如果早知道这些，你还会选择干餐饮么？

选择杀入餐饮创业大潮的小伙伴，主要有以下5种原因：

1、看起来门槛低

2、看起来竞争弱

3、看起来很赚钱

4、看起来很简单

5、看起来我也行

基本上只要开业满100天，可能会发现之前所有的认知都被颠覆了。

当然，也不排除不少按季度付房租的，还不一定能扛到第一个100天…

这位是今年在餐饮圈里火热的，在电影《大创业家》中扮演了麦当劳创始人雷克罗克的迈克尔基顿。↓

迈克尔基顿有个30年前参加好声音的以一曲《When a man love a women》风靡全球的卷毛帅哥迈克尔波顿。↓↓

今天的男主即将登场。

迈克尔波顿有个表哥，叫迈克尔波特。↓↓↓

当然，以上这些关系，纯属我的推(xia)理(bai)。

话说这位男主迈克尔波特，曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席（这个可是真的），开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。

差不多在1980年，也就是大表侄子哈利波特生下没多久，迈克尔波特提出了个特别有名、最终影响全球的竞争模型：波特五力。

老迈认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。

这五种力量分别为：

1、购买者的讨价还价能力

2、供应商的讨价还价能力

3、同行业内现有竞争者的竞争能力

4、潜在竞争者进入的能力

5、替代品的替代能力

额…我试试转换为咱餐饮业的大白话…

1、购买者的讨价还价能力

也就是“掌握定价权的能力”。

定价的主动权是在消费者手里，还是在经营者手里？

假设一碗粉，市场价格是12-18元，作为经营者，有没有能力把价格定到22元、25元、甚至28元，还依然能够热销。

掌握不了定价权的商家，用不了更好的食材、拿不到更好的铺位、招不到更优秀的人才…

如果市场价12-18元，你只能卖到12元，利润空间还有多少？

没有利润，哪有未来？

2、供应商的讨价还价能力

也就是“综合成本整合能力”。

成本结构的主动权是在供应方手里，还是在经营者手里？

这个行业最主要的三大块成本是食材、商铺和人力。

要让成本发挥出最大的效益，需要：

1、从成本思维切换到投资思维；

2、从单点思维切换到全局思维。

结合自身的优劣势客观科学分析一下：

在食材成本领域是否有高效率的竞争优势？

有没有可能向上游供应链端达成战略同盟？

在商铺领域是否有更高效率的竞争优势？

有没有可能在仍有成本红利的商铺深度挖掘？

在人力成本方面是否有更高效率的竞争优势？

有没有可能尽快实现全员内部合伙人机制激发潜力？

...

3、同行业内现有竞争者的竞争能力

也就是“单点撬市场的能力”。

是否具备与现有竞争者之间的竞争并胜出的能力？

这个行业的竞争对手有两种：

一种是近似品类，比如你做面，别人也做面；

另一种是近似人均，虽然你做面人均30，但是别人做饭，人均也30。

客观的说，大部分的情况下，能够“杀入”一个商圈，主要原因并不是因为有多厉害，而是商圈里同时出现了商铺、品类、人均的空缺。

同时，这里最大的坑是：出现了商铺的空缺，但是并没有出现品类、人均的空缺，因此也会有一些知名品牌在这个环节上脚底一滑。

更多的时候，是以一种近似产品更低价格、更优服务、更优空间的方式来直接加入竞争。

最终能否获胜，取决于对手的反击能力与自身的财务状况。

打了一段时间价格战之后，通常有5种结果：

1)发现没有作用，快速跳出

2)发现赢不了，改走差异化路线（早干嘛去了？）

3)对方改为差异化战略

4)对方扛不住，退出市场

5)对方没影响，双方一翻竞争，只是转化了其他品类的消费者，但这种情况会吸引更多只看到片面表象的盲目潜在竞争者进入。

4、潜在竞争者进入的能力

也就是“阵地战防御的能力”。

如何防止后来者杀入的防守能力。

新进者一般有这么几种：

小白型新手、跨界的成功人士...

起点不重要，成长的加速度才重要。

很多本来不过只是小白型新手，能够在浪里自由翻滚很快掌握了冲浪技能，成长为行业老鸟。

而且，正因为是新手，所以没有历史包袱、没有思维之墙，能够有独到的眼光和角度解决问题。

5、替代品的替代能力

也就是“战略性布局的能力”。

如何以替代的角色杀入已经红海的市场？

现在的餐饮业，无疑正处在翻天覆地的变革初期。

未来会怎样，没有人知道。

春江水暖鸭先知，行业变化大数据知道。

目前实体餐饮面临已知的三大替代市场是：

1、  外送（美团、饿了么...）；

2、  速食升级（米粉、肉夹馍、小面...）；

3、  家庭厨房半成品解决方案（我厨、U味...）。

不管是哪一种，都会让现有的经营方提高产品质量、降低价格来进行核心用户的守护与抢夺。

但是因为身处在价值链的不同节点，杠杆着力点不同，需要在有提前的测试性布局，更容易以实测判断出未来的趋势。

 根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

这时候，比拼的已经不是二维的产品、服务…而是全行业资源的全局整合。

没有意外的话，一旦品类机会出现，只有舍命狂奔，才是唯一的出路。

潮汕牛肉火锅、沙拉、酸菜鱼、鹅肉饭…这些这两年红火的品类，都是过去的冷门边缘品类或者更为细分的品类。

换句话说，也就是过去的品类在未来的增长难度系数增加，增长率同时放缓。

未来的品类机会，也会伴随着这种趋势。

我们把五力再归纳一下：

1、掌握定价权的能力，考验的是经营者的品牌打造能力。

2、综合成本整合能力，考验的是经营者的战略思维、大格局、梦想感染力。

3、单点撬市场的能力，考验的是经营者的竞争及自身的分析判断转化的差异化经营能力。

4、阵地战防御的能力，考验的是经营者的自我颠覆、开放性学习能力。

5、替代品的替代能力，考验的是经营者的提前布局未来核心竞争力的能力。

作为经营者，这5条中的能力，有哪些、还缺哪些、准备如何弥补？

为什么每年那么多的牛人追逐品类风口皆无大成者？

时来铁成金，时去金成铁。

铁终究是铁，金终究是金。

你究竟是铁，还是金？

责编：店小六