来容易得多的道路，“我们没有在批发市场拿过货，还没开店，先跑工厂，光机票钱就花掉了18万元。”杨银芬说。

　　除了用诚意打动供应商，他也遇上了好时候。当时，传统分销模式面临渠道改革，“这种层层盘剥的方式会被淘汰。”解决了供应链问题，杨银芬还想到了用新思路运作零食：以OEM定制模式输入品牌，让上游供应商提供标准化生产供货。

　　既然要走品牌化路线，良品铺子就不能再是一家散装售卖模式的零食店了。

　　2010年上半年，顶着市场压力和消费者的不理解，良品铺子用三个月的时间，硬是把散装零食改成了标准小包装。杨银芬对《天下网商》记者坦言，这么做的初衷是为了规避食品安全风险，因为熟制品暴露在空气中，很容易变质，“当时消费者很有意见，认为我们把包装的费用也转嫁给了他们，而且散装的坚果确实香气扑鼻，还能招揽消费者，但如果还坚持卖散装，那我们品牌绝对会在竞争中败下阵来。”

　　而在那年，良品铺子在线下最大的竞争对手来伊份，也进入了武汉。

　　为了做出差异化的产品，良品铺子主动出击。杨银芬说，他们会先研究消费者的需求和流行趋势，判断出下一季上新哪些品类，然后，通过自建的国家标准实验室研究出每个产品的质量标准，最后才找供应商制造贴牌产品。

　　零食这个行业以前标准不建全，各厂商都是依照经验来判断产品好坏。于是，理工男出身的杨银芬结合家电生产检核标准，亲自带队撰写品控质检书，建立起行业第一个超过1500个SKU的数字化质控标准库。如今，这些产品会经过感官标准和理化标准两重筛选。理化方面按照国家标准最高等级执行，而良品铺子的严苛更体现在感官标准：对品种、产地、加工方法均有细分。比如，葵花籽需要用鼓风机吹走空壳，而对于一枚碧根果，有多少肉、多少壳，接在一起多长，颗粒的均匀度，也都在计较范围之内。

　　“我敢说坚果这个品类，国内没有比我们要求高的。”杨银芬说。

　　随着公司做大，良品铺子渐渐发现，自己在面对供应商时变得更有话语权。但杨银芬要求，采购团队不能毫无理由地让供应商降价，除非能找到降价理由：无论是原料辅料降价，还是生产工艺的提高。并且，要给供应商留出合理的利润。

　　在他看来，这一方面是出于生意上对供应商的尊重，另一方面则是通过透明的成本核算体系和建立信任关系保证原料的优质和价格的合理。

　　来自供应商的支持

　　杨银芬可能没有想到，这个朴素的道理会帮助良品铺子在一次风波中免于夭折。

　　2010年年初，由于经营理念的分歧，良品铺子经历了一次股东分家，公司的资产被重新分配，现金流因此大大缩减。

　　对于一直坚持重模式的良品铺子来说，这是一次重大打击，因为现金流往往就是企业的命脉。幸运的是，良品铺子拿到了今日资本的7000多万元的融资，解了燃眉之急。而在另一头，供应商的宽容也帮了大忙。

　　“我们那时候跟很多供应商打过电话”，杨银芬说，“之前，良品铺子都会在春节前结算账期，但2010年，由于资金紧张，我们没有钱去付，还进来很多货，就只能告诉供应商货款可能会延迟，让大家支持一下。”

　　他始终认为零食行业的供应链问题并非金钱能够解决。每年，良品铺子还会告诉它的供应商们该年的发展计划，提示工厂该扩大多少产能。“我们不会鼓励供应商用增加产能的手法来降价，要带动供应商的良性发展。我的店开得多，没有产品支撑不行。”除了与供应商联合研发产品，良品铺子还组建了自己的独立产品研发团队，比如最近刚和獐子岛及中国海洋大学一起，联合成立了中国海洋零食研究中心，在零食营养、新品类创新方面进行不断研发。目前这部分产品占比为10%左右。

　　杨银芬坦言，一些自有产品做得还不够好，但他希望这方面能有新思路，研发出一些少添加或者无添加的短保质期产品，破除人们“零食不健康”的刻板印象。

　　他对记者说，原先良品铺子是不卖糖果的，因为创始团队认为糖果有违健康理念。但在参观了德国一家做橡皮糖的工厂后，他发现糖果也可以做得既漂亮又美味，还能补充体能，关键在于原料用适量好糖，而非果胶。

　　然而，许多消费者已经习惯了“重口味零食”，如何保持产品的纯粹性，又能满足人们的口腹之欲?这是产品研发过程中的首要难题。

　　在研发过程中，良品铺子还找到了一些匠人合作。他们想把笋和莲子做成开盖即食的零食，甚至还想挖掘各地的名小吃。但更大的困难在于，这类产品工业化的难度较高，而相对较短的保质期又对运营效率提出了挑战。

　　在杨银芬心里，他希望能赋予产品更多的情感价值。场景化是他考虑的一个方向，他说，良品铺子在抓住传统的部分，如核桃、瓜子、花生、酥糖等老牌零食，同时不断引入时尚，如现在流行的凤梨干、草莓干等新式零食。

　　而杨银芬的焦虑可能是传统企业都在面临的阵痛。“我们一会讲品质，一会讲原料，一会讲经营，跟消费者的沟通还不够。”他发现用户群体一直在趋向年轻化转变，而企业的认知和这类消费者的感知之间存在差距。如何在互联网原生群体中树立起品牌形象，成了眼前的最大挑战。

　　电商时代的爱与恨

　　要与消费者沟通，电商恐怕是最容易想到的一条路径，进军电商，会给这家生长于线下的零食企业带来什么样的转机?

　　“2015年做完电商这一年，我感觉良品铺子的生存通道被打开了很多，”杨银芬告诉《天下网商》，“2015年电商业务实现了12亿元的目标，今年可以卖20个亿。”对他而言，通过电商渠道对用户行为偏好进行记录，对于一家实体零售企业来说，有更大的意义。

　　作为良品铺子电商部门的一号员工，平台事业部的营运总监苏华见证了它发展的全过程。

　　2011年3月，良品铺子开始筹划做电商。当时的苏华还是人力资源部的负责人，他花了整整三个月来招揽适合做电商的人才，“见了十几个人，没一个是满意的”。为了在招聘时拥有下判断的能力，他逐渐开始学习一些基础的电商知识，经过这三个月的打磨，他自己反倒成了最合适的人选。

　　摆在苏华面前的问题，除了缺乏人才和经验，还有更严重的产品问题。良品铺子在线下以散装称重为主要销售模式，虽然方便，但难以通过电商渠道销售。

　　那时，同在武汉的周黑鸭在线上的年销售额已经达到几千万。坚果类目也在预热中，当时的市场老大是新农哥，2010年就卖出了5000万元。而三只松鼠的前身壳壳果、百草味等品牌也早已布局。

　　尽管良品铺子的坚果品种更全，供应链更有优势，苏华还是硬着头皮卖了一年的散装零食。2011年，良品铺子在线上销售额为200万元。2012年，电商团队增至十余人，销售额达到1800万元。

　　在做了一年电商以后，良品铺子形成了相对稳定的出货规模，苏华有了把电商做好的信心，但也越来越感觉到小包装的发货速度严重制约了电商业务的发展，“卖散装零食，仓库摆20个电子秤也不够，改包装势在必行。”

　　这一改，从2013年到2015年，良品铺子的线上销售额逐渐从8000多万元、4.2亿元增长到12亿元。

　　从运营角度，苏华并没有把成功的经验归结于“打爆款”。即使是良品铺子在线上销量最好的夏威夷果，跟纯互联网品牌TOP商家的销量仍有差距。“他们对打爆款有经验，宁愿亏本也要维持市场地位，我们不是。”

　　良品铺子的思路在于，把市场空间足够大的品类做成店内销量最高的商品。苏华相信，无论从引流、服务还是拉新的角度，这都是必需商品。

　　这也导致了良品铺子在品牌端一直存在“识别模糊”的问题，除了“零食”这个泛概念，它并没有一个像坚果那样的强势品类。但苏华认为，“丰富”是良品铺子的核心竞争力之一，“在规模达到十亿级时，早就不是靠某一个单品能解决的问题了，而是全品类竞争。顾客的口味会变化，总吃一个东西会吃腻的，坚果毕竟也只是零食的一种。”苏华说。

　　今年以来，良品铺子开始以每个月30-40款的速度上新。相比于线下的1500个SKU，电商方面则有400多个SKU。在他们看来，新品类值得依赖，苏华表示，未来可能会有5000个SKU。

　　而在SKU扩大之后，良品铺子的零食可能还会分成几档。杨银芬说他们正在筹划用不同的产品线来打不同的人群，比如开辟出一组原料、工艺全进口的高端系列产品。

　　真正让杨银芬等人头疼的还是线上的品牌定位问题。

　　近两个月来，他天天带着公司高管思考如何重新树立品牌。如果说要靠独特、差异化的产品打动人，消费群体选择和沟通的方式也很重要。

　　“我一直想把它做成时尚有趣，代表年轻消费者的首选品牌。”杨银芬说，“我们打算聚焦人群，只服务于挑剔和讲究的人。”

　　在天下网商特约分析师狄华明(花名：贺曼)看来，对于良品铺子这样体量的商家，相对于树立子品牌，先做好某个细分产品可能更有用。他说，在自有产品上，如果能围绕“良品”这个概念深度挖掘，可以增强话语权，形成品牌的差异化。

　　“核桃TV”的诞生

　　杨银芬之所以会有这样的想法，是因为良品铺子一直在尝试和消费者通过内容进行沟通。而这些内容，来自于良品铺子的社交事业部。

　　现在，良品铺子拥有一个接近600万粉丝的微信服务号，两个粉丝数分别为126万和51万的微博号，以及180万粉丝的百度贴吧。虽然是通过微信早期红利以及活动积累的粉丝，但这一数字仍然非常庞大。就微信而言，几乎等同于业内著名的大号“罗辑思维”目前的粉丝数。

　　借着微信端10万+阅读量的势能，良品铺子已经意识到了内容的重要性，不仅开始在图文上下功夫，甚至开始做综艺节目，推出了自己的台标“核桃TV”。

　　每月招募粉丝去海外旅行，每周推美食制作视频，以及根据热点做搞怪配音视频......现社交电商事业部由80后总监段文负责，并引入武汉当地的电台DJ黎明负责内容版块，带着一帮90后员工“脑洞大开”，包括一个15人的视频组，有制片人、编导、策划、摄影师、剪辑，实行完整的制片人制度，保障成片的质量。

　　“之前我们做互动内容的时候学习杜蕾斯，做社群的时候学习小米，做到另一个层次后，就开始找全国优秀的团队去学，现在完全是自己在创新和找模式、找定位。”段文说。

　　良品铺子也在尝试着在深圳、成都、武汉三地做社群试验，通过一些核心的KOL组织线下活动，“我们正在寻找问题和总结经验，接下来，会逐渐复制。”

　　送你一份全渠道攻略

　　杨银芬常对人说：“我们第一是一家技术公司，第二是一家传媒公司。”

　　这两条线的交集在于门店、O2O本地生活以及电商系统的全渠道融合。良品铺子在尝试用新的方式跟消费者沟通，将场景感带入。

　　2013年起采用的“托管加盟”模式在这时候或许也无意间帮了大忙。如今，占比三成的良品铺子加盟店仍然采用的是直营店的管理模式，加盟商只提供资金和门店资源，并不涉足管理。而这让良品铺子的全渠道建设有了更稳固的基础。

　　良品铺子的全渠道，会有哪些表现形式?

　　其一，媒介信息的联动。

　　在杨银芬的设想中，良品铺子的2000多家门店差不多有一半可以装上显示屏，他认为这可以成为一个不弱于分众的流量入口。

　　“每天至少有100万的人流量，目前门店每天的客单数在25万~30万单，一只手提袋就可以影响至少5个人。”不过，这个流量依附于零食给消费者的体验。

　　段文提到了一个更夸张的例子：“每家新门店会装4块显示屏，放在橱窗和进店位置。深圳门店开业时，这些显示屏放着我们拍的组织粉丝去沙巴岛玩的视频，节目有20分钟。虽然当地对良品铺子的认知比较低，但好玩好看的内容聚集起了一批顾客，直到放完才慢慢散去，这个反馈让我们觉得做内容是有价值的。”

　　更多的营销手段会搬到线上。比如，良品铺子现在和神州租车合作，微信上的试吃和互动活动，还有腾讯的自媒体视频合作，都不再按照区域来做划分。这在杨银芬看来，也是良品铺子从区域性品牌向全国性电商品牌过渡的契机。

　　有趣的是，他透露说良品铺子目前电商销量最好的地区并没有门店，而是广东省、江浙沪等地区。而根据第一财经商业数据中心6月17日发布的《中国线上零食消费趋势报告》显示，这些是全国最热爱线上零食消费的地区。

　　其二，供应链的整合。

　　良品铺子还和IBM及SAP进行合作，试图将自己的ERP、WMS以及CRM系统打通，实现信息的共享。

　　曾先后在甲骨文、苏宁、唯品会任职的信息技术副总裁徐明统筹着这项工作。“现在我们在各个电商平台都有店，订单统一管理之后，可以集中管理到同一套OMS管理，根据用户地址，在哪个地区，就发送到相应的WMS发货。”他说，“线上线下的商品供应链体系整合为一套后，就能统一管理。”

　　这可以说是大部分品牌试图做全渠道的难点。接着，良品铺子把第三方的本地生活平台打通。在门店覆盖的城市，只要当地的配送有合作的服务商，所有的门店都可以直接搬到线上。库存信息与门店实时共享，用户可以选择就近配送和门店自提。

　　在此之前，良品铺子的线下门店如果要做外卖，就只能靠店员手动输入信息和记录库存，效率非常低。

　　2015年8月和2016年6月，良品铺子先后完成了两期的信息系统建设。

　　之后，良品铺子可以开始尝试一些此前想都不敢想的玩法：比如，将门店的供货配送频率提高，让其成为电商物流的一部分，或是通过门店来退换货。

　　其三，会员信息的共享以及门店的数字化。

　　“我们线下的门店原来后端管理好多都是用的人工。”徐明说。而在门店订单统一处理之后，少量运营人员就可以管理大量店铺。比如门店外卖这一块，良品铺子目前只有十几名运营人员，却可以轻松操作繁杂的业务。

　　徐明还希望能通过这套系统建立场景：比如，可以通过近场技术感应并读取会员信息;通过门店可以做网络预售;通过线下门店的二维码安置，扩充数字化的展示墙，甚至实现每样商品的AR信息读取。

　　尽管只实现了其中几种，但徐明表示，有了中后台的支撑之后，前端遇到一个新的场景，加进来就会很快，全渠道支持的场景将达到几十种之多。

　　杨银芬告诉《天下网商》，良品铺子做全渠道零售的模式，核心出发点在于想让消费者用自己喜欢的方式来接触到产品和服务。

　　“我们也在跟支付宝合作，做自己的CRM系统，消费者带着手机，可以认得他是谁，对什么产品感兴趣，对什么优惠方式感兴趣，有什么权益。”他说，“我们按这个思路去做，在消费者维度把商品的信息打通。”

　　即使在电商时代，杨银芬仍旧非常看重门店，他认为零食品类有冲动消费的特性，而门店的价值在于能为消费者提供及时性和面对面的服务，方便他们体验，这是电商无法替代的。

　　不过，他对门店的要求也在发生着改变：要有品牌感，做成旗舰店、体验店，并且通过数据支撑，让不同的门店能够优化自己的产品结构。

　　或许，零售的终极形态还远未出现。现在的布局可能会是未来爆发的基础，也可能归于尘土。

　　谈到最近的工作，杨银芬表示自己一直处在“不正常的繁忙状态”。在信息系统大动刀斧之时，他也想改变门店的流程管理，“业务变化实在太快了。”而他的理想是把公司做成小前端大后台。“电商已经改了，门店马上要改，后端做服务，决策前移，做成自驱动的组织架构，打破原来多层级、职能式的组织结构，减少决策层级。电商已经变成小组了，事业部层级管理职能只做资源和能力培养，业务经营审批权全部拿掉。”

　　杨银芬也说起了刚刚在上海开完的董事会。大股东徐新希望良品铺子坚持做自己，“千万不要为了一时的利益去出卖未来”。

　　尽管已经占据了零食零售行业第一的市场份额，银行账上有超过10亿的现金，他还是曾经问过徐新：“别人都上市了，我们没有上市，真没有关系?”徐新说：“只要你不慌，我没什么好慌的。”