相信最近大家都听说百丽停牌的消息，这个曾市值千亿的中国鞋王，据传以440亿的价格折价变卖，尽管近年来百丽国际积极应对，不断做出了一系列的调整动作，但仍然未能改变业绩持续的下滑，一代鞋王的陨落，不由得引发我们思考，在这个互联网时代，我们到底应该怎么办?在我们的眼前，旧世界正在崩塌，新世界的曙光尚未升起……
在转型期，企业家忽然发现：
1.过去的成功模式，比如说单纯追求生产规模的模式，跑马圈地的营销模式，已经无法继续成功。
2.信息差不再存在，靠机会、靠政策或者是靠关系、靠投机，不再是机会。
3.企业家忽然不再自信，集体陷入对未来的不可知的迷茫和忧虑。
但在这个混沌当中的一线曙光，让我们重新思考：工作的意义、坚守的价值、组织的模式、客户与产品，在这个新的商业社会必须被重新构造。今天我跟大家分享我在这几年间，如何重构企业价值系统的思考和行动。我们必须清晰的理解到，企业生存环境已经彻底颠覆，我们要做的不是修修补补，缺什么补什么，而是重构，彻底的重构。
一、重构企业家的人格
重构企业的价值系统，首先，要重构企业家的人格。企业重构是由内而外的，企业家的内心需要先重构，愿景与价值观来自于人的内心。现代管理之父德鲁克认为，领导力就是怎样将一个人的愿景，提升到更高层次的事业。也就是我们工作的意义是什么?坚守的价值是什么?怎么让个人和组织的价值融为一体。从这个方面来看，领导力最核心的任务就是理清企业的愿景、使命和价值观，帮助员工理解企业的事业，绩效以及如何去提升。
在当今信息极为丰富且透明的数字时代，构建开放式组织显得尤为重要。开放是组织需要，开放式组织的关键是创造开放的氛围，激发人们的激情，让人们愿意讲、敢讲，去吸引内部和外部的人积极参与，听取那些有才华的人士的建议，从而实现组织的潜力。开放式组织领导者的工作是为员工创造最适合的环境，让他们更好地工作。需要的是唤醒大家工作的激情，提升员工的参与度，它是360度全方位的责任心。
在这个前提下，领导力不再是技能，而是品格，未来型优秀的领导人应该具备什么样的品格?第一就是正直，在混沌与未知之中，需要遵循天道，天道与人道要一致，正直、诚实是领导者最根本的要求;领导力的第二个品格是真我，要回到原点，回到初心，这可能是开启人心的唯一途径;第三个特质，企业家需要一点执着，在知识经济时代，要完成创造性的工作，必须对所从事的事业有激情，领导者内心必须拥有超过所有人的投入和狂热，才能点燃追随者的希望与梦想。
人格可以重构吗?这就是人生最精妙之处，有道是心能凡夫，心能圣;每个人都是一半是圣贤一半是恶魔，关键是你要发挥哪一半。在盛和塾当中，我们看到听到很多这样的故事，有的企业家虽拥有万贯家财，每日灯红酒绿，但觉得与生活在“地狱”中无异。但当他一转念，明白工作与生活的意义，是为了员工幸福，甚至全人类的利益，立刻焕发巨大的能量，生活状态也发生改变，拒绝牌友、酒友和奢靡的生活，开始专注工作和学习，因他的转变，周边一切都开始转变，家庭更加幸福，企业的经营也开始迈上新台阶。明确人生的目的和意义，形成判断的基准，持续的付出行动，每日反省。这些都是人格重塑的重要步骤，稻盛和夫老先生所提出的人生成功方程式，一个人的成功=思维方式×能力×努力;人生即是一场修炼，目的是在谢幕之时能比开幕之初更加高尚一点;“六项精进”的自我修行方式等，稻盛哲学和盛和塾组织为迷茫中的企业家点亮了一盏明灯，我从2012年接触稻盛哲学，然后我和几位企业高管加入盛和塾，大力度在企业导入稻盛哲学，至今已经快5年了，稻盛哲学使我经营企业的动机更加纯粹，使企业的人心及环境得以改善，使员工了解到工作的意义，进而改善人际关系，使工作的过程更加愉悦，企业经营的成果也越来越好。
人格建设道理很简单，切入点就在“自我的当下一念中”。无论你选择什么样的切入点，“正”的信念殊途同归都是“利他”，一旦生信就应该去依止，最好你能有一个好的老师，一群充满正能量的同修，最重要的是自己马上行动，并保持不断的持续精进。
二、重构企业的战略
不同的愿景和价值观，将引导出不同的企业发展战略，确立企业愿景，是一个找到企业家的成功特质的过程。
什么是愿景，愿景就是企业家内心中的一个心智图像，描绘你的公司在未来是什么样子。通常企业家都在脑子里有个“愿景”，而战略则是一个蓝图，内容是公司未来更具体的轮廓和路径，愿景与战略是一个组织的精神支柱，因此，愿景必须要具有吸引力和独特性，企业家需要不断思考未来公司的样子，在不断思考中融入自己的思想及个人特质，这个思考称其为“战略性思考”。
因为每个人都有隐性的人格特质，比如说有一种分类是把人分为“神经质、外倾性、经验开放性、宜人性、认真性”五大特质。人格特质一定程度上决定了你的企业的战略选择，比如“冒险型、守成型、改革型和善后型”哪一种战略，愿景与战略也是把这些支撑企业家成功的隐性特质显性化的过程。因为清晰的愿景与战略可以影响参与者的投入程度，所以这个过程是赢在未来非常重要的一环，但很多企业家并不了解这一点。
新想象形成自己的战略，经历了艰苦的过程，我们几个贸易型服装代理商感受到来发展上的困惑，2014年决定在上海开展了具有未来意义的平台项目，但很快项目就遇到瓶颈，我想很多企业家跟我一样，其实是在深度思考之前先行动的，遭遇困难的时刻，倒逼我进行战略思考，因为项目需要融资继续下去，所以开始做商业计划，向投资机构路演，开始每次路演都会受到各种挑战和打击，起初我还觉得自己想的很清晰，后来越学习越明白差距，两年来跟几十个资本的大量接触，慢慢了解到未来的发展趋势，资本头脑中好项目的标准，企业的愿景、战略逐渐浮现出来，进而资源和人才也在过程中得到链接。
重构企业的愿景和战略是一个非常痛苦的过程，也是一个企业家内求的过程，需要经过长时间有深度的思考，同样需要外部资源和外脑的帮助，还要有正确的方法。一旦找到这个点，企业就有机会进行脱胎换骨的重生，所以说战略思考是非常重要的。
推荐一本书，叫《商业模式新生代》，介绍了用一个简单的蓝图工具来辅助战略思考。
三、重构企业的成长动力
彼得德鲁克提出，卓越的企业的四个核心问题是：
谁是企业的顾客，什么是顾客认可的价值?
企业的顾客战略是否与其经营战略相匹配?
企业能从顾客那里获得什么成果或价值?
1.谁是企业的顾客?这是最需要认真回答的一个根本问题，但也最容易被忽略。比如除了购买者和使用者，顾客还有很多分级，因为顾客是多身份多层面的，所以要区分谁是专家级客户，谁是粉丝客户谁是一般客户。2.顾客认可的价值。价值是顾客感知的结果。就是我们经常说的痛点，通常这个感知经常被忽略，比如说在滴滴打车出现之前，我们认为站在太阳下或雨地里等车是一个正常的情况，正是这种顾客的痛点蕴含着巨大的机会，我们做产品创新一定不要基于自己的角度或者是技术的角度，而根本上要求从客户可感知的角度。而最重要的经营决策——定价决策也要基于用户认可的价值。3.企业的经营战略是否匹配顾客价值?德鲁克认为“企业唯一的目的就是创造顾客”，现在企业都倡导以用户为中心，以满足顾客需求为营销重点，这是正确的，但是有一个根本的问题是，消费者可能根本不知道自己需要什么产品或服务，消费者从不会花时间思考自己为什么需要这个产品，那是研发人员的工作，顾客只知道和在乎最想解决的问题，而不去思考如何解决。这个时候需要我们去洞察，同时去创造。比如我们旗下一个品牌“片断”，提出的价值主张是”轻享自在、幸福由心”，出发点在于我们关注到片断顾客的体验价值，之前我们做了大量的研究，发现片断的女性顾客承担着工作和家庭的责任，内心需要放松和关爱，一旦我们形成了清晰的客户价值定位，我们就要砍掉经营中所有不必要的动作，不必要的环节，和不必要的成本，而使所有的资源聚焦到客户价值这一点来。4.从顾客那里获得的价值是什么?这是一种双赢的思维，即企业与顾客应该互相增值，正是不断的创造顾客价值的思维和行动，企业和顾客的关系才能够更持久地延续下去。
在企业的动力系统里一定要讲到互联网化，今天很多企业大部分的核心业务流程并没有在线，一个企业要走向真正的互联网化，首先要完成核心业务在线化和所有业务流程软件化，如果软件化之后还能完成SaaS化(software～as～a～service，软件即服务)，才有可能成为一个平台型企业，才能够具备往智能化演进的可能。
如果你实现了所有业务流程的在线化，软件化，SaaS化，就有可能接下来做两件事情，一个是可以低成本积累“活”数据，在传统商业思维下，数据是用来支撑决策的，有什么想法你去搜集数据，验证你的想法，然后再做决策。但是在互联网环境下，数据就是决策，而你的决策自然产生数据;第二个是消费者能跟你实时互动，给你反馈，你的每一次决策是否让他满意。大数据环境下，最重要的还是你的洞察力，在这个业务环境下，用什么样的方法将数据、客户体验、算法有机结合在一起，让客户体验每时每刻都得到改进。如果未来的企业做不到智能化的话，你就会被技术进步所带来的竞争所淘汰。
互联网提供了一种低成本，快速试错的可能性。我们传统的线下品牌大量的开出实体店，为的是什么?是让尽可能多的消费者可以见到这个商品，做出是否购买的决定。在互联网上，理论上讲，只要做一件衣服，就可以让全国的消费者见到它，消费者看到这个商品来进行购物决策的成本和速度，理论上可以降到最低。
互联网实现了低成本和快速度，我们线下传统品牌夏装怎么做，夏装订货会在每年的10月到11月，订货会开完，其实绝大部分货就定了，包括款式以及对应的数量都确定了，12月到过年生产，3月初，就把货铺到店铺里面去卖，到了六七月份卖的不好的就开始清仓打折。赌错了就赔钱赌，赢了就赚钱，赌什么?赌加盟老板的眼光。互联网是怎么做的?我们举个韩都衣舍的例子，夏装也是10月11月确定第一批夏装款式，先确定第一批款式在12月到2月份生产，生产的数量是预计销售额的40%到50%。3月一上架，后台系统就开始统计数据，每10天一个周期，会进行“爆、旺、平、滞”的排名，内部的系统 数据很快就会出来，爆、旺款马上再生产，滞销款就马上开始打折，3月中下旬，线下夏装还没有穿呢，线上就开始打折。当然我们目前也在尝试用线上的逻辑来做线下的供应，反应没有这么快，原理差不多，如果柔性供应链可以成功，那么就可以实现全网营销，将来不会有线上线下的差别。
四、重构企业的组织
互联网时代因为信息的透明而促进了个体的崛起，这种改变彻底的改变了供需关系，带来"去中心化"和"去中介化"两个主要的改变，也改变了员工，对传统的管理带来挑战，新的组织形态呼之欲出。
常见组织有两种形态，绝大多数的形态是已经存在了一两百年的科层组织，一个是时下流行的平台型组织。常见的这两种组织形式，但都面临困境。科层型组织一直试图解决集权与分权，效率与创新这两组矛盾;而平台上的团队容易发展成只顾自身利益，忽视组织整体发展计划和长远目标，众多小舢板加在一起不能成为航空母舰。
组织创新的方向是破解上述两种组织之痛。构建开放式组织，对企业的组织结构进行重组，划分出不同的功能，功能群落包括两大类，一类是由项目团队组成的创客群落，一类是由资源小组组成的支撑群落，例如海尔的人单合一模式，其组织形态是“平台加小微”，其实无论是韩都衣舍的小组制，还是海尔的人单酬模式，还是菲尼克斯的裂变式创业，以及新想象的百花园模式，尽管叫法不同，其实都是平台加小微的模式。
重构开放式组织的关键，我认为有三个，一个是组织文化，二是授权，三是分配机制，其目标就是激发“人人都是CEO”的经营热情，和在最小的业务单元上实现责权利统一”。
首先是组织文化，举个例子，海尔“尊重人，成就人”的文化，是实现开放式组织的前提，海尔的人才观：“人是目的，而非工具”，在海尔被奉为最高信条，人与组织是共同成长的利益共同体，每个人价值实现最大化，组织价值创造最大化，这个理论在海尔实践中被概括为十个方面：
1.对人性的尊重，根本上在于对人的信任和对人价值创造的认可，并为之创造舞台和空间。
2.人是完全可以自主自发去工作，自我管理，自我驱动的。
3.组织管理在于激活而不是命令，是支持而不是强制。
4.对员工既强调内激励(精神)，又强调外激励(物质)，以内激励为主、外激励为辅，强调荣誉感，而不仅是物质。
5.强调协同产生价值，而不是只支持个人英雄主义，组织平台的作用在于提供协同支持。
6.强调人与组织的共同成长，强调人在组织中的潜能开发，能力成长和成就实现。
7.每个个体都是有责任感的人，与组织共担责任，共担风险，共享成果，从而形成利益共同体。
8.企业最大的财富就是人，人是最重要的资本，是企业价值创造的主导要素，应放在最优先的位置。
9.人生目的就是为了人、通过人实现人，最终目标是人的自由发展，自我约束，自我成长，人个性的张扬和价值实现的无边界。
10.在既竞争又协作的组织平台上，所有人应是一种基于共同价值观的自由自在，即“在价值观的笼子里自由自在”。
第二是充分授权，在海尔叫做“经营权、用人权和分配权”，在新想象的三级合伙人机制中，也是讲这几个权利，是不是一放权就乱呢，我们发现这需要后台的能力很强，至少是你的薪酬核算的模式是否科学，信息化系统是否保障，预算制是不是已经深入人心，所以阿米巴模式为什么少有人导入成功，大多数不是机制的原因，而是因为后台的系统没有到位，充分授权、平台能力加上风控机制，才能保证放而不乱。
第三个是分配机制，合理的薪酬与激励，是实现员工物质幸福的通道，也是衡量员工创造价值能力的一个标准，在海尔叫做“高单高酬”。比如韩都衣舍的小组制分配模型是这样的：销售额-费用=净回款额×毛利率(系数)×提成系数×库存周转率(系数)。其中系数是分档的，而周转率是参照公司的平均值。凭借如此简单的模式，韩都衣舍短短几年发展到280个小组，几十亿的年销售额。
海尔自2005年提出“人单合一”模式，由原来的5万多员工被分解为两千多个自主经营体，也是因为这种“人人都是CEO”的机制，让这个拥有三十年历史的老企业焕发活力，在海外市场和互联网领域仍能取得非常好的成就，“人单合一”薪酬激励模式在其中起到巨大的作用。
在新想象，我们花了大量的时间去做薪酬模型，个人收入由三个部分构成，包括1.能力素质模型对应能力酬;2.借鉴海尔的“人单酬”模型对应工作价值酬;3.分红机制对应经营成果;三个构成、三个对应，对能力、过程和结果都一一对应。才能从机制上解决动力的问题。新想象百花园模式+稻盛哲学+人单合一的薪酬机制，是新想象的组织模式。
最后，做一个回顾：
今天我们利用平衡计分战略地图的层级，介绍了如何从信念到战略，再到产品和组织，对如何重构企业的价值系统做了一个基本的蓝图，新想象的战略重构过程用了2015、2016两个年头，内心是非常煎熬而痛苦，但是非常的有意义，我特别喜欢一句话“选窄门，走宽路”，你选择常人不愿意去走的路，带来的必然是光明的前途，希望我的分享对所有的企业家朋友有帮助，因为今天展开的系统很大，在每一个方面只能点到即止，所以，仅能帮各位打开一个藏宝图，透过迷雾看到曙光，希望大家在战略重构的路上能比我们更顺畅一些。时间关系，今天的分享就到这里，谢谢大家。
所提到的平衡计分战略地图理论来自于：
Q&A
Q1：请问王总，您认为在商业模式不断更新迭代中，服装以及相关产业未来的发展趋势有哪些?今年新想象会孵化哪些服装产业相关的创新业务?
A： 你问的问题是一个层级蛮高的问题，我构想未来的趋势第一个，数字化生活将成为必然。那时候云端的大数据各个平台的数据都会打通，一旦打通以后，可能商家比你自己还了解你自己。各种各样的数据会并成一个完整的地图，不管你做什么决策它都会给你很多合适的考虑，比如，你自己并不知道你有多少件衣服，而你的历史消费数据已经告诉商家你有什么了。没准你在买同一件衣服的时候，商家会告诉你，已经买过了。
第二个，工业自动化，就是工业4.0。4.0技术的广泛应用会让定制成本变得很低。如果说整个系统都打通，那么打通一定不是在某个企业打通的，所以说像红领，在我看来还不够那么4.0。在未来整个社会是一个平台化共享的社会，分工明确。大家在一个数据库上变成了链条，那么有可能在不同的省份，甚至不同的国家完成不同的工序。而因为数据是如此的准确，如此的便捷，加上物流的水平很高，在将来全球制造也是可能的。
第三个，数据化和工业4.0以及快速物流带来了一种新的可能，就是C2B到C2F，也就是以需定产。我们刚刚还在讲柔性工艺，这还是一个甲方思考，就是尽量地减少库存，通过一些数据佐证，预测未来。这一点会在未来更加体现出来。数据即决策，决策即生产，决策即产品，所见即所得。那么我们也在尝试这样一个大众定制的项目，可能会在今年的八九月份面世，这个公司在成都，现在正在做一些软件升级和供应链测试。
我相信，平台化变成了未来组织的形态，也就是说企业和企业之间的界限会很模糊，更不要说企业内部部门和部门的界限。那么未来，人的工作方式可能也在变化，自由工作者会更多，或者是在家办公的形式。那么一个人可能在多家公司供职，发派任务也有点发单制，类似于滴滴打车。你在不同的时间会接到来自于不同公司的任务，协助不同的团队完成不同的指标，最后分享财富。那么，雇佣制就不太那么明显了。既然供需是这样的，组织是这样的，那么整个社会都会发展很大的变化，我们正在向一个企业家社会，精英社会进步，在这个时候，去中心化会让整个社会有很大的进步。你所提到的服装，实际上就非常的跨界，服装是一个很特别的产品，它是社交型产品，我们穿衣服不是为了保暖，而是为了展示我们的审美和社会阶层，所以说，它是一个流量入口。以服装为入口可以展开的东西很多，我们已经听说过，以车站为入口，以家居为入口，以手机为入口等等，那么服装又何尝不是一个入口呢?
将来的关注有，大数据，柔性工艺，快速物流，工业4.0，跨界研发与生产，各种各样的平台，包括面料的平台，生产和研发的平台。那么上海的那个ISSI实际上它也是一个平台，是全球设计师交易平台，只是现在还不太成熟。
Q2： 在企业管理扁平化驱使下，公司在去年推出了“最强店长”项目，从企业自身的角度来说，这个项目的优势是什么，以及未来还会有哪些完善措施?
A： “最强店长“项目是一个完全基于共享思维所做的一个远程E-learning项目。就是说我们现在的零售能力培训已经远远超过了企业培训这个层级，因为知识是活的，学习者也是活的，在二者之间找到平衡是最难的，是比较难克服的事情，在最强店长的里面，采用了知识共享模式，就是“百度知道”的模式，有人问有人答案，问的人不知道是谁，答的人也不知道是谁，我们要做的是把最佳答案找出来，并把它课程化。
“最强店长”要向整个服装行业，甚至是零售连锁行业免费。是要帮助那些将店铺开在全国各地，培训成本很高的这样的一些老板，让他们的员工能够快捷方便的通过远程教育的方式，去解决零售当中的问题。因为它的载体是手机的APP，那么学习知识是碎片化的，问答式的。每一段视频解决一个在零售中的问题，而这个问题非常实用，回答者也都是在一线正在经营的干部。我们要做的是把它规范化、课程化，把答案讲清楚，把视频拍的更漂亮。
而且整个系统前台是免费的，那么无论是问问题还是回答问题，甚至回答问题我们会贴钱，我们给与一些免费的支持培训，给予课程的拍摄，甚至给予讲课费，或者是积分这样的形式，去鼓励大家去寻找最佳答案。因为它是免费的，所以我相信他推广的速度会很快。那么当它变成一个行业标准的时候，我们才有可能赚到钱。
当然这个是有一点风险，但对我来说，即使有风险，就算我为这个行业做了贡献。但在这当中我至少有一个收获是，全行业的人都在回答问题，至少是我们的答案是最标准的，也可能是最前卫的。因为毕竟我自己的企业只有千百人，那么如果我有几十万人上百万人，在这里面肯定会有更好的答案和更好的问题。
现在还在内测阶段，今天六月份就会有一个总决赛。那么在总决赛的前后我们有大量的视频会投放到腾讯视频里面，到时候我们一旦启动了宣传就可以在群上给大家做一些分享。APP现在正在优化，正在修改软件，前面基于微信的使用基础上，还是有很多的应用上的问题，需要再投入一点钱和时间，那么这个也会在总决赛，也就是大概六七月份就可以面世，发展第一批对外测试的会员，今天“最佳店长”只对服装零售行业，是不是连锁无所谓，那么对服装零售行业的店长和资深导购，免费的开放，在测试阶段会放几万人进来。
“最强店长”项目有想象空间，但是任重而道远。
Q3：选窄门，走宽路，如何实现这样一个战略构想?
A： 新想象百花园是一个战略，百花园的根本就是平台+小微。一旦我们找到行业发展的方向，我们用大后台去支撑各种创客项目，这种创客项目有可能是公司内部的，也可能是公司外部的，也有可能是我们通过资本进行并购或者投资的。
我们特别像一个在服装行业的一个新技术的孵化平台，孵化有什么好处呢?孵化就是将风险分散到更多的篮子里，成功失败都有可能，因为谁也不知道服装行业未来是什么样子的，但至少有一个根本的好处，这些创新都会支撑我们的主业，在未来实业和互联网没有什么差别，实业和投资好像没有什么差别，一方面我们要强化主营业务即服装的品牌和零售连锁这两方面，实业不能丢，甚至我们将来也会投资到生产的平台化里面去。
实业的部分要做重，同时新技术的部分即互联网应用的部分，我们要大量关注，在这样虚实结合、快慢结合，我们要把快的创新，用慢的实实在在的生产和零售转化为价值。现在互联网创新的最大问题是难以价值转换，因为它脱离了实业，所以我们要把实业和创新结合在一起，这条道路跟海尔走到今天的道路非常接近。
走宽路是我的一个习惯。也就是说我遇到困难的时候，可能有很多很多的选择，那么我总是会去选择那个最难做的方式。比如说爬山，你可以选择走楼梯，也可以去坐索道，那么当然你也可以去走没有开发出来的那条路。我个人的习惯就会去走那条基本上是徒步、背包客喜欢的路，因为在那里你能看到不一样的风景，同样对自己能力的提升是最大的。
你如果总是不找捷径，也不推卸责任，而是去努力做那些应该做的，但是很难做到的，让每个人都会觉得不舒服的事情，走出舒适区，去挑战那种不舒服，你就会得到巨大的提升，整个企业也会得到巨大的提升。
Q4：大家问的都是比较专业和偏业务层面的东西，我想问一个有意思一些的问题，王总有说到组织与人那块，我很赞同说和有正能量及共同价值观的小伙伴一起共事很重要，且只有协同产生价值，很有意思的是有个观点说成功的路上，领导者都是孤独的，这个您怎么看?
A：这是一个好问题，通常都是说领导者都是孤独的，但我倒没有这种感受，后来我思考这是应该是来自于两种完全不同的心态。
其实今天我们讲互联网化和非互联网化，最根本的差别在于你是否开源，也就是说你是不是一个开放的思维。在传统的商业帝国里面是由一个人来建设的，金字塔的塔尖是孤独的王者，整个的战略蓝图从他的脑海中出来，那么整个的命令和执行也是从他的脑海中出来。他们每天要做成百上千的决策，那么在很多的时候觉得内心非常的彷徨、无助、孤独，这是一种普遍的心态。
但是在互联网世界里面不是这样的。在互联网世界里面是开源的，也就是说领导者只做一件事情，就是将人格特质和战略选择做了一个最佳的组合。告诉所有的跟随者，我们要去做一件什么事。你做一件完全利己的事情，别人不会跟随你，那么那件事基本上不会成功，但是如果做一件利益天下人的事情，那么自然得道者多助，会得到很多人支持，有些人甚至不是你公司的人也会支持你。
在这种情况下如果领导者的心胸再强大一点，所谓强大，是水利万物而不争，所谓强大，就是要把自己放到很低，把自己放下。把控制权和决策权真正的交付给在一线经营的人。那么在这个时候，就会有无数的智慧涌现上来，那么机会是他们找到的，决策也是他们做的，具体的经
营和执行也是他们做的。在这个时候领导者只需要去做一个精神上的领袖和业务上的教练和顾问就可以了。
那么正是因为这种开放和透明，领导者就比较容易去跟他自己身边的人更多的交流，这种交流可以是跨企业，甚至是跨民族和文化的，你可以跟全球任何一个跟你思想相投的人非常开放的沟通，这个时候哪有孤独可言，可能忙不过来呢。所以说，我觉得就在于一念之间，我们就是讲心能圣也能魔。一念之间你能成为圣人，一念之间你也能成为魔鬼，一念之间你可以很孤独，一念之间你也可以很快乐。
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