消费升级背景下，母婴企业的供应链该如何打造？

消费升级仅仅是消费观念的升级吗？只要零售门店做好应对提升工作就可以了吗？消费升级如何倒逼品牌、渠道对其供应链进一步优化？

母婴行业观察邀请强生（中国）电商总监梅延林、母婴之家CEO邹勇明、年糕妈妈CEO林威、孩子王助理总裁赵维林、蘑菇宝贝CEO张芳、瑞金麟电子商务CEO周颖进行圆桌论坛，母婴行业观察创始人杨德勇作为论坛主持，与大家一起畅谈消费升级下的供应链打造。

以下是圆桌论坛的速记整理：

产品迭代加速，供应链效率需高效

杨德勇：消费者对产品的更新换代态度发生了哪些变化？周总基于消费升级下的供应链打造分享下案例。

周颖：第一个案例，有数据表明中国现在物流的费用相当于GDP的19%，但是美国不到10%，我们有一半费用浪费了，这里面有巨大的升级改造空间，同样是送一趟货，如果送的品种越多，价值越高，节约物流成本成为行业共识，阿里在推广新零售的时候，用菜鸟提供配送的服务，算是真正把共识落地而且做到位。

目前行业有很多公司在大量的收购零售的流通体系，我判断未来在中国会有几张网，阿里是其中一张，触角可伸到全国上百万的门店配送体系，这是供应链升级非常重要的契机。

第二案例跟新制造有关，阿里正在尝试将淘宝平台消费者直接和工厂做对接，形成C2F（consumer to factory）模式，这个过程中所有的数据将被阿里解构。品牌商从事生产制造，原先一个SKU从设计到市场上去经历过无数的环节，每家公司有自己的方法，有自己不同的理论，有不同自己的流程指导，但是阿里把流程切分，产品原形开始切到每个细分环节，每个步骤做量化会透明，这个事情一旦成功对我们今天产品研发的流程都是巨大的升级，如果不按照阿里这一套标准做产品设计和开发，你的效率和成本落伍了。

第三，分享一个新品上市的案例，过去我们做一个新品需要很长的过程，失败几率很高，冒的风险很高，宝洁作为全球最知名的品牌商，上新成功概率只有30%。但是现在我们接手某一个海外的淘系品牌后，我会先以贸易的方式拿了一些货把品牌通过淘系的网红达人送出去，经历过一个周期把货全部散开了，而且销售不错，网红自己反馈不错，消费者的认可度也比较高，这个时候我们对产品有了信心，开始跟客户签订代理协议。

现在我们通过合理的运作，通过贸易的方式促进，通过网红的方式试水，可以快速把一个新品上市周期变得很短，不需要前期消费者对这个品牌有很强的认知，或者说判断有多大的销量。想知道某款产品能不能做起来，经过一个月时间的试水就能知道销售前景。

现在这个时代的供应链已经和过去不同，现在的供应链非常高效，需要快速地尝试，效果好赶紧上，不行赶紧撤，换上一个新的，这是我们基于电商得出的经验。

所以拿到总代以后，天猫、淘宝也要开始跟上，这样的话失败的概率将会很低，电子商务带来的冲击不仅仅是理解成销售渠道，更重要的是对供应链的解构、对产品开发流程的解构，而这将会严重地影响每个品牌商，每个销售渠道。

过去大快消产品，研发一个产品花几千万美金，打一轮广告花几千万美金，但还是只有30%的成功概率，你的盈利模型建立在亏损可以被三个爆品平衡回来，但是未来的电商因为每个产品生命周期不足以养活其他的亏损，所以这个时候供应链应该是及时的，上新的产品是快速的。

新零售下品牌周期在缩短，渠道品牌都需自我革命

杨德勇：林总是怎么理解新零售的？关于消费升级，供应链打造优化，怎么更好满足消费者需求？

林威：我们是一家育儿公司，是一个妈妈们的服务商，所以我们既提供内容，又提供商品，在商品端也有相应的供应链建设。我觉得消费既在升级又在降级，两个趋势同时存在。

消费升级体现在妈妈们对一些海淘的商品比如一些进口奶粉的需求，针对这一块需求年糕妈妈会跟品牌方之间建立合作，把好的商品直接介绍给用户，为用户争取福利。

同时消费降级也存在，现在90后、95后成为主流的消费群体，但他们是不是每个人都有那么多钱？都愿意花很多钱？养孩子花钱的地方太多了，其实他们也要追求高性价比的商品，所以我们认为消费层次又在降级，只有生产原材料、工厂以及消费者之间的距离缩短，才能够给用户更高性价比的商品。成熟的消费者对于品牌的概念开始慢慢变弱，比如说网易严选等平台在弱化品牌概念，缩短用户和生产工厂之间的距离。

有一个很深的体验是现在品牌的生命周期在缩短，消费者对于新品牌的要求越来越高，去年卖的好的商品今年不一定卖的好。作为渠道，我们更要有眼光挑选好的内容，好的商品，同时对于品牌一样是挑战，要想着怎样不断推陈出新，做出新的不一样的东西满足用户的需求，品牌渠道都在不断自我革命。

线下门店服务升级，消费升级需因地制宜

杨德勇：张总在做零售商过程中有没有具体实操的案例，来应对消费升级下的变化？

张芳：蘑菇宝贝在上海做了9年的婴童服务零售商，在上海一线城市环境下，我们面临各方面冲击，无论是海淘的冲击、电商的冲击都是最大的，所以我们对于消费升级更有体会，我认为消费升级是三块内容，第一个是商品升级，第二个是服务升级，第三是效率升级，如何面对这三块升级做出自己的供应链升级改造，就是我们一直考虑的事情。

关于商品升级，从零售商角度，对于高性价比商品的严选已经从供应链端进行不断挖掘，从源头挑选最优质的商品给顾客群体。关于服务升级，和做电商不一样，我们做实体门店需要的是场景化的消费形式，所以在门店里面，我们会把选择好的商品通过场景搭建，比如游泳场、游泳馆，婴儿理发服务等场景，促进商品销售，提高商品销售的客单价以及顾客的黏度。

关于效率升级包含两个方面，第一个是物流升级，供应产品配送到店效率得到提高。第二个是顾客效率升级，我们对于顾客会提供送货上门的服务，实现方圆3-5公里之内免费上门送货；同时如果顾客在微信群里下单，店里的导购提供送货上门服务。现在只有把产品升级、服务升级、效率升级等方面做好，才能真正从源头进行供应链打造。

蘑菇宝贝一直不断扩大服务端覆盖的范围，从去年开始我们升级，把婴幼儿理发、孕产妇相应的服务加入，在未来将加入更多月嫂等服务。但不是说针对于每个店铺都会做全部的品类升级，我们会根据每个店铺辐射的方圆5公里范围内客户群体，消费级别、店铺面积、给每家门店配置不一样的服务。

比如说我们在上海有一家旗舰店1500平方，就是全业态覆盖的综合零售门店，有的门店可能就是500平方，只会挑选其中的两个服务业态进行操作，所以对于我们实体门店在消费升级情况下，服务业态升级特别重要。

新零售下差异化怎么做？做最好的自己或许是个好选择

杨德勇：消费升级加速了产品更新迭代，邹总分享一下具体案例。

邹勇明：消费升级首先最重要的是对客户的洞察比原来深刻，母婴客户群本身类似于泛大众的人群，但是还要有所选择，我们不能强行追求服务所有的母婴客户群，现在母婴行业的问题根源就是不筛选客户。

没有客户洞察的供应链打造就是别人卖什么你卖什么。我认为未来有两大发展方向，第一是精选，好的供应链打造首先要有清晰的定位，清晰的定位帮你卖选择什么产品卖给谁，把交易成本变得更加清晰。第二是信息共享，信息共享很重要，过去大家各自做各自，零售商做零售商、品牌商做品牌商，但其实数据前端和后端采集结合才有价值，现在真正的供应链打造是信息共享。

这两个方向是未来最大的机会，一个是基于某种特殊的信念或者价值观的传递，把顾客服务好，然后基于这个和客户建立长期合作关系，建立数据库共享信息。

现在服务、商品大家都有了，在已经没有办法构建各种其他壁垒情况下，怎么样构建差异化？未来，门店如果求客户买东西的话会很累，让客户求你是最简单的逻辑。

零售是一种认同感，客户认同你，并且愿意成为你的粉丝，这是基本的逻辑。一定要区隔化，要有特殊性，要有特色，新零售的本质是打造一种为他独有的东西，是一个从物质过剩时代到情感认同的过程。

我们跟客户交谈，发现客户有一个心理现象，现在的消费者不是不愿意花钱，而是不知道为什么给你花钱，只要你解释清楚你为什么这样做就可以了，我们原来做零售回答的是，是什么的问题（what），后面变成回答怎么做（how），新零售下，无论做消费者洞察还是供应链打造，现在需要回答我们为什么这样做（why）？

所以我们就是要用心服务妈妈，我们没法解决客户所有问题，只能解决某一类问题，我们要选择客户，选择自己能做的事情，对自己能做的事情负责。新零售不是把客户当成上帝，而是要做最好的自己，让客户欣赏你才有用，新零售解决的是信任的问题，这也是最重要的问题。

新零售可使门店真正为会员服务，深度经营会员需多方面打造

杨德勇：孩子王如何满足消费者的变化、如何打造自己的供应链？

赵维林：供应链打造的这个话题非常大，先给大家介绍一下我们企业的定位，供应链只是为企业的定位服务的。孩子王是一家数据驱动的，基于用户关系经营的中国新家庭全渠道服务商，因为我们的定位，第一个是全渠道，第二个是新家庭，第三个是服务商。

从供应链上来说既有商品选择，又有门店销售，又有物流配送等各方面，总体上非常关注效率。

效率里面又分成几个端，第一个是会员端，我们基于中国新家庭，所以在新家庭需要的品类上做的比较宽，在内部对不同的门店做分类分级。第二个是供应商端，孩子王从09年开店发展成今天的规模，不断和供应商进行深度磨合，供应商的效率对于会员的效率提升起着非常重要的帮助作用。我们和很多品牌进行深度交流合作以后发现，从最早期供应商并不认同我们这个平台到现在的非常认同，是因为在孩子王平台上它的效率提高了，直接反映的是业绩，反映的是会员基数、会员购买频次以及会员的购买客单价，这些变化对供应商来说是非常重要的。

第三个是企业内部管理的效率，需要很多行业的经验，我们对于会员的管理效率始终定义比较重要的位置，我们早在前几年就进行数字化的布局，会员的效率跟数字化有非常重要的联系，整个供应链上一个个的单品。面对一个个消费者，面对成千上万的供应商，如果没有非常好的符合企业经营定位的信息系统的构建、数据化战略构建，当企业到了一定规模以后效率再提升也有一定的难度。

零售的本质没有变，马云先生提出新零售只是把在互联网渠道下，消费者数字化信息爆炸的年代重新把定义了一下，他讲的新零售做的整合也是真正为会员服务，具体案例在我们公司非常多，举两个有代表性的例子。第一个案例，我们有一个资深一点的育儿顾问，她的个人年产值是1000万，很多母婴店一年产值也不到1000万。

第二个案例就是我有一次到福建出差，跟一线员工聊天，她非常欣喜地和我分享一个案例，上周竞争对手恶意捣乱，一款吸奶器在我们店的促销价是1280元，对方门店给出1180元的价格，有一个妈妈也知道竞争对手卖1180元，但她非常坚定的跟育儿顾问说，因为我相信你们，所以愿意在这里花1280元购买。

这些案例背后说明什么？现在的消费者变化很大，已经不是简单的买和卖的关系，我们对会员的深度经营和服务也不在是传统的4P、4C，靠搞价格、产品促销等，效率越来越差。

对于消费者升级的变化，我们基于对会员的关系、场景、内容集中打造，用数字化的内容、科技的力量真正为会员服务，这样才能得到更多的回馈。对于为什么会员一定要选择我们孩子王平台购买？因为我们跟会员建立了非常深厚的情感和关系，设立了不同的场景跟他们交流互动，从早期的育婴妈妈班，到生产前大礼包，再到小孩子的洗澡辅助以及后期的活动等。

消费者产品需求升级，品牌方应讲求质量为王

杨德勇：基于产品端消费升级的变化，强生这样的大体量公司怎样快速反应？背后是怎样的逻辑和思考？

梅延林：消费者有四个变化，第一，越来越多元化；第二，越来越专业化，一个妈妈怀孕了变成半个专家，知道买什么样的奶瓶和奶嘴好；第三，越来越国际化，知道哪些国外的东西好，哪个国家的东西好；第四，越来越个性化，有自己对产品的认知。所以在这样的情况下，我们从产品端做到供应链改变。

先介绍我们的模式，为什么资本主义国家卖得东西非常便宜，因为他们是超级大工厂，厂地面积有4、5个篮球场那么大，所有机器开动起来一天可以生产几百万件商品。

而中国没有那么大的工厂或者说数量非常少，但是今天中国也不需要那么大的工厂，中国的发展模式和资本主义国家不一样，中国的模式已经提早了进入互联网社会，更加个性，买家对产品的选择需求更加有自己的主张意见，不仅要求你的产品质量、来源国家，对包装、收货时间以及购物体验要求更高。

为了应对这样的变化，我们企业做出了对应的调整，比如说我们和一些中国公司认可的企业合作，通过这些企业把我们的部分SKU放在这些工厂进行生产，制造符合互联网下中国社会形态的买家要求的产品，符合平台方需要的互联网的包装。

当今的消费者为什么会觉得国外的东西好？因为国外的生产流程体系标准真的非常好，我做过多年的民营企业，也接触过民营企业家的老板们，他们对产品非常认同，非常坚定不移做好产品，但是有一点，在做产品和企业生存之间他们一定会选择让企业先活下来，内心会有先生存再发展的独白。

这就是为什么外国企业给中国消费者的印象是国际化的东西很好，所以强生婴儿虽然是国外的品牌，但是引到中国30年了，甚至会让很多买家感觉强生就是本土品牌，未来我们也会积极引进国外更多品牌进入中国，来适应今天中国消费者对产品的选择需求。

责编：店小六