“全行业每年唯一保持门店业绩30%以上增长的企业，也只有我们罗森。到了2018年，我们比这个速度还会更快”。这是罗森中国董事兼副总裁张晟，面对《零售老板内参》APP专访时，在当下抛出的最引以为傲竞争底气。 

2017年8月，盛夏的南京，罗森火了。 

8月28日开业当天，罗森在南京首批开业的罗森丹凤街店门口，排满长队。不知道的，还以为这里是苹果新手机的首发现场。你很难想象，见过世面的南京市民，会对一个便利店，会对便利店的甜点鲜食，疯抢一空。

罗森在南京的“一炮而红”，行业称之为罗森的“南京现象”。

张晟并不满足于此。10月底，张晟对外宣布，将联合南京的合作方，南京中央商场集团，在未来3-5年内，开出300家罗森便利店。并开放加盟。

一个原来外来者“针插不进、水泼不进”的城市，罗森不仅引爆，好像还要重铸南京城市的便利店话语权。 

而这，与罗森这两年加速以大加盟模式，联合地方零售龙头，加快品牌拓展的惯用方法。 

罗森的成功，引来同业另一个大佬品牌的追随。12月7日，另一个日系便利店巨头7-Eleven，与南京另一个本土零售企业金鹰商贸，达成20年的江苏经营权协议。2017年的南京，开始进入到两强争霸的格局时代。

国内便利店板块，在2017年这个新零售元年，表现十分抢眼。在传统零售业哀鸿遍野的当下，便利店是唯一逆市快速增长的板块。可以说，今年即便没有新零售的存在，也是一个毫无争议的便利店之年。

其中，罗森的表现，非常抢眼。

临近2017年年终，张晟面对《零售老板内参》APP，首次深入畅谈他对罗森南京现象的解读、还有罗森大加盟经营模式、罗森对前端开店与后端供应链的打磨、无人零售风口、以及国内便利店现状，都给出了一一精彩的解答和分析。尤其是对便利店下一步在自有品牌和买手制方面的思考，值得业界共享。 

为了准确还原张晟对罗森及全行业的解读，我们不做太多引申阐述，做最大程度原汁原味的呈现，以飨读者。

一、罗森在南京的成功

《零售老板内参》：2017年，罗森最引发行业关注，也是我们定义罗森今年最重要的一件事，可能与罗森的自我定义不一样，那就是罗森在江苏南京的开店盛况。罗森进入南京之后，开店当天不仅引爆，店内商品被蜂拥抢购一空，罗森在全行业也掀起了巨大的口碑效应。为此，南京本地市民甚至在网上发出“某某不倒，南京不好”的呼声，去强调对新品牌来到南京的渴求。从你的角度理解，罗森为什么在南京能引爆？

张晟：这可以从三个方面来说。

第一，罗森进入南京，可以说是一个长年积累的结果。试过大加盟模式走出上海，进入浙江杭州之后，罗森与2014年进入江苏市场，首站选择无锡。江阴（无锡下辖县级市）、无锡、苏州、常州、镇江，这样一个发展过程，我们可以称作是集大成的过程。把这三年在江苏开店的经验总结和教训反馈，全部集合在一起，然后在南京取得了这样一个成绩。 

第二，罗森与南京合作方中央商场集团相互之间良好的配合和沟通。 

第三，感谢当地便利店提早为南京市民普及便利店业态服务，这和罗森此前进入的几个苏南城市不一样，这几个苏南城市没有品牌便利店，当地市民对便利店还没有很常态的体验习惯，有利于罗森快速获取南京市民的消费心智和消费习惯转移。南京这个城市有便利店文化。

一个市场至少要有两到三个品牌的相互竞争，才会让这个市场的便利店文化更繁荣。其实罗森也有痛苦的时候，当时1996年进入上海市场，一直到2002年，一直没有大的品牌相互竞争。因为没有竞争，罗森当初苦练内功的压力就不大，也就没有太多的进步。

一个城市还要几家公平合理的竞争中间，才能各自都取得比较好的经营业绩。现在各种条件具备了，罗森要在南京和整个江苏市场，加速开店了。 

一来是时机到了，罗森也找到像中央商场这样好的合作伙伴。还有就是江阴的基地建好了，鲜食的供应链半径覆盖到了南京。兵马未动，粮草先行，罗森三年前就布局江阴的基地。现在基地建好了，不开店基地反而会亏本。 

所以未来3-5年，罗森和中央商场集团将以直营和加盟的方式，在南京地区开出不少于300家罗森门店。 

至于说像南京这样同时具备几个特殊条件的城市（价值洼地），目前我们也发现了几家，但暂时不便公开。我认为机会永远是存在的，最后大家比的还是速度。我知道我们有些同行，前年就在研究南京市场。我们真正接触南京市场其实是在今年3月，8月份我们就开了第一批门店，还是那句话，天下武功，唯快不破。 

《零售老板内参》：你也认为一个城市和便利店的互为关系，更为贴近重要。而不是像其他零售业态，对市场的区域概念强调以省为单位的大区，甚至是全国市场。

张晟：应该说便利店是更适合小商圈的一种业态。

便利店对一个城市的商圈，比如在上海，可能就是对商圈周边300-500米半径内有影响。江苏市场的便利店密度分布相对上海没有那么高，我们可能强调周边一公里半径的触达。但是和大卖场还是完全不同的概念，我们可能更重视这个城市通常的生活习惯和普及程度。 

往往在传统大卖场也好，现在的新物种，比如盒马鲜生，永辉超级物种这些地方，消费者都是带着明确目的去购物体验。而便利店需要一种随意随心的购物习惯。可能我们更重视这个城市的人口结构、收入水平、城市规划、商圈建设，还有城市居民的生活节奏，这些城市化条件和便利店的业态属性是息息相关的。 

《零售老板内参》：罗森在南京火爆开店的现象，可以称之为2017便利店的罗森南京现象。这是一个特殊的样本，南京是国内二线城市阵营的排头兵，南京也是一个零售业异常发达的城市，比如南京著名的新街口商圈。但在便利店业态，南京又好像是一个封闭的孤岛，长期只有一个便利店品牌的主导，也没有知名品牌便利店进驻到这个城市。外界会认为这里面存在一个强烈的对比，即南京市民长期忍受一个不够好的便利店服务，一旦有好的便利店品牌进来，南京市民有一个反弹式的爆发接纳。从你的角度理解，罗森的火爆，引爆点在哪里？是商品层面，还是罗森的品牌效益？ 

张晟：这还是有几个方面来看：

第一，消费升级潮带来的。在我们便利店领域也是这样，消费者对商品品类的丰富程度要求越来越高。到了一个新的城市，消费者对零售品牌的多样性也会要求越来越高，可能对一个城市只有单一品牌的需求越来越低。就像商品品种，以前可乐饮料，现在一个便利店里也有好几种。这是经济发展到一定阶段，人需求多样化必然呈现的一种状态。在这个状态下，你还是一个城市一个便利店品牌闭塞，是不行的，当然我们不能直接以南京一个城市为例。

我做过调查，2001年-2012年，南京是中国现代零售业普及最高的一个城市，消费者触达达到98%，仅次于上海和深圳。现在的主要问题是品牌的过分单一，和今天消费升级之间的一个区别，现在是一个消费者更注重多样化可选择的时代。满大街都是一个品牌，人会疲劳。 

第二，这些年整个中国零售业为什么都深受电商的冲击？新零售一出来把传统零售都吓坏了。其实就是这些年，一些地方和一些城市对当地零售企业的过分保护造成的。养成了温室的花朵。造成这些企业觉得赚钱很轻松。没有压力，没有竞争才会出现这种情况。

我可以说，2002年至今，中国很多传统零售业是没有经过升级改变的。好比一个羊圈里的羊，没有“狼”过来给点压力，这只羊会越长越肥，也越来越走不动路。你说的那些本土品牌便利店的问题，其实就是这些原因造成的。 

地方保护意识太强，使得我们传统零售业太不思进取。包括今天很多新零售，也存在着一个问题，小鸡破壳时是最痛苦的，却有很多“好心人”搞什么孵化器，去帮助小鸡剥壳什么的，去保护小鸡一下，那么这个小鸡一定是营养不良，生长不大的物种。

你看反过来，这些年你看大润发他们还过得不错的那些传统零售企业，其实当初都没有经历过多的保护，主要是靠自己挣扎出来的。 

《零售老板内参》：我们发现一个行业或企业问题，习惯从行业本身来看，其实往往是一些外部或宏观层面的原因，才是导致很多企业问题的动因所在。是否可以说，传统零售业存在普遍的不思进取、坐吃山空的麻木状态？ 

张晟：就像我们在江阴的合伙伙伴说的，我们任何的行业，可以依托政府做一些事情，但是绝对不可以依赖政府。你可以一时拿到便宜的房租，一时的保护，可是最后的反噬力量也是最可怕的。 

因为今天传统零售业的竞争不是来自同行，而是来自企业领域的强大力量，我们只看到同行肯定是不行的。在这个条件下来说，罗森没进去之前的南京，可以说是一个普遍现象，只是他们此前可能更封闭一些。 

况且南京还是中国现代零售业的发源地之一，著名的南京新街口还是行业引以为谈的现象。只是传统企业没有改变他的经营模式，还是以出租场地，收取供应商进场费，以及寻求规模效应作为盈利的三种手段。以为我有规模，可以压榨供应商。我收取进场费，反正厂商那么多，这种盈利模式是不长久的，也不健康。 

最后零售业能活下来，一定要靠两个：一个是自有品牌，一个是强有力的买手。而恰恰这两条在这些年的过度保护之后，没有成长起来。自有品牌变成了贴牌生产，那别人现成的东西贴上自己牌子，那怎么可能有企业的商品内涵，企业一定是和自己的消费群体有内在关联的。 

日本百货店年底搞大促销，不会逼着店内的品牌厂商大降价，而是通过买断商品和自有品牌的商品，去做大降价。就像很多中国游客去日本说，今天百货店里29800元可以买两套西服，很划算。要知道这两套西服，是人家商家平时柜台上不卖的商品。他只是通过单独的采购，一定的量，来满足一定消费者在这家店买到打折商品。

而我们今天传统零售业和电商公司，是强压着品牌厂商去做促销。那么最后的结果，就是平时大家不买东西，等着商家打折促销再来买，就连今天很多电商也在走传统零售业这些（陋习）老路。 

为什么会走这些重复的老路？因为中国零售业没有真正的买手制，没有真正的自有品牌。这才是问题本质所在。 

二、便利店的自有商品和买手制

《零售老板内参》：这里就自有品牌商品做一个延伸问题。你认为自有品牌在整个的商品组合结构里面，有一个度吗？比如不超过20%比例？ 

张晟：这根据不同行业有所不同。你去看我们几家知名日系便利店品牌，其实我们自有品牌比例都要超过40%以上。当然，你去看大家现在喊“狼来了”的美国好市多（Costco）品牌，他们的自有品牌，占到他整个销售额的多少？但每个行业都有一定的度，不能什么商品都去做自有品牌。我们国内有一家外资品牌超市，全都是自有品牌，现在也面临很多问题。

但这个度，行业不同，时代也不同，需求不同。当时代还比较落后，商品和品牌还比较鱼龙混杂的时候，你不能自有品牌过多。就像消费者去买个花露水，很多顾客还是很在意是什么品牌的，什么产地的。那些和皮肤接触的商品，就不能有太多自有品牌。否则就没有品牌存在的价值了。 

罗森的自有品牌主要是外面没有的，比如盒饭、甜品等，这些鲜食商品没有传统的大品牌去做。再有就是我们在探索一些对品牌忠诚度不是很高的一些商品，消费者更注重其功能。比如纸巾、计生用品。大卖场买的是大包装的，罗森卖的就是小包装的。

很多商品包装不同，容量不同，使用场景不同，再加上消费者购买场景的深刻理解之后，你做出来的自有品牌商品才不叫贴牌。而且随着这些年中国经济快速发展以后，这些商品的质量要求普遍比较完善的前提下，就适合推出自有品牌。

但是行业内以往做贴牌的好像太多了，行业把自有品牌商品简单的看成是提升毛利的手段，是错误的。

《零售老板内参》：谈到自有品牌，大家都有个很强烈的感受。日本本土的三大便利店，自有品牌商品更多，而且商品都很吸引人。为什么不把日本罗森那些热卖的自有品牌和商品目录，直接引入到中国来。 

张晟：这里面有几个问题。 

第一，其实国内从技术上，都能做到。但是每个国家有不同的法律法规，比如日本所有便利店，允许店内有现制油炸锅的，店内不仅有油炸食品卖，卖的也很好。但是国内几乎没有一个城市允许店内架起油炸锅，这就造成了罗森的串烧坊，只能用微波炉保温的方式，口感上肯定不如现炸现卖的好吃。

第二，日本现在的盒饭已经可以做到25度常温运输，国内是冷链运输。常温和冷链带来的口感也是完全不一样的。 

第三，不同国家的食品添加剂的标准不同。比如我们很看好的无酒精无醇啤酒，日本是没有一个类似商品能进入到中国的。因为添加剂很不符合中国标准，但在日本是合法的。所以这时候都会有些困难，不能引进主要是来源于这方面的原因，而不是国内没有这个生产技术。 

比如日本的手洗消毒液，国外至今都是没有保质期的，中国标准有保质期规定，是一年。把日本这些商品引进进来的化，那很难做。造成有些商品不敢采购，进来后卖不掉怎么办？也是间接造成很多进口个护、美妆商品价格过高的一个原因。 

我们有个炸鸡品种，需要现场油炸，这也是很难操作的。所以日本罗森同类商品，有很多这样的原因，造成无法引进，无法完全同步。

三、便利店核心价值在哪

《零售老板内参》：这会是国内便利店的一种经营遗憾吗？很多人觉得，便利店就是满足就近需求的生意，便利店自己会觉得是满足应急需求的生意，甚至还有一种意见认为，便利店就是走过路过（街边流客）的生意。

张晟：其实便利店真正的定位是什么？就是当你中午出来吃饭的时候，不知道吃什么的时候，消费者会本能的想去便利店看看，这才是便利店应该发挥的根本价值，而不是走过路过的生意。其实就是当你有烦恼，不知道怎么选择去做的时候，在一周的五天上班日，大多数时间自己是不知道吃什么，这时候才是便利店真正发挥价值的消费场景。 

就像麦当劳，很多老年人平时不会去吃，但在旅游途中，不知道去哪里吃，吃什么的时候，这时候麦当劳给这些老年人价格、口味、品质的食物的各个维度，反而是最安心、最明确的。 

便利店绝对不是走过路过买一瓶水的生意，把便利店看成了自动售货机是对便利店价值的矮化。去过日本的游客知道，相比较日本酒店的早餐，全世界酒店业最好吃的早餐在中国五星级酒店。日本好吃的早餐在便利店，日本酒店早餐又贵又不好吃。 

前段时间行业讨论，日本的麦当劳败给了谁？其实败给了便利店。便利店应该首先要有一定好吃的东西在里面，美味还是第一。再就是当消费者出现选择困难症的时候，第一个想到的是不是便利店，是不是罗森？这才是我们要对便利店定位的重点。而往往这种选择困难的状态频次，还比有明确目的的时候更多，发生概率更高，这才是便利店的生存空间。 

你会发现日本便利店面积普遍比上海的要大，因为商品品种更多，现在中国便利店也是一个过渡业态，我们能选择的商品品种太少。可能现在便利店的商品只有日本的一半（这还不算日本便利店丰富的便民服务项目）。随着经济发展水平更高，厂家开发更多商品时，便利店商品会迎来更大变化。 

为什么日本街头“泛滥”的自动售货机，也做不过便利店，双方展现的购物场景是完全不同的。消费者在自动售货机几种饮料中选择，对比便利店上百种饮料中选择，体验是完全不一样的。 

美国也是，美国便利店饮料冷柜是标准12扇门，而中国便利店冷柜标准是4扇门，品种选择面都是不同的。

一个大品牌跑量的商品策略，在未来中国是没有前途的。

四、罗森区域大加盟模式

《零售老板内参》：罗森从去年开始还有一个大的布局动作，就是和区域龙头零售企业做大加盟合作，比如大连罗森、北京超市发罗森、武汉中百罗森，南京罗森也是和南京中央商场集团合作联营的。罗森依靠这种与本地强强联合的方式，做品牌和门店的快速拓展，是怎样考虑的？这和其他品牌便利店做法很不一样。 

张晟：这也是我一直讲的自行车前轮和后轮理论有关，即你去做你擅长的事情。

罗森之所有在1996年进入上海，8年后才开出100家门店，就是因为要把内功练好。便利店是一个非常本地化、精细化的产业，不是一个靠规模化就能盈利的行业。拓展过程中间，最重要的是“因地制宜”、“入乡随俗”，对方的城市的了解是很重要的。所以，罗森更应该强化的是自己的后轮，在前轮上和本土品牌合作。 

只有这样才走得更稳，复制的更快。这也是我一直讲的模式创新和产品创新。只有罗森做到这两条，就可以了。便利店本身就是一个多方合作的行业，在日本，92%的罗森门店就是加盟店，我们也都是和当地的大企业合作开店。 

刚开始在浙江杭州，罗森完全是自己在做自营开店的，我们当初也面临很大的痛苦。团队报上来的门店选址，我们都不知道具体位置在哪里？位置有什么特点和缺点。位置周边的人口、交通、环境，没办法判断好坏。我们只有和当地企业合作做一个前轮，比自己去做一个前轮，要快得多。 

《零售老板内参》：这些品牌为什么选择罗森？罗森拿什么让这些本地企业有信心选择罗森是对的？

张晟：因为罗森有后轮。后轮包括了以下几个方面：第一，商品策划能力，你的门店里到底需要什么商品；第二，门店的指导运营能力；第三，全链路精细化管理能力；第四，后台系统运营体系。只有先把后轮打造的更强，才能找到撬动更强的前轮。 

《零售老板内参》：如果这时候有同样“后轮”能力的公司站出来，会不会在大加盟上，和罗森形成直接竞争关系？ 

张晟：我不能直接去评论其他公司，每个公司的授权机制不一样，管理机制不同。罗森在这里面拥有的优势，罗森中国在整个中国市场，拥有很完善的授权权限。 

《零售老板内参》：如果某个品牌也打通了内部品牌加盟的授权权限，这时候会和罗森形成直接竞争关系吗？

张晟：有可能！这时候就看速度了。我经常引用的一句话是：天下武功、唯快不破；地上动物、唯变不绝。看谁变得更好，看谁决策的更快。罗森拥有其他几家不太拥有的是，我们拥有在中国市场的决策权。

《零售老板内参》：为什么罗森现在才开始发力？以前十多年感觉很缓慢？

张晟：就像南京现象一样，以前不是前面看到有多少家店？而是背后的基础工程建设的怎样？比如供应链的建设，罗森也走了不少弯路。前台只是模式的创新，是很容易做到的。后台基础部分可能用了比当初预想的时间要花的多了点。但从另一个角度来讲，我们也变得更成熟了，厚积薄发，现在翻盘的速度反而更快了。

五、便利店的“前轮”和“后轮”

《零售老板内参》：最近听说某个便利店品牌有意出售，已经对外询价了一段时间，但没有接盘者。听说类似想变卖的本土便利店品牌很多，你站在外资便利店领域，但又是传统便利店的一部分，你怎么看待这样的现象？ 

张晟：我想还是两个方面原因造成的。

第一，当初他们入场的时候，把便利店这个市场看的有点简单了。大家之前只看到开多少店，都去做前轮的事情了。大家知道一辆自行车，前轮大、后轮小，就是导致后期增长的乏力。其实只要砸钱，开店是很容易很快的。 

第二，几个月前我就曾说过，现在很多风投的钱都投错了地方。只专注开了多少家店，可是店开出来之后，业绩上不去会产生亏损。餐饮跟不上，消费者就不会来。很多店开出来当下能做一定份额的生意，结果半年后只剩一半业绩，再过半年可能又腰斩了。其实就是这个店的商品缺乏持续打动消费者的能力。其实还是“后轮”跟不上的问题，但是后轮的打磨，不是靠你几个月或一两年快马加鞭就能一蹴而就的。

便利店的后轮功夫，需要很多年才能慢慢打磨清楚的，可能当初有些进场者把事情看的太简单了。我们看今年新零售的创业者，或无人零售板块，都在说我要在短时间内开多少家店。有几家认真谈过，我要搞好我的供应链？因为这可能是很多资本不愿意投钱的部分。但是后端不投钱，那怎么可能长久维持。 

你去看日本便利店门店租赁合同，起止时间都是10年、20年。但在中国都是3-5年合同租约。到了想变卖时，很多门店其实已经租约临近到期，这时候变卖估值怎么可能有个好价钱。其实便利店值钱的资产是在后端基础工程，而不是前端有多少家店。

这可能是那些便利店品牌碰到的痛苦所在。

今天如果罗森放出口号，一年要开一万家门店，其实也开的出来。但是开出来这么多店，门店的商品供应、商品组合、顾客留存能不能保证？加盟商能不能保证获得盈利？加盟商的房租和人员工资，每年又是面临5-10%的速度上涨。把这些算进去，自己每年不能保证门店获得10%左右的增长，自己门店是越做越亏的。 

所以你去做了很多加盟店，你又不能保证加盟商每年至少7-8%的增长时，加盟商是很快生存不下去的。 

在日本、美国不存在这种情况，在这些国家，房产往往是加盟商自己拥有的。这是完全不同的环境中间，当你增长不动的时候，加盟店老板是很现实的人，他们没钱赚，大家就都要面临痛苦了。

开店本身在中国，并不困难。按照日本2500人一家店计算，中国也就60万家便利店的饱和。但是今天我们听到说要开100万家便利店，那这个数字绝对是有问题的。

六、便利店餐饮化

《零售老板内参》：罗森和其他日系便利店一样，鲜食是非常主打的强品项，罗森的冰皮蛋糕还曾获过奖。现在有新晋几个便利店品牌，在鲜食基础上，做了一个更为激进的升级，开始打现场现在点现做现吃的餐饮。你怎么看便利店的餐饮化倾向？ 

张晟：关键要看他们想抓哪个消费群？我可能更注重15-19岁的人群。这些年龄在00后的人群，今天习惯了使用便利店，就会有终生的习惯。就像我有朋友想让他的女儿去上海以外的地方读大学，他女儿的第一反应是那个地方有没有像样的便利店。

其实人群不是能轻易转移过来的，因为人的生活习惯是很难改变的。今天很多中国游客在日本发现，便利店里很多老年人客群，回来也鼓动说我们要吸引老年客群。其实不是那回事。日本便利店的老年人，只是变老的终生消费者而已，日本40多年前就有了便利店。不是老年走进便利店，而是进入便利店的人已经变老了。 

我们应该问，今天15岁左右的人群，他们对生鲜，对餐饮化，对现做现吃到底有多少要求？这要每家企业自己去研究分析的。不是觉得这样做，就等同所有人都有这种需求。消费不是强加给消费者的，而是消费者自己来吸收的。

比如现在年轻人吃水果，已经很不习惯自己动刀削水果了，都是喜欢去便利店买削好的果切。但也有年轻人觉得削好的水果不新鲜，一定要自己亲自削好的水果才新鲜。这都是要企业自己不断的研究发现的。 

便利店餐饮也好，什么也好，最后还是一条，口感好不好！你能做到什么程度？街边那么多餐厅为什么能存活，因为他们有一招鲜。当你把这些都做成标准化之后，你还有没有特色，有没有一招鲜？曾几何时，中国餐厅都喜欢搞连锁上市，现在没几家活得好的，为什么？因为人的口味在变化。 

便利店餐饮化之路，我不能武断的判断什么，可能未来5-10年是好的，但是人群会不会变老，是要企业自己去研究的。

《零售老板内参》：你认为餐饮是便利店可拓展的一个方向吗？

张晟：肯定。轻餐饮化肯定是便利店的一个未来。门店现做餐饮化这个，一方面政府对店内现做餐饮的牌照许可有限制，一方面即便牌照开放，我们也不一定看好。一个是场租，一个是成本。哪怕餐饮毛利比便利店标品要高。 

我曾经和相关部门沟通过，门槛过低势必带来鱼龙混杂，当准入门槛过低，经营者资质不全时，一定带来食品安全监管的风险。就像牛奶业，以前准入门槛低，谁都可以做，就出现很多问题。现在政府对乳业监管越来越严的时候，乳业整体情况才安全起来。 

再说，现在很多物业，不允许做餐饮，也会造成选址的困难。 

今天便利店存在一窝蜂的风潮，一边是追赶去做无人零售，一边又蜂拥去做餐饮。那问题是，在店里做轻餐饮，人员工资岂不是越来越高？而另一边又在强调无人零售，减少工资成本。这岂不是相互之间矛盾嘛！有的商家就是，一头在做无人零售限制人员，一头又在做现做现售增加人员。

七、便利店的下一步

《零售老板内参》：为什么便利店毛利水平这么低？大家觉得辛苦，又不挣钱！ 

张晟：没有自有品牌，没有买手，把风险转嫁给别人时，毛利自然就低了。

还有，中国很多便利店，最早是脱胎与大卖场的。觉得商品涨价是卖不掉的。我们说日本，便利店的价格和大卖场对比，大概是1：1.8的比例。大卖场一件10元的商品，在便利店可以卖到18元。而在中国，2013年左右也只有1：1.2的比例。 

关键是你服务于哪个人群，如果限制具体场景和人群，只说便利店比大卖场要贵，那肯定没人来买。但别忘了，以前街边杂货小店，一瓶饮料冰镇和常温，还是两个价签。消费者也能接受。所以关键是要给消费者一个来或不来的理由。

因为我是便利店，我就比隔壁夫妻老婆店卖的贵，这个理由是不成立。我的商品都是正品，这个理由也是次要的。罗森在2017年打造“顾客家附近第二个大冰柜”，就是设想消费者的一个需求和场景：家里突然来客人了，家里饮料啤酒喝完了，想要买大量现成冰镇好的酒饮，罗森即便贵出一两毛钱，消费者也是能接受的。 

也就是说，便利性，不能从字面去狭义的理解。人对便利的需求，无处不在。今天很多商家说便利店要做生鲜。其实“便利店+”生鲜是可以的，“生鲜+”便利店肯定是不对的。因为你永远要抓住的是便利，没找到这个的时候，你不是便利店。还是要从便利做文章，找到便利的不同场景。 

《零售老板内参》：按照你刚才的解读：“便利店+”餐饮，和“餐饮+”便利店，也不是一个概念？

张晟：也不是一个概念。“餐饮+”便利店，就是一家餐厅里面，放了更大的一个冷柜卖饮料、卖点日杂品的意思而已。“便利店+”餐饮，还是轻餐饮，我们说是加一点加热服务，而不是加工服务。把一碗生馄饨煮熟，这是有问题的。但是把一碗熟的馄饨，冷掉了加热还好吃，这是要技术的。

《零售老板内参》：你认为便利店的下一步是什么？是不是就是你刚才说的自有品牌商品和买手制？因为很多便利店，在我们看来就是一个“缩小版”超市，缺乏起码的特色。 

张晟：我们还是强调便利店有没有商品策划能力？就拿2016年罗森推的很成功的串烧坊来说，就是因为我们抓到一个场景，上海突然拆除

违章建筑，很多烧烤摊搬离。这种情况下，人对烧烤需求不变的情况下，那这时候打出串烧，就是时机合适的。你不对这个业态不具有足够的理解，你是做不好的。

行业也在学罗森做卡通主题店，试想为什么罗森成功了，别家不成功？这里面很重要的是，你的客户群到底是谁？你如果把卡通做的过于幼儿化，幼儿是没有主导权是买东西的。罗森为什么做卡通，就是如何让罗森的客户群年轻化。没有自己的主心，只能学到别人的一点皮毛，不知道里面的内核。

今天新零售企业，到处在挖人。我奇怪的是，既然他们认为传统零售不行了，为什么还要从传统零售挖人？那不就成了一个新瓶装旧酒嘛！其实无论新物种怎么来旧零售挖人，他们不能忘了，零售是一个系统工程，而不是一两个人可以去解决的问题。

再说，被挖走的人，如果具有很多新思维的话，今天传统便利店，也不会那么落后。一个十几年只开出200家门店人，被挖去后一年要开出2000家店，这里面本身就存在明显的矛盾。

《零售老板内参》：全世界便利店业态，可能日本和台湾最像，店里都有很多生活便民服务，为个人提供“一揽子生活服务方案解决”，你认为中国可能照搬这套模式吗？

张晟：我觉得不能简单照搬。 

做个简单对比，台湾很多便利店，都在做很大的就餐区，国内便利店也都在扩大就餐区，但是日本的就餐区就很少。究竟我们应该朝那个方向去走？其实这里面既不是就餐区的问题，也不是人的需求问题，而是社会变迁带来的因地制宜的改变。

日本以前有很多咖啡店，是为那些常年西装革履的上班族，在长时间步行之后准备的休憩之地，后来很多消失了，便利店取代了上班族歇脚的地方，日本便利店也都特别重视咖啡供应，为的就是把原来街边那些咖啡店竞争掉。还比如日本的饮料都是瓶装的，而美国都是灌装饮料，美国是一个汽车国家，开车的人喝饮料最方便开启灌装。 

当这些社会大环境有着本质不同的时候，不能完全照抄他国的便利店业态。在中国，上班族在着装要求，公共交通和开车比例，和日本、台湾很不一样，照搬他们的便利店模式，就不可行。

罗森今天也在做很多就餐区位置，我们要考虑很多学生群体到店就餐。这和门店与客户群之间，是否需求匹配息息相关的。

八、无人零售是不是风口

《零售老板内参》：你怎么看今年风起云涌的无人零售？ 

张晟：无人零售，我一直讲的一句话是：这是下N个风口！ 

不是下一个风口，也不是当下的风口，因为技术太不成熟。诞生的过早，爆发的越快，意味着死亡的也就越快。其实就因为美国亚马逊说今年6月份要开一个无人店，但也延后了，其实就是看到了一个技术的不成熟性。

就像磁悬浮列车诞生的太早，协和飞机诞生的太早，概念虽然很新，却都没有做大。也如同我刚才说的一句话：大家都想用钱孵化出来的东西，一定是一个怪物。 

如果现在无人零售的投资者，有勇气在技术上投入更多的钱，那么将来这个一定有活路。如果现在就是把钱投入到开店，投入到加快拓展上，某一天就会被消费者抛弃。消费者会觉得自己当了小白鼠，所有人试了一遍体验不好，所有人都不来了。你再怎么说新技术，谁也不要听了，这才是最大的可怕。

我一直跟别人讲，一个不好的东西，千万不要去给人试吃，不要让人去派送，只会让你的口碑越做越差。同理，一个技术还不够成熟的时候，就去开很多的店，换来的结果其实是一样的。今天有的便利店在做盒饭一块钱试吃。问题是当你的东西很好吃时，是在做牌子。如果你的东西很难吃，那是在砸牌子。 

《零售老板内参》：有没有可能，现在这批玩家，起到了很好的用户培育。等某个大玩家，经过一定时间的打磨，拿出了非常完善的技术和体验，一推出来，可能在无人零售这块市场就做成了。

张晟：有可能，所以我说无人零售是下N个风口。可能这批玩家里面，有一两个真正肯投入技术的，经过3-5年打磨，最后做成了。 

中国实体零售引入了非现金收银之后，收银的速度其实在变慢。罗森现在也引入了火星兔子，店内提供给消费者半自助的购物体验，是为了解决中午排队的问题，给消费者多一种选择，这个才是消费者的痛点。无人不无人，不是消费者当下要的痛点。 

消费者要的是快，要的是不排队，这才是便利店要去解决的实际问题。

责编：店小七