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独家:为什么永辉红标店你学不会?

开店头条
2017-05-29      来源: 联商网     作者: 专栏作者franke

摘要:恰逢有幸在永辉一年半的工作结束,看了黄铁鹰先生的研究成果《海底捞你学不会》,引起相似的共鸣。进入永辉就抱着研究、学习它的生鲜奥秘的心态,写下此文,也算是对这段职业生涯的学习总结 。


联商专栏:恰逢有幸在永辉一年半的工作结束,看了黄铁鹰先生的研究成果《海底捞你学不会》,引起相似的共鸣。进入永辉就抱着研究、学习它的生鲜奥秘的心态,写下此文,也算是对这段职业生涯的学习总结。

一年半不算长,还算不上老永辉人,本不够格班门弄斧,但我与十几位在永辉打拼十几年、与永辉共成长的老永辉聊过一个话题:“永辉的核心竞争力公认是生鲜,但永辉生鲜的核心竞争力是什么”?可能因为他们一直身处其中,对各项制度、流程都觉得理所应当,天经地义就该如此做,所以说不出所以然。这就是不识庐山真面目,只缘身在此山中。恰巧我一共在4家上市的实体大卖场工作过,3家港股1家内地,先经过合资内资大卖场,业内俗称较为正统的经营体系沉浸,然后在永辉耳熏目染,以货比货,结果感概颇多。

特意说是“永辉红标店”是因为,近两年永辉门店分为了“永辉超市”和“bravo超市”两种,永辉超市沿用原有的红色系CIS,内部简称红标店;bravo超市采用新的绿色系CIS,内部简称绿标店。我以下论述的全部是红标店,代表正宗永辉,以下不再赘述,简称永辉。

而绿标店的经营,借用网络上一位学者的话:“正在经行一场自我阉割式的革命,可能练成东方不败,也可能没被竞争者打败反而自己把自己革掉” 。绿标的改革之心、创新之心、互联网之心是企业进步所必须,但列宁说过“真理多行一步就是谬误”。

进入正题,永辉生鲜的核心竞争力是什么?

能从门店前端看到的陈列、品项、定价、排班,这都是结果,而不是源头,不是真正的核心。近几年各超市都从永辉挖店长、生鲜经理、生鲜课长,我在进入永辉之前也接触过从永辉挖来的干部。他们能从永辉带来的这些前端营运规范SOP,但是说不出最初为什么会这样规定,知其然不知其所以然。照做一年之后,生鲜排面是好看多了,但生鲜业绩、来客小幅增长后再难上个台阶,始终赶不上正宗永辉。

我认为就是因为没有理解、抓住2点核心源头。

一、客观条件:两套ERP逻辑。

二、主观条件:生鲜情怀,即生鲜第一的企业文化和基因。

一、客观条件:永辉生鲜ERP

很多传统的大卖场、超市的老板比较重视营运、采购部门,对IT人员以运维、保养为主,ERP主要靠外购,自主开发不多。而市面上能买到的国产超市ERP基本都源自欧美超市的架构,例如CF\WAL\高鑫,自主开发也以杂货、百货商品的需求和经营逻辑为主。

唯有永辉生鲜人员,自主提出了2套核心经营逻辑:

1、磅秤码6级划分。

2、子母码、组合码、转码的综合运用。

其它所有操作界面、报表、流程都围绕这两套逻辑展开,所以我说永辉生鲜的核心竞争力,在客观方面是这 “两套ERP逻辑”。

首先说磅秤码,绝大多数超市的收银机、磅秤机上都有,但背后的经理、课长、员工对应的权限、流程、职责是完全不一样的。恪于商业机密原则,不能详写各条SOP营运规范,简而言之,其它超市,包括WAL/CF等,把生鲜商品等同于杂货百货商品看待,认为商品是有一个标准状态或级别的,所以改变级别是种异常,是需要审批的。这与欧美农业更为规范化,农业协会和农户对生鲜商品的分级比较规范也有关系。

唯有永辉生鲜人,出身于中国菜市场,没有这种成见,天生认为:生鲜商品没有固定的、标准的状态或级别!所以在整个供应链加零售全流程,生鲜商品的级别可以在基层员工手中变换。这个观念虽然源自草芥菜场,但是能够坚持和发挥到大卖场中,是中国人了不起的创新!

对于在欧美本土的大卖场ERP我不确定,但向中国的WAL/CF等外资大卖场的朋友了解,他们是没有这种逻辑的,所以生鲜与杂货百货不会有根本不同。永辉生鲜逻辑很可能在全球零售业中也是独一无二的!

其次说,子母码组合码转码,这些是生鲜逻辑的提升、扩展。子母码组合码在不少大卖场的ERP中也有,但是是为杂百研发的,在子母码之间的销售、库存调整、统计、监控等方面有诸多不同。

总而言之,永辉对生鲜商品的这种与众不同的理解,才是真正的核心竞争力。只有先有这种理解,才能明白后续所有流程、权限的设定缘由。无法理解这种缘由,是目前很多超市学习永辉,只学会前端陈列就无法更深入的根本原因。以总部在北京的某内地零售集团为例,2010年就出了副总裁级的二百多页的调研报告,把永辉北京最好的门店鲁谷店的陈列、品项、定价查了个底朝天,课长经理店长高经也挖了不少,但学了五六年也不到永辉的水平。

二、主观条件:生鲜情怀,即生鲜第一的企业文化和基因。

我先讲客观,因为那些比较容易讲清楚,真要模仿,国内很多软件公司,甚至大卖场自己的IT也能研发,但更复杂更难的是企业文化和基因的培养。

我深深敬佩黄铁鹰先生,他深刻地分析出为什么那么多模仿者学不会海底捞。因为老板的基因不一样,没有那个理解带不出那个企业文化,就无法下决心定出那些权限、流程。

这些年各大卖场挖了不少永辉的干部,主要的SOP规范都流传出来了,百度一下都有不少,但彻底实施的大卖场有谁?为什么老板不敢实施?用武汉一家国有零售集团老总的话说:葵花宝典没看时很想看,一看吓一跳。

永辉创始人张轩松的创业史百度上很详细,与WAL/CF等成熟大卖场进入国内不同,永辉是从零开始、由小做大的。面积由小变大逐步增加,大部类一个一个增加,创业元老很多出身于蓬蒿菜贩、草芥鱼贩,生鲜、食品、服饰、加工四大事业部不是一天形成的,所以去看永辉红标编号五十以内的老店,很多让人感觉不是一家店,而是四家店的合体。所以永辉一直有分权、授权,权责下放一线的传统。

而传统大卖场讲究防控,例如沃尔玛的资产保全部AP权力非常大,因为跨国管理的廉政管理非常困难;再例如某上海国企零售集团,财务部有权否定经营部门的需求,因为国企对廉政问题非常敏感。

既要权责下放、讲求效率,又要廉政防控,在收放之间,永辉也有几次变革。经营不可能一帆风顺。前几年前永辉人资总裁柴总制订、推广的“永辉合伙人计划”就是根植于永辉基因,进行提升、发挥,目前看起来利大于弊。

杂百经营可以重收轻放,但生鲜经营一收就死。所以永辉生鲜员工权责、收入、编制占比,比同店同级的杂百同仁要高,有些甚至达到一倍以上。即生鲜员工人数是杂百一倍,人均工资是杂百一倍,简称双倍模式。当然这不是一天形成的,我再次强调永辉生鲜不像外资大卖场有现成的模式,而是郑总等生鲜创始人筚路蓝缕、不断打磨,一点点形成这种“一切以生鲜为先,生鲜人事事必争第一”的企业文化,逐渐把内部人才、资金等资源都引向生鲜倾斜。显像标志之一就是,永辉生鲜能形成自己的6级磅秤码体系,永辉杂百却只有商品6态促销4级,与RT商品8态促销9级、WU商品14态促销9级相比,精细化程度相差甚远。

2013年前,我在联商网上发表一篇小文,论述大润发的核心竞争力,不是它咄咄逼人的市调和促销策略、严密的营运规范、铁面无私的稽核,而是制订这一促销策略,推动营运专员制订规范,审核这些营运规范的人:黄明端。

今日我要说,永辉学不会的是它的基因,生鲜第一的企业文化。

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关键字: 超市
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