距离新零售的提出已有一年之久，而这一年，零售新业态层出不断，积极拥抱新零售已经成为零售企业的重要动作，阿里、京东、沃尔玛纷纷有所行动。新零售元年，变革时代来临，那么新零售的核心到底是什么？
本文转自“聪聪说零售”，作者：许荣聪/邹恒超；开店邦编辑转发，供业内参考。
居民消费能力增长+地产销售回落对可选消费挤出效应减弱助力社会零售增速持续改善，加之电商增速放缓，给线下更大空间。未来零售板块潜在催化剂包括国企改革、巨头的新零售布局持续进行、基于价值重估的举牌、CPI回暖等等。
报告摘要
唯变不破，积极拥抱新零售。“新零售”战略提出之后，阿里布局明显加速，入股线下零售企业三江购物、联华超市和新华都，发展新兴业务如盒马鲜生、零售通、淘咖啡无人便利店。除了阿里以外，京东以及传统零售企业也在新零售领域积极布局，新零售的竞争在生鲜超市、杂货店B2B、体验式专业连锁、无人零售等多个领域全面铺开。
创新业态组合，集聚客流。通过“零售+X（生鲜、餐饮、娱乐、亲子）”业态增加到店频次，利用高频消费带动低频消费；
技术升级助推新零售不断进步，围绕用户体验进行业态升级，刷脸支付、无人零售等新玩法曾出不穷；
零售无论新旧，供应链始终是核心。零售企业作为一个通道，供应链几乎可以成为他的全部，沃尔玛经久不衰，拥有远远领先于其他传统零售企业的供应链管理能力是其得以成功的要素。
消费已成GDP增量最大驱动，居民消费能力增长以及地产销售回落对可选消费挤出效应减弱助力社会零售增速持续改善，从今年数据来看龙头复苏更为明显；
供应链整合提升毛利率水平，直采、自有品牌成趋势。通过供应链整合，加强源头采购、建设自有品牌、增加国际直采，尽量减少中间环节，提供品质更高、价格更低的商品；
相对于关店、裁员等零售业传统降低成本的举措，我们更看好通过合伙人制度改革、管理团队持股等措施提高经营效率，在龙头公司的示范效应下，相信会有更多公司加入这一行列。
行业龙头：首选新零售布局领先、同店改善超预期的行业龙头，推荐永辉超市、王府井、天虹股份；
国企改革：推荐估值低、主业持续回暖、消费金融业及弹性巨大的重庆百货。
风险提示：居民消费增速不及预期。
报告正文
（一）阿里巴巴引领新零售热潮
阿里巴巴零售布局明显加速。2016年云栖大会，马云首次提出“新零售”概念，随即引发行业广泛关注。阿里在零售方面的布局从2014年入股银泰开始，2015年又与苏宁牵手。在“新零售”战略提出之后，阿里在零售方面布局明显加速，典型事件包括战略入股线下零售企业三江购物、联华超市和新华都，发展新兴业务如盒马鲜生、零售通、淘咖啡无人便利店。新零售的核心将从销售商品转向服务消费者，采用互联网、大数据、物流和支付等手段驱动线上线下融合，促进零售企业数字化转型。
除了阿里以外，京东以及传统零售企业也在新零售领域积极布局。新零售的竞争在生鲜超市、杂货店B2B、体验式专业连锁、无人零售等多个领域全面铺开，而且今年以来，新零售方面的布局明显加速。
新零售浪潮搅动二级市场。阿里等巨头的新零售布局动向在二级市场也引发巨大关注，三江购物获阿里入股后13个交易日取得12个涨停，新华都获入股后也连续7日涨停。阿里的每一步大棋都会引发新零售指数的波动，并带动零售板块小幅波动。新零售概念提出至今，新零售指数上涨16.9%，跑赢大盘4.87pct，跑赢零售板块20.45pct。
（二）新零售的十年之局，变革才刚刚开始
1、阿里的新零售版图，多板块齐头并进
阿里的新零售构想其实早已有之。从14年收购银泰、启动零售通项目开始，阿里就开始进行零售方面的布局尝试，随着时代的变化，阿里开始越发意识到对线下零售布局的必要性和迫切性，“新零售”战略应运而生。“新零售元年”，阿里在零售上的布局一方面在外部通过入股或战略合作等方式牵手线下零售巨头，进行零售资源储备。另一方面在内部齐头并进，进行零售多项目尝试，探索新零售方法论，我们将这些项目进行了两个维度（自营or平台，增量创新or存量改造）四个区块的划分。
盒马鲜生代表的是创新型自营业务，以自有力量开发新业态新物种，创造增量市场，目前20家门店规模有限，更多的是起到一个新零售先锋和样本的作用。
阿里私有化银泰商业之后，将其阿里自营的一块百货新零售试验田，以旗下51家百货店和购物中心来探索如何改造存量百货市场。
阿里零售通同样是存量改造，但其面向的对象就是外部660万家遍布中国的夫妻老婆店，以一个平台的模式服务小B客户，重塑末端商业数字体系。
阿里零售+是云零售事业部（原商家事业部）培育的一个新零售项目，目前这一项目较为低调，但可以看出补齐了以平台形式做增量创新这块业务拼图，其致力于帮助Online品牌（尤其是淘品牌）做线下的门店等拓展，也有一些落地的成果（如家时代），同时这一项目未来也有计划主要针对专业集合店（如电器专卖店、母婴用品店、化妆品店）提供数据化的解决方案和供采销链路重构。
2、新零售的十年之局，有望长期作为变革主线
阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣提到，“新零售”是对于未来十年二十年甚至更长时间的感知和机会。回看差不多十年前阿里提出的另一大战略规划“阿里云”，可能会对窥见十年后的“新零售”有所启发：阿里巴巴在2008年确定“云计算”和“数据”战略；1年后阿里云成立；5年后取得技术突破，成为全球第一个提供5K计算能力的公司；6年后（2015财年）大数据计算工具MaxCompute正式商用，并作为财报中一个业务模块，7到9年后（2016财年至今），阿里云每个季度基本保持100%以上的收入增长速度，目前占整个收入比重大概达到5%左右。因此从去年新零售战略提出，到业务突破和稳定贡献收益，可能还有漫长的路要走。
因此新零售在未来较长一段时间都会成为零售投资的主线之一，而新零售舞台中心的阿里在方法论探索和零售资源储备两条路上也一定会稳步向前推进，同时在两者的结合上也会逐步进行探索，目前三江已经开始引入阿里的技术和理念尝试对既有门店进行改造，改造的体验店在9、10月单量和销售额都有4倍的增长，从这种小规模的试点已经可以看到，当方法论探索成功，并能够顺利借助零售资源进行大规模落地之时，带来的必将是整个行业的深远变革。
（一）创新的业态组合集聚客流
零售形态往多元化方向发展，“零售+X”业态增加到店频次。阿里研究院对新零售的定义是“以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售业态”。新零售情境下，零售的形态会变得越发多元化，盒马鲜生和超级物种已经走通零售+餐饮的模式，目前多家传统零售巨头都在探索和开发类似的新业态。这些新物种从打法大方向来看有许多相似之处：1）借助APP拓展门店覆盖范围内的线上到家业务；2）提高生鲜比例、引入中高端生鲜；3）设立餐饮档口、支持现买现做现吃；4）调整布局和动线，增强用户体验；5）商品定位精品化，客群结构年轻化。
增加餐饮等业态的核心逻辑是提升消费频次。传统的食品日用品购买频率可能一周一次，生鲜品类可以提升到一天一次，餐饮甚至可以达到一天三次。门店覆盖范围内的人群总数基本固定，通过提升购买频率能够非常有效的集聚客流。同时餐饮的逗留时间更长，有助于商品更好的截流顾客。其他业态如娱乐、亲子等也有望与零售业态进行融合，如盒马门店每周会进行亲子活动，提升到店频次同时增加用户粘性。
（二）技术升级助推新零售不断进步
数字经济基础逐步完善为新零售发展提供基础。数字经济发展的基础如移动互联网、智能手机、移动支付等，到2017年已逐步完善，为新零售发展提供支撑。尤其是移动支付技术，2008年以后，无现金支付呈稳步增长的态势，特别是2015年，涨幅高达39.77%。便捷快速的移动支付等非现金支付方式已成为人们在超市、餐馆、购物商场、便利店等零售行业购物支付的首选。移动支付提升了购物体验、积累了大量用户数据，是开展新零售的一项重要基础技术。
机器视觉、重力感应等技术成熟为无人零售发展提供助力。无人零售领域今年在资本市场也引发了一波热潮，无人零售的发展和RFID、机器视觉、重力感应等技术的发展是分不开的。RFID技术在批发、物流等供应链以及零售仓库和门市中应用广泛；机器视觉技术使得无人零售中的人脸识别、手势识别成为可能，让消费者不用手机也可以便捷地完成购物，使得购物流程大大简化，也是未来无人零售发展的全新方向；重力传感器技术则可以智能地告诉商家，商品被拿取或被放回，商品量的多少等等。
用不同方式对各个领域的零售市场进行数据化革新。目前盒马、银泰以及零售通所做的，其实都是在用不同方式对各个领域的零售市场进行数据化革新。盒马线下消费需通过盒马APP进行支付，能够实现线上线下数据的一体化运营和管理；银泰的800万会员与淘宝已经完成底层打通，从“-1到0”的“旧城改造”，本质其实也就是人货场核心业务的数字化革新；而零售通则是把视野扩展到了更广阔的万亿杂货店市场，通过平台赋能的模式，让这些贴近社区的商业毛细血管融入到阿里的大数据体系之中。
其他领域的技术进步将会从采购、生产、供应、营销等各个环节改造零售业。数据分析技术、地图技术、室内外定位技术等帮助B端和C端互相了解供需，进而使C2B柔性制造成为可能；机器视觉技术为无人零售提供解决方案。AR／VR技术可以提供线上、线下综合的线下消费体验；大物联网IOT使流通中的任何商品信息电子化，让物流、信息流、资金流真正的融为一体；区块链技术可以解决交易中B或C各方的身份认证、信用保证、合同合约、结算等基础商业问题。虽然目前这些技术并未完全成熟，商业落地还需时日，但是当技术积累到达一定程度时，必然可以成熟地用于零售业各环节，届时新零售的深度和广度将会完成进一步革新。
（三）零售无论新旧，供应链始终是核心
零售业的核心竞争力在于供应链管理。零售企业作为一个通道企业，没有什么商品不可以卖，所以供应链几乎可以成为他的全部，只要在正确的地点向正确的客户以正确的价格出售，就可以卖好。供应链管理的核心在于：
以最少成本，使得客户能够在正确的地点取得正确的产品；
让存货降到最低，但仍旧能够提供优质服务；
缩短产品库存，周转以及生命周期，以应付快速的市场环境变化。
沃尔玛经久不衰，供应链是其得以成功的要素。沃尔玛拥有远远领先于其他任何传统零售企业的供应链管理能力，所以它才有今天的地位。
沃尔玛与战略合作伙伴创新性的采用供应商管理库存（VMI）模式。沃尔玛的供应商管理体系也是业界的典范，20世纪80年代起，沃尔玛开始和稳定的供应商进行战略合作，创新性的采用供应商管理库存（VMI）的模式进行货品管理，简单来说就是将货品信息与供应商共享，实时对接，供应商根据货品前端销售情况直接进行补货，沃尔玛再对补充的货品定期进行清算。
这一灵活高效的模式显著降低供应链运营成本，加深沃尔玛与供应商关系，同时保证货物及时补充。以宝洁为例，在20世纪80年代末沃尔玛-宝洁开始VMI模式进行运作之后，宝洁在沃尔玛的销售收入和利润大幅提升50%，沃尔玛自身宝洁产品的存货接近于零。
沃尔玛库存周转效率逐步显著提升。VMI模式的本质是将零售商的库存交由供应商进行管理，能有效的减少沃尔玛的库存水平。此外沃尔玛一直在供应链信息化和科技创新层面走在行业前列，如60年代率先采用计算机进行库存管理，到80年代建成全美最大私有卫星系统传输实时数据，再到21世纪在RFID技术上的应用创新。杰出的供应链管理能力使得沃尔玛库存周转水平显著提升，库存周转天数从70年代初的100天左右一路下降至21世纪的40天左右，库存周转能力的提升显著为公司降低库存成本，提升收益。
责编：店小七
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