2018年1月24日下午三点如约走进席龙的办公司，握手坐下时已经深切感觉到席龙是个老辣的零售业者，他的手是这样的茧实有力，一定是干出来的！席龙在麦德龙从基层做起，时至今日整整在麦德龙干了27年，在许多国家担任过CEO，2013年到麦德龙（中国）担任CEO。

一个务实的决策者

我问席龙第一个问题是“麦德龙为什么放弃了长期坚持的企业或社团会员顾客的原则，开放了个人会员。”席龙回答说，麦德龙服务专业客户的方针没有变，还是想与同行有所区别，但中国市场许多人拿着公司的卡买个人的东西是一个客观的事实，那就接受和改变吧。 

实际上集团是给到各国市场更多的自由度的。席龙到了中国后的第二年2014年麦德龙开放了个人会员，在席龙之前这项徒有虚名的制度被坚持了17年之久。

麦德龙为什么要启用电子会员卡

席龙的回答是出乎我意外的，他从包里拿出了一叠卡片放在桌上对我说，就是为了替代这个。简单明了 ，没有一套什么互联网呀、顾客画像啦、手机终端APP啦等等花头花脑话语，就是为了方便了顾客。

B2B和B2C业务在麦德龙中的融合

席龙纠正了我的观点，麦德龙商场现在有50%的货架由高仓货架改为了一般的超市货架，这不是特意去迎合个人会员的需求，企业等专业会员也是喜欢这种通透亮丽的货架陈列方式的。实际上专业的客户首先是从自己个人的眼光看商场中的商品的，也就说一项团购的B2B业务是从B2C开始的，麦德龙在卖场场景变化上融合了这两项业务。

B2B和B2C业务的融合不光是体现在货架陈列方式上，最主要要体现在商品上。比如过去的麦德龙商场的肉类都都设置在专门的冷库房内销售，而且都是以大规格品种为主，现在麦德龙采用了全国最大面积的冷鲜柜方式推出各种小规格和小包装的肉类品种，席龙告诉我这并不仅为了满足个人会员，更多的是为了小型专业客户的需求。

麦德龙灵活的价格策略在后台

目前麦德龙的销售中顾客买3件享受9.5%的折扣，买6件享受8.5%的折扣，这两项的折扣生意大约占到销售额的一半左右,还有一半左右的销售是在后场实现的，灵活的价格策略主要体现在后场，在后场的生意中是没有个人会员生意的，都是专业会员客户，也就是大客户，大客户做大生意，生意大了什么价格都可以谈的，德国人的生意经不死板的!

中国小餐馆增长快速对麦德龙是一个机会

席龙告诉我，随着美团和饿了么等电商网站的快速发展，中国这几年小餐馆快速发展，这对麦德龙是一个极好的机会，为此麦德龙专门成立了一个服务于小餐馆的部门，首要的任务就是了解他们遇到的挑战是什么，在与小业主深入沟通的前提下帮助他们找到自己的价值定位。

在定位的基础上麦德龙为这些小业主提供一系列的增值服务，主要是两个方面，第一，麦德龙餐饮学院，餐饮学院加强对小业主的培训，包括成本控制，菜肴设计，菜品制作，以及组织小业主之间的互访学习，第二，为小业主提供免费的送货服务。

Cash & Carry（现购自运）是麦德龙在全世界的首创，即用零售的方式做批发的生意，Cash意味着购物要付现金，而批发业务是可以赊账的，购完物后自己把货带回去，而批发业务是要送货上门的，这种方式到了中国也开始改变了，你还能说德国人不灵活!有一点要提醒大家，家乐福彭博华也宣布在欧洲、巴西和阿根廷要快速发展Cash & Carry（现购自运）业务，原因看后面的分析。

一个被忽视的福利业务市场

在麦德龙门店覆盖的中国市场里，人数超过1000人以上的企事业单位和社会团体，每年大概有4000亿元可用于员工的福利支出，麦德龙瞄准了这项业务，组织起专门的团队和供应链来服务这一市场，麦德龙经营这一福利业务的核心就是专业性的定制化，值得学习。中国的超市同行们有没有去算计过你周围市场的福利业务有多大呢？

麦德龙的便利店业务在中国过了发展的窗口期

我问到席龙，麦德龙为什么要放弃便利店市场？席龙回答说，便利店业态在中国发展有着巨大的市场空间，麦德龙在波兰等东欧国家都发展过便利店系统，基本上都是用特许加盟系统，麦德龙（中国）2014年开始发展便利店，但是步伐有些慢，错过了最佳的窗口期。

2016年和2017年麦德龙曾想过快速发展便利店，但是这时城市的店铺房租上升的很快,而这个时候资本又大量地进入这个业态，资本是不计成本，麦德龙不想与这种资本去竞争，这历来不是麦德龙的风格，所以麦德龙放弃便利店市场是理所当然的，但也是理智的。

中国的市场环境正在不断地转好

我曾在1997年写到过麦德龙在中国最大的竞争对手不是超市而是批发市场。我问席龙，如何看待中国的批发市场，席龙说，这几年来中国政府加强了对批发市场的管理，尤其是加强了食品的安全管理，市场环境在不断地转好，这对麦德龙非常有利。我听出的画外音是，麦德龙的生意由此也在增长，德国人坚持到了市场环境好转，不容易啊!

席龙对中国零售业一些现象的看法

1，对电商。他认为，中国电商在零售业中的比重并不算大，但是它大大地改变了人的行为尤其是消费者的行为。此话的画外音是，电商对麦德龙这种主要以B2B业务的零售业态的影响不那么大。但往后呢？

2，在家吃饭但都不做饭。这是中国许多家庭和许多人真实的生活写照。席龙从美团和饿了吗的高速发展中看到了麦德龙专业客户小餐厅的业务高涨。

3，只做电子卡不做APP。我问席龙，为什么呢？席龙说，客户用了APP要链接网上商城才能链接下单支付，麦德龙不愿意向电商那样烧钱做电子商务，他这样说的对吗？

4，赢利的KPI。席龙说，麦德龙是追求长期发展的公司，追求的是赢利的KPI。由此看出席龙是绝对的财务平衡派。席龙还对我说，除了阿里巴巴外能够盈利的电商公司有几家可以告诉他，他一定会去拜访学习!

5,全世界的风险基金都跑到中国来了。席龙说，中国是个特别的国家，一个小业态的成功就会带来巨量的市场。所以世界上所有的VC和风投都跑到中国来投资了，业态模式一旦成功市场的回报比世界上任何一个国家市场都要大。

最后的几个问题

1，如何看待中国市场上不计成本的风险资本的投资行为，是否感到对麦德龙的不公正？席龙回答，“这就是生活，资本驱动带来创新，对传统公司来说压力很大，但只是文化的不同。”

2，麦德龙有否考虑永辉在全国建生鲜工厂向专业客户提供加工过的食材对麦德龙带来的竞争？席龙说，麦德龙也会向专业客户提供类似的服务，但主要还是要考虑竞争的效果和成本。

3，如何看待盒马鲜生，会成为麦德龙的方向吗？席龙说，他自己非常喜欢去逛，盒马鲜生的运作模式不错，数据能力很强，强在转化现场的行动。盒马鲜生的模式（至线上线下打通融合）这是个趋势，但是不容易，人工智能上来了变化会更快。

4，麦德龙会学习家乐福的做法吗？席龙回答我，麦德龙将来会如何他不知道，但需要找到自己的定位，还说，不是所有的婚姻都是幸福的。

席龙（Jeroen de Groot）先生简历

席龙（Jeroen de Groot）先生现年59岁，在批发零售行业有着30年的从业经验。席龙毕业于阿姆斯特丹大学，主修工商管理，并于毕业后加入荷兰阿霍德超市集团。在阿霍德超市集团工作的5年间，席龙曾在多个岗位任职，之后加入荷兰SHV控股公司，在荷兰南部的一家万客隆商场任职商场总经理。

该公司在24个国家运营万客隆现购自运业务。1994-1998年期间他在上市公司泰国暹罗万客隆担任了4年运营总监，之后历任万客隆比利时、荷兰和波兰运营总监。1998年，荷兰SHV控股有限公司将旗下的万客隆欧洲业务出售给以经营现购自运业务著称的德国麦德龙集团。

之后，他出任麦德龙/万客隆波兰、匈牙利、俄国和中国的董事总经理，在此期间，席龙还担任数个区域运营官职务，管理麦德龙/万客隆数个国家的业务。于德国麦德龙管理委员会担任麦德龙现购自运首席运营官后，席龙于2013年11月1日加入麦德龙中国。2017年席龙荣获上海市白玉兰金奖。

责编：店小四