从商品品类来看，网易严选、有品、名创优品、必要商城等代表的这类平台或品牌不太容易界定。这些平台的商品 SKU 数量很多，商品品类也多达十几种，且每家零售商选择的品类组合各不相同，参照源自日本的行业定义，它们都可归为“杂货”。考虑到“杂货”一词在国内语境可能存在歧义，加之新出现的这一批平台或品牌或多或少都强调“生活品质”的概念，“生活方式用品零售商”也是一个相对贴切的形容。
目前，日本杂货业态的上市公司已有 10家左右（如 Seria、Daiso、LoFt、FlyingTiger、Francfranc），美国也有七八家（如 DollarTree、General、Fivebelow 等），有的营收规模已达数百亿元，中国未来很可能出现 5 家以上上市公司。
其实早在四五年前，杂货集合或生活方式用品零售这种业态的潜力已经显露出来。
首先，这符合全球零售业发展的大势。来看几个数字，2013 年，美国零售业的增长速度在 3% 左右，生活方式用品的增长速度在 8% 左右，接下来两年仍是这样的态势，即这一细分领域的增长速度比零售行业整体平均高出一倍，证明了市场对这种业态的认可度。早在 2013 年，日本杂货市场的规模就已达到 4 000 亿元人民币。
其次，消费者行为发生了明显变化。近些年，国内市场普遍出现物质消费向下走、精神消费向上走的趋势。人们在物质消费上表现得日益理性，通过购买名车、名表、名牌服装等外向型物品获得身份认同的“面子消费”逐渐弱化，床品毛巾、锅碗瓢盆、生活摆件等影响生活品质的“里子消费”日益受到重视。比如，我们的杯子越来越多，不仅有水杯、茶杯、咖啡杯、保温杯，还会讲究是不是美浓烧，等等。尤其是现在，一个Sonny Angel 的光屁股娃娃手办给人带来的兴奋度已经远远超过衣服。商品背后正是生活状态、生活方式的变化。
再次，渠道产生了新的需求。从线下来看，百货商场、购物中心等传统渠道近些年仅靠服装等品类已经难以拉动人流，特别需要新兴业态增加吸引力。目前，杂货集合店成为线下渠道在餐饮、儿童娱乐教育之外的新宠，除了 MUJI、名创优品等较大的品牌，主打玩具的酷乐潮玩、日系风格的小屋家园等一大批新品牌也受到欢迎，行业内做到数亿元销售额的线下品牌并不少见。
当然，如果进入时点太早，“先驱”也可能变成“先烈”。2010 年可以视作一个分割点，在此之前无论渠道端还是消费端都不够成熟。
从渠道端看，购物中心兴起不久，传统百货也活得不错，杂货集合这种单价较低、品类不明晰、承租能力不强的业态并不受欢迎，甚至被认为有损商场的高端形象；从消费端看， “面子消费”仍然远重于“里子消费”。同样主打高性价比创意生活用品的一伍一拾2008 年成立，虽然生意不错，但因当时无法进入优质地段的大型商场，只能开在地铁站等偏僻处，品牌形象受到了较大影响，而更晚成立的名创优品等类似品牌就突破了这样的限制，得以进驻黄金商圈的高端购物中心。
网易、小米、名创优品等一批杂货集合类品牌近两年快速崛起，基础是国内优质的制造业供应链。某种程度上说，类似业态的品牌所面对的上游资源状况相对平等，网易能找到的供应商，其他品牌一样可以找到，只不过订单量的大小会影响货品的价格，即规模效应会形成企业壁垒。
但跟所有生意一样，生活用品零售业态尽管热闹，仍有成有败，要想获得持续的成功，企业在每个阶段都需要具备一些特定的能力。其中，零售端的商品开发和买手能力是杂货零售商能够在竞争中胜出的关键要素，商品的竞争要点不在于谁是供应商，而在于通过一盘货形成自己的调性，进而形成自己的核心单品，抢占消费者心智，从而赢得市场。
在品牌发展早期，一个产品经理型的老板非常关键。名创优品的创始人叶国富就是一个代表，我们有一次晚上跟他吃饭，他边吃边跟供应商讨论一款杯子的细节，包括杯盖大小、长度宽度等，俨然是一个产品经理。还有一家在江苏做得不错的杂货集合连锁，老板特别喜欢去日本学习，看杂货类小商品对他来说是一种美的享受，他真心希望将这种享受传递给消费者。丁磊、雷军同样都是拥有产品经理气质的管理者。
品牌发展到下一个阶段，商品企划能力就会变得更加重要。在上游制造商资源基本公平的前提下，如何组好一盘货，做到存货周转快、商品受欢迎就特别重要。现在已经出现了“天下杂货一大抄”的现象，抄错了就会变成库存，如何比别人早一步发现机会很关键。杂货业态的 SKU 特别多，一家店一般都有两三千个，万一卖不掉会产生损耗、挤占空间、拖慢周转速度。但为了加快周转而选择主打袜子、化妆品等易耗品也不可取，因为一个品牌还要考虑如何形成店铺的独特风格和调性，就像泡泡玛特主打手办、酷乐潮玩主打玩具一样。一般来说，一个品牌只要拥有良好的商品能力，即便规模未必能做到特别大，一般也可以坚持很长时间，做到两三亿元不成问题。其实线下存在不少类似品牌，尽管势能没有网易、小米大，但不少都在闷声发财。
如果要在规模上长期持续地扩张，供应链管理能力会成为此类业态竞争力的核心。此时最需要的是后台系统的支撑，投入资金和管理者的远见会成为重要壁垒，此外还有运营人才的培养等一系列内功要练。名创优品就曾在发展早期投入三千多万元构建了一整套系统，很好地支撑了它后来的扩张，在短期内快速拉开了与模仿者的差距，稳稳地成为赛道冠军，也创造了中国零售增长的奇迹。
从线下杂货集合业态来看，开三五家店感受不到太大压力，开到三五十家可能会发现商品周转、选品能力方面的问题，此时可以判断一个品牌对人、货、场的管控能力是否足以支撑其继续扩张。很多品牌只能停留在几十家的规模，也许曾一度扩张到两三百家店，但由于后台难以支撑，加盟商会迅速流失。
网易严选是依靠线上流量崛起的生活方式零售品牌代表，也有人将此类线上平台称为“精选电商”。但如果只停留在线上，精选电商的发展会遭遇瓶颈，甚至最终会死于“不精选”。凡客早年其实就是以精选电商起家，后来因品类扩张加剧而处境尴尬。
精选电商最大的问题是，它只有一家店。从“精选”的逻辑看，当只有一两千个 SKU的时候，还可以说自己是“精选”，但当你的 SKU 变成一两万甚至三五万之后，“精选电商”的意义就会大打折扣。这里存在两个方面的问题：一是用户寻找商品的难度会增加，本来用户到精选电商是希望花更少的时间买到优质商品，但 SKU 变得海量之后就会增加选择的复杂度；二是随着 SKU 的增加，平台的商品管控能力会受到挑战，网易严选目前已经出现了不少商品质量问题，跟这一点应该有很大关系。
但从精选电商本身的发展需求来看，SKU增加又是一种“不得不”的选择：只有不断增加新的商品，才能提高用户的关注度和消费频率，否则用户的兴趣必然会下滑。根据网易严选 App 上的数据，平台上的 SKU 目前已经超过 1 万个，在首页导航栏里，“新品”仅次于“推荐”，用上新吸引用户的意图十分明显。但这跟“精选”本身存在悖论。
走到线下的杂货精选集合类品牌能较好地克服这一问题。理论上讲，一个线下品牌可以不断增加店面，每个店面所在的城市、商圈、社区不同，面对的客群偏好也不同，可以或者必须针对不同的客群去组合不同的商品。也许整个品牌拥有上万个 SKU，但每家店只选择数千个 SKU 即可，仍然能够保留“精选”的感觉。
从这方面来看，小米的有品另辟蹊径，更接近“精选电商”，生态链模式的拓展边界也更大。尽管有品上的品牌很多出自小米生态链企业，但小米对生态链企业的控制力极强，比如专门有一批人针对品牌的设计团队提出要求，保证平台上的商品有一致的调性以及高性价比。在某种意义上，小米是实质上以零售商的形式做着自有品牌的事情。
另一方面，小米对线下也有足够的重视。雷军曾说，过去我们犯的最大的错误之一就是忽视了线下。目前，小米之家在线下已有230 多家门店，箱包、靠枕等生态链企业的品牌已经在售卖，打造了多个广受消费者好评的单品。
当然，网易严选上线仅仅一年多便成为当下精选电商的领头羊，其买手能力和供应链基础自然也不差，最近也在线下有一些动作，但真正在线下开店需要的是另外一套不同的能力，找团队、定位置、搭样板等都需要一个过程，线下模式走通至少要一两年的时间。
关于杂货集合业态在线上与线下的关系，有一个可以拿来参照的例子。美国有一个叫“美元树”（Dollar Tree）的品牌，一部分商品是节日家用饰品等所谓“杂货”，不少是自有品牌，一部分是食品以及牙膏等小包装的日化类产品，所有商品都是1美元。在食品、日化产品方面，美元树针对沃尔玛发起了强有力的竞争，它采用了“群狼战狮子”的战术：美元树特意将店铺开在沃尔玛的周围，而且一开就是四五家，辐射四面八方的区域。因为美元树离居住社区更近，且可以根据消费者的差异化需求去布局商品，硬是从沃尔玛那里抢到了不少市场，这跟如今杂货集合在线上与线下的关系十分类似。结果证明美元树的模式非常有效：它的毛利率是 35%，净利率是 7% 左右；沃尔玛的毛利率是 25%，净利率是 2.5%。
从杂货或者生活方式用品这个品类来看，它们需要场景、体验、感受，所以从根本上说未来的核心战场一定是在线下。我们不必将线上、线下对立起来，比如有品就在兼顾线上与线下，但不得不正视一个现实：做杂货集合，线下离开线上很容易存活，但线上离不了线下，天花板十分明显，不落地的精选电商最后极有可能是要衰败的。 （本文作者系开店邦创始人＆CEO 郭景）
责编：店小六
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