以下是第一期嘉宾望湘园副总裁赵建光的分享实录：
大家好，第一次通过这种方式与大家交流，感谢开店邦线上平台给我这个机会。
我是望湘园赵建光，主要负责财务和供应链的管理。其实在财务管理和连锁管理方面我只做了大概１０年时间，可能赶不上许多行业的前辈，今天我主要针对我工作中的一些经验和大家做一些分享交流。
一、对连锁管理的看法
对于连锁管理的看法，有一句话要放在最前面讲：总部的精英化，门店的傻瓜化。
我们所有后面的管理都是这一句话为原则开展的，我们要尽可能通过总部的数据进行管理，减少门店现场管理的压力，尽可能在总部就能发现门店的问题。那么发现问题最主要基础是尽可能多的沉淀数据，将管理数字化，对后期的门店管理及分析才能起到真正的作用。
二、餐饮连锁行业营业额分析
因为个人工作的关系，今天讲的更多的例子都和餐饮行业相关，也希望给其他连锁行业的同仁一些借鉴和启发。
餐饮行业财务分析管理最终目标是体现一张漂亮的损益表，所以我们的管理分析也要围绕的损益进行。第一，关于营业额。连锁行业营业额的管理，主要还是通过一些工具，通过ＢＩ分析去做，包括营业额的同比，环比以及营业额的预估，减少数字统计工作，把精力更多的放在分析论证上，营业额的分析是每个企业最重视的，这里不细讲了，另一个是营业额的预估，不管哪一个连锁行业，对于终端门店的营业额预估的重要性都是非常高的。门店营业额的预估关系到你的订货准确度，订货的准确度又决定了你的估清和损耗，效期很长的产品可能损耗会少，订货过多还是会增加资金占用，降低存货周转效率，同时营业额预估还关系到门店员工排班的准确度，所以营业额的预估要尽可能通过总部的系统给到我们的门店一些关键的建议。不要因为门店管理人员的水平而使用人工效率管理下降。
拿员工排班为例，营业额预估体现在针对员工的管控上，按照每一小时的开台数、来客数来对比每一个时段的员工排班，对比出来哪些门店的效率最高，通过这些数据转到实务的管理中。当你不知道这个最优排班指标在哪儿的时候，你可以通过各个门店的排名和数据对比，找到一个中间值或中间偏上的值，作为你的一个标准值来衡量。随着优化的进行，每月可以逐步提高标准值以达到管理最优的目的。
三、餐饮连锁行业ＢＯＭ分析
第二，成本分析。从餐饮行业来讲，ＢＯＭ分析可以分成两个部分，一个是门店ＢＯＭ分析，一个是中央厨房ＢＯＭ分析。门店ＢＯＭ分析，简单的说用你食谱卡的标准投入量Ｘ各门店菜品的销量，算出每一项原料的理论消耗量，然后根据你的盘点算出实际消耗量，再来对比衡量理论消耗量。这是我刚到望湘园时开始实施的一个管理方法。
计算公式如下：理论数量＝∑（食谱卡标准投入量＊各门店菜品销售量）
差量＝各门店实际进销存量－理论数量
这个方法在实际管理过程中还是起到了不小的作用。在实际过程中，每个月的成本高了低了，管理人员不知道具体原因，成本成了一个黑匣子，很难知道其中具体的原因，通过这样的方式，企业就可以分解出究竟是哪一个原料多用或少用了。那么做餐饮的都知道，原料多用，增加了自己的损耗；原料少用，导致顾客的满意度下降。另外通过这样的方法很容易发现门店的原料是否有使用错误的现象，比如一些相近的原料没有按照食谱卡标准使用，巡店的时候一般你是很难发现的，在巡店过程中，你需要正好看到这道菜并且要求对这些菜都十分了解，但是当你用数据分析的时候，你就可以比较轻松地对每一家门店有一个清晰的展示。
另一方面是物流中心ＢＯＭ分析，也就是中央厨房ＢＯＭ分析，主要是在加工卡的管理上，这一点其实是比门店ＢＯＭ分析更重要，因为中央厨房所生产的产品针对的是你所有的门店，中央厨房如果出现了差错，假如你有１００家门店，那就会造成１００家门店都出现了问题，那么可想而知，对于企业的影响有多大了。
餐饮行业的ＢＯＭ分析相较很多行业而言都更复杂，因为餐饮行业原料更多是农产品，农产品有着非标品的特点，标准化程度在各行业中相对较低，从原料每一批次的出成率，每一个冻品的包冰率都有不同的差异，如何把这些差异不断分解，到底是采购的原因还是加工的原因，通过ＢＯＭ分析，都可以进一步的分解。
我认为，只要是连锁行业都可以用到类似的方法，你的一些核心成本费用都可以先算出理论值，不管你是标准服务或者标准成品都可以有标准的成本卡，根据销量算出所有原料成本的标准消耗，再来看你的实际消耗。可以成为评价门店成本管理的一个重要指标。
四、价格采购指数
除了数量的消耗，还有一点就是价格。如何更好地监控价格，我在这里做了一个采购价格指数的概念。什么叫采购价格指数，简单的讲就是，因为价格原因导致成本变动的影响程度，也就是这个月的用量用不同的价格差来运算，监测出到底是不是因为价格因素，导致成本上升或者下降。和ＣＰＩ的计算方式差不多，然后你还可以监测出同比环比。因为餐饮行业有一个特点，前端的售价变化比较小而成本波动是比较大的。如果成本波动不大的连锁行业，这个采购价格指数可以不用，对于成本波动比较大的行业，可以来监测一下你的综合采购价格指数是上升还是下降，你的成本率的变化和这个价格指数也是相关的，你还可以分品类去算，比如这个月的成本上升了，是水果上升？，蔬菜上升？还是调味品上升？这个上升的原因是市场因素还是其他因素，那么这个还需要从其他的渠道进一步的深入对比分析。
五、费用分析
下面说到费用分析，对于餐饮行业主要分为两块内容，一个是人工，一个是房租。首先说人工，上面我也提到了，营业额预估和人工的排班的对比，你可以按照月、日甚至小时来算，这样能及时的发现问题。很多企业可能是按照月和日的比较多，那么我觉得按照月，对于发现问题，改善问题就没有及时性，假设你上个月的问题，到这个月１０号才发现，那么对企业的影响已经实质性地发生了，所以我不太赞同按月这一做法。
第二个租金的管理，主要是在合同签订上，还有后期的资产管理两方面。企业需要时刻有人关注这个商场的变化与当初签订合同条款的差异性，当门店的营业额或者商场的开店率达不到你当初签订合同的预期指标的时候，我觉得作为资产管理部门，就有义务及时跟商场沟通，或者提出降租等调整方案，为公司争取更大的利益，合同的签订与品牌影响力和谈判能力更相关这里就不再详细讲了。
六、其他运营专项分析
那么我再讲一讲在工作过程中对于某些点的分析，
第一，财务风险管理。当门店有了现金收款，那么管控的难度会大了很多。对于门店的结算方式，包括反结，退单，我们自己都需要有清晰的认识。在总部做数据分析的时候，是可以发现一些问题的。我举个例子，我们会通过一些退单数据的对比找出比率较高的门店，拎出来做单独分析。再比如我们每个公司都有ＫＰＩ考核，那么在考核的时候，我们有些门店总会有一些小的作弊行为，这在ＫＰＩ考核中怎么杜绝，实地巡店你是很难看出来的。例如公司考核门店的人均消费指标时，有些门店管理人员会在录入人数时少录入几个人，这样的问题如何可以查出来，重要的是找到关于这个指标的相关数据，用餐的人数是不可能少于茶位费，不可能少于湿毛巾，所以公司可以拿茶位费或湿毛巾进行对比，如果偶尔少了，可能是手误，但是批量发现就可以认定是作弊行为。还有开发票问题，如何管理员工是否有私开发票卖发票的问题，我们可以用开发票的数据和营业额的数据估计关系来发现一些蛛丝马迹，如果我们用系统的方式去发现的话，是不需要太大的工作量，你只是每个月系统自动计算，找出有问题的门店，然后针对门店做一个专项计算就可以了。
第二，餐位分割分析，针对一个餐饮门店的二人桌，四人桌，大圆桌，到底怎么最优分配的分析。主要根据历史数据的来客数，首先你要知道哪些门店会有这样的问题，翻台率和上桌率的差异越大，也意味着餐厅的很多座位是空着的没有人坐，也就是出现两个人坐了四人桌，三个人做了大圆桌的现象。针对这种门店，我们就要看一看，到底是现场管理的问题，还是你座位的设计本身就有问题。
第三，点评舆情分析，对于连锁行业现在我们都会有各种平台提供大量的点评数据，通过这些数据用爬虫爬下来，其实对自己的分析有非常大的帮助。现在大家也都是从公开的渠道平台来爬，也不存在什么违规问题。之前对用户的分析我们是通过调查问卷，这样成本比较高，现在互联网平台有很多这样的数据，大众点评，饿了么等等，对于这些数据爬下来进行分析。这样对于每一个门店的情况，客诉，菜品的情况获得有价值的信息，对于这些信息的整理你就可以对菜品做一些修正。特别是推一款新菜的时候，初期这样的点评数据的是很有价值的，我们都会收集这些数据真正反馈到我们菜品的研发上面。
第四，会员分析。相信在各个连锁行业，大家都是很重视会员管理。顾客从任何途径接触到我们品牌的时候，都要记录下来，这样才能知道顾客是谁，顾客有什么样的行为喜好。在餐饮行业做会员分析不太容易，因为更多的时候我们只能抓买单的客人，比如一桌人只能抓一个人，而另外４个人你是不知道他的信息的，那么这样面临问题是，在你的会员体系中，如果要做一个会员唤醒的动作，像我们望湘园，每隔４５天会对一个没有到店消费的会员做一个唤醒，可是如果他昨天来过了只不过没有买单，那么你就抓不住他。我们怎么解决，我们是通过各个渠道抓住他。他可能没有买单，但是他可能通过４００电话订位了，并且落座；二，他可能取了等位号，那么等位系统就将他记录。还有一个ＷＩＦＩ系统，现在公安系统都要求联入ＷＩＦＩ时是手机号登陆的，这样你也能记录到顾客信息，但是这种信息记录下来，你是不能干扰顾客的，那你怎么用呢？你可以在会员唤醒和会员频次分析中用，唤醒的时候你可以用来查重，如果重复你就可以去掉，减少对顾客的干扰，同时降低自己的唤醒成本。
那么今天我就分享这么多，不知道对大家有没有一些帮助，也欢迎大家来找我讨论，占用大家这么长时间，谢谢大家！
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