2016年12月30日，华侨城集团公司(以下简称“华侨城集团”)总经理、华侨城股份公司(以下简称“华侨城A”)董事长段先念在新年致辞中向员工展示集团一年来的成绩单。
从凤凰小镇、甘坑新镇、大鹏文化旅游带、光明新城等项目的破土而出，到华侨城扎根成都，安仁、天回、黄龙溪、海螺沟等项目落地生根，再到华侨城挥军云南以及重新规划海南旅游新格局，这一切只是华侨城“造城”的一个缩影。
按照段先念的想法，围绕“文化+旅游+城镇化”、“旅游+互联网+金融”战略，华侨城正加速在全国范围内布点布局。同时深圳市委市政府大力支持华侨城在深圳推行新型城镇化项目，华侨城目前与深圳市各区签订了多个项目，计划在深圳再造6-7个华侨城，未来将产生显著的社会效益和可观的经济效益。
据媒体报道，华侨城在自然风景区和文化旅游小镇项目开发方面，2016年5-11月已累计投资5000亿元。接下来，华侨城的野心是构建100座具有中国传统民俗文化的特色小镇。
显然，华侨城在下一盘大棋。执牛耳者便是段先念。这位曾以“曲江模式”著称的原西安副市长，正试图用自己过去的先进经验，去勾画一家央企的转型新思路。
不过，轰轰烈烈的“造城”行为下，华侨城如何平衡速度与盈利?动辄百亿千亿的投资、漫长的项目开发及回报周期，都让这盘棋局变得格外精彩与不确定。
时代周报记者三次致电华侨城集团董秘处，询问文旅项目具体进展及后续规划，均无人接听。
豪掷5000亿造城
2014年2月，段先念空降华侨城集团接替任克雷担任集团总经理。2015年9月，段先念在刘平春离任后正式接任华侨城A董事长一职。
挑战也接踵而至。在段先念出任华侨城A董事长一职尚不足一个月，2015年10月16日华侨城A发布2015年第三季度业绩报告。年初至报告期末华侨城实现营业收入174.36亿元,同比下降9.16%;实现归属母公司净利润24.91 亿元，同比下降11.46%。
有分析认为，华侨城A必须寻找新的业绩增长点，创造新的盈利模式，降低房地产业务比重，重点发展文化旅游产业更容易被资本市场看好。不过，随着近年来大型房企“蜂拥”进入旅游地产，外部挑战亦日渐增多，而华侨城沿用已久的“旅游+地产”的模式显然难以再满足市场需求。
2015年8月，段先念以“我们的华侨城”为题，与公司员工探索华侨城未来将向何处去。“我们看到万科、万达都在进军旅游业，未来的住宅、商场设计都要考虑互联网的需求，传统的建筑设计和生活组织都将发生巨大的变革。因此，我提出三个转型思路：一是继续推进’旅游+地产’的创业模式;二是创新’旅游+互联网+金融’的补偿模式;三是深耕‘文化+旅游+城镇化’的发展模式。”
作为西安“曲江模式”的缔造者，段先念意图在华侨城的发展上借鉴这种思维。
《西安曲江模式：一座城市的文化穿越》一书将“曲江模式”的具体操作手法归纳为“倒序法”，即先一次把城市做足，再让产业进来，资本进来。简单来说，曲江模式就是一种“文化+旅游+城市”的模式。这与段先念提出的“旅游+地产”、“文化+旅游+城镇化”的发展模式颇为相似。
近年来，“曲江模式”被当作样板在全国各地得以迅速复制。有关专家曾指出，曲江模式的文化扩张本质是商业风暴，而风暴过后留下的只能是一堆建筑垃圾。
不过，段先念试图让所有人明白他的本意。他曾指正媒体称，曲江不是“文化搭台、经济唱戏”，而是“经济搭台，文化唱戏”。
这种模式是否会复制到华侨城的项目上?有报道指出，段先念并非照搬曲江模式，“曲江模式十分依赖政府和文化支持，而华侨城模式则相对更为独立”。
易居研究院智库中心研究总监严跃进告诉时代周报记者，曲江模式和华侨城目前的模式有一个本质的区别，即曲江模式实际上更多地是从文物资源的发展角度进行的，而华侨城模式主要是对一些文旅资源的挖掘。“曲江模式之所以成功，和曲江新区本身规划较好有关系。所以对于华侨城来说，后续关键是要和地方政府的规划积极进行配合。”
即便伴随着争议，段先念仍一直在为自己的构想奔走。在段先念看来，华侨城的产业终极选择永远是“旅游”。“文化、房地产、金融、互联网都是我们做大旅游，保持‘亚洲第一、世界第四’的手段和物质基础。”
这种奔走在2016年来得更为频繁。
2016年5月29日，华侨城集团分别与成都市各区县政府签订了“文化北城核心区项目”、“安仁项目”、“黄龙溪项目”三项合作意向协议。其中文化北城项目华侨城将投资600亿元，安仁预计投资100亿元，黄龙溪预计投资500亿元。
6月14日，华侨城集团与云南省政府合作打造“昆大丽”“昆玉红”“昆腾瑞”三条精品旅游线路及景区景点开发建设，涉及总投资逾千亿元。
12月20日，华侨城集团与郑州市中原新区管委会签署战略合作协议，打造中原华侨城大型文化旅游项目，涉及投资500亿元人民币。
12月28日，南昌市国土资源局举行网上土拍，华侨城一举拿下西湖区朝阳新城象湖之滨6宗地块，这也标志着兜兜转转两年多的南昌华侨城项目终于有了实质性的进展。
12月15日下午，段先念在集团内部发表《我们别无选择》讲话。在段先念看来，华侨城做城镇化项目时一定要学会“以点带面、重点突破”的方法论，要学习塔山战役，学会确立关键路线。“塔山是辽沈战役的关键路线，塔山拿下来，解放全国的时间就提前了。(集团)每个板块都要给自己定一个‘塔山’，把‘塔山’攻下来就成功了。”
据媒体报道，2016年5-11月，华侨城在自然风景区和文化旅游小镇项目开发方面，已累积投资5000亿元。
按照华侨城的规划，未来的华侨城“文化+旅游+城镇化”战略，将通过PPP模式，与政府、城镇和社会资本广泛合作，构建100座具有中国传统民俗文化的特色小镇。
小镇多了，何来特色?
为何华侨城城镇化项目要如此迅速铺开?段先念曾在一次内部讲话中透露，速度问题实际是一个政治问题。“各项目公司要把‘有质量前提下的发展速度’放在头等地位，同时该项工作须纳入考核体系。”
不过，特色小镇的大量建设，风险也伴随其中。
2016年7月20日，住建部等三部委发布《关于开展特色小镇培育工作的通知》，决定在全国范围开展特色小镇培育工作，计划到2020年，培育1000个左右的特色小镇。
在中国城市和小城镇发展改革中心智慧低碳城市处处长郑明媚看来，特色小镇存在有些地方赶热点和“赶时髦”的问题。“特色小镇的建设不能急功近利，更多还是需要通过规划吸引投资、引入产业。而不是机械式的，产业根植性都没有的情况下就建设，这样只会造成资源的浪费。”
新城控股副总裁欧阳捷也告诉时代周报记者，国家层面扶持1000个小镇，省级政府就会扶持100个，各省辖市政府再各自扶持几十个，全国将有多少特色小镇平地冒出来呢?中国容得下这么多的特色小镇吗?这么多的特色小镇还有特色吗?段先念对此也承认，城镇化建设不能“千镇一面”。
除“千镇一面”难题外，华侨城还需面对文旅地产项目漫长的开发期和培育期问题，其中首当其冲的就是文旅项目庞大的资金沉淀问题。国金证券研报指出，华侨城模式或面临旅游文化综合体和地产项目回报期长,业绩反馈较慢等问题。
对此，华侨城的应对方法是与产业资本、金融寡头和互联网大鳄进行深度合作保证现金流。
2016年11月24日，国家开发银行与华侨城签订战略合作框架协议，国开行首期授信1200亿元积极支持华侨城的发展战略。12月15日下午，华侨城集团与中保投资有限责任公司签订战略合作协议。双方意向合作融资总量预计为1000亿元人民币。
值得注意的一个细节是，在华侨城推进“旅游+互联网+金融”、深耕“文化+旅游+城镇化”的发展模式时，作为华侨城集团旗下上市平台的华侨城A一直没有大动作，签约项目均由华侨城集团完成。这是否意味着华侨城A将改变经营思路?
华侨城对此的解释是，利用华侨城集团整体优势，可优先抓住利于集团和华侨城股份公司发展的优质资源与合作机遇;并承担起项目开发中前期重资产、高投入、低回报的基础建设阶段，对效率低、内部收益率较低、需长期持有的项目进行投资、前期培育和开发。
“华侨城股A层面将继续运营短平快、轻资产、可以产生即期效益的文化旅游项目和地产项目，并在未来陆续接棒开发由集团孵化成熟、内部收益率达标的项目。”
2016年，华侨城A着实拿到了一份不错的成绩单。2016年10月28日，华侨城A公告显示，2016年1-3季度，公司营业收入190.5亿元，同比增长9.25%;归属于上市公司股东的净利润29.17亿元，同比增长17.09%。
城镇化业务发展需要狼性
与轰轰烈烈的造城运动并行的是人事上的调整。
2015年9月，华侨城集团元老级班底包括董事长刘平春、党委常委侯松容、副总经理吴斯远等人职务相继离任。
时隔不到一年，2016年8月8日，国资委发布三项有关华侨城集团人事变动的通知。其中，免去陈剑的党委常委职务，免去苏征的华侨城集团公司党委副书记、党委常委、纪委书记职务，同时任命宗坚为华侨城集团公司党委副书记。
时代周报记者梳理宗坚的履历发现，宗坚出生于1962年，曾任乌鲁木齐铁路分局副局长、党委常委及中国诚通集团中国包装总公司总经理、党委书记。
不难看出，宗坚有着铁路经营的管理经历，此番“空降”，或是出于为以后华侨城开辟“一带一路”与PPP旅游交通项目管理奠定基础。此外，有评论指出，华侨城高层有意做大做强旗下“华力包装贸易有限公司”的资产经营，而宗坚此前曾是中国包装总公司总经理，极富管理经验。
多轮人事调整后，一批元老的退去给以段先念为首的新一代华侨城领导班子更大的施展空间。
兵马未动，粮草先行。在段先念主导下，华侨城开始对中层正职选拔和使用进行改革，具体而言，便是起用年轻人、采用竞争上岗模式、充分授权、推进合伙人制度与持股激励、推进中层正职“组阁制”五大举措，“员工年轻化是当务之急，我们要通过薪酬和成长机会改善，给予年轻人充分发展的舞台，营造一个能进能出鼓励创新的环境。”段先念表示。
2016年11月15日，深圳华侨城股份有限公司发布第七届董事会第一次会议决议公告，宣布选举段先念担任公司第七届董事会董事长等议案。
与此同时，本次董事会议还通过了聘请王晓雯担任公司总裁;聘请姚军、陈剑、张立勇、倪征担任公司副总裁;聘请何海滨担任公司总会计师;聘请关山担任公司第七届董事会秘书等议案。
从上述华侨城高管资料不难看出，这支队伍多为65后、70后，正契合了段先念提出的队伍年轻化构想。其中现任华侨城集团党委副书记、董事、总裁王晓雯出生于1969年;华侨城党委常委刘凤喜出生于1971年。华侨城A副总裁张立勇与倪征分别出生于1965年与1968年。华侨城A总会计师何海滨与华侨城A董事会秘书关山均是70后，分别出生于1974年和1971年。
以段先念为首的新一代华侨城领导班子正式走向前台，但挑战依旧存在。曾有华侨城高管直言，随着企业规模的不断扩大，华侨城目前面临的管理挑战逐渐增大，比如管理层级过多，审批程序繁杂，决策效率低下等，“尤其是各级管理人员背景复杂，价值观和行为方式越来越官僚化”。
为此，段先念严厉指出，我们反对层层审批、人人汇报的决策程序;厌恶不懂装懂，“挑不出问题显得没水平”的官僚作风;提倡分管领导提案责任制，主要领导否决责任制，所有领导集体决策责任制;应该让“听得见炮声的前线指挥员去决定何时开炮”。
早在2016年8月1日，华侨城A半年工作会上，段先念在名为《我们要改革》的内部讲话中便提到，华侨城已经到了非改革不可的时候。“我们的体制机制太陈旧，跟不上时代的要求。”
于是，段先念将原有的“集团事业部+子公司”的管理架构作出调整。其调整方向类似万达集团，划分成文化旅游集团、金融集团等，而“旅游+地产”的传统模式业务将根据项目地理位置划分成东西南北中几大战区。在接受时代周报记者采访时，华侨城分公司一位员工确认了上述架构调整。
华侨城A副总裁陈跃华表示，“战区”组织架构非常适合城镇化业务，体现了“果断拿资源”、“有创新和创意”的“狼性”。
创新，对于眼下的华侨城来说显得尤为迫切。
为开拓集团高层管理者创新思维与国际视野，华侨城在2016年相继组织两次集团高管赴以色列考察，以期学习探索犹太民族创新、创业的基因文化。两批学员分别由华侨城党委副书记宗坚和王晓雯带队，其中第二批学员人数近60名。
有华侨城高层甚至建议集团需尽快成立创新研究院，负责整个集团的发展趋势研究和知识沉淀。
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