在诸多女性零售企业家中，有像国美杜鹃那样力挽企业于狂澜之中，等候丈夫归来的强势老板娘；也有像步步高张海霞那样与老公王填亦步亦趋，默默打理企业的贤内助。而新乐超市董事长李玲则是业界为数不多独立掌管一家企业的女掌门。

企业一把手所需要的强势与女性的细腻混搭在一起形成了李玲刚柔并济的管理风格。比如，李玲要在公司推行一件事情可以说令行禁止、说一不二，但你参观新乐超市就会发现门店经常有鲜花装扮，一看就是出自女性手笔。

地处西北的新乐超市在零售业是个传奇般的存在。新乐总部所在的张掖市距离甘肃省会兰州500多公里，是座只有一百多万人口的四线城市。新乐超市以60家门店、十亿元的销售规模，占据当地75%的市场份额。按照张掖人的说法，“逛超市”就是“去新乐”。

深居内陆，交通不便，这使得李玲非常重视借鉴和学习同行的做法。她曾经到德国阿尔迪超市，盯着货架排面细数商品总数；在新乐便利的墙上，至今还贴着“不入我口，不进我店”的标语。这是乐城旗下乐大嘴零食的slogan；而在新乐超市新开的门店中，李玲又力排众议，引入帝王蟹、鲍鱼等高档海鲜，这也是当前一些新物种的主流玩法。

新零售风起云涌，在李玲看来，一切才刚刚开始。“过去二十年只能称为打基础，直到今天我才真正找到做零售的感觉。下一步是要把企业带到快车道上来，未来不排除在阿里或腾讯选边站队中找到自己的一席之地”，李玲告诉《第三只眼看零售》。

“硬”与“软”，企业家的两个基本面

40岁前，李玲在公开场合只穿三套衣服，即黑色、紫色和藏蓝色的职业套装。这种略显中性的穿衣风格契合出李玲管理强势的作风。

李玲认为，企业一把手需要扮演好两个角色。一是“独裁者”，企业家需要思考未来五年甚至更远的发展，而管理团队大多拘泥于眼前具体事务，召集众人会议讨论的结果更多是“没有结果”。因此要做一件事情，李玲对团队讲清楚“为什么做”，“怎么做”，“做了会怎样”三个关键点之后就是强势执行。

在李玲看来，老板需要做的事就是制定战略，比如确定商业模式、制定发展规划、调整开店计划、以及优化工作流程等。在此过程中，老板的角色是一位决断的操盘者，强调“下令即执行”。“与其花费大量精力让他们理解为什么，不如让他们边做边理解”，李玲表示。

二是“兜底人”，企业家要对最终结果承担责任。新乐超市投资两千万元建造的加工车间，两年前遭遇一场大火，蒙受巨大损失。身为第一责任人的李玲几乎一周无眠，但她将这种压力独自消化，从未在同事面前表现出负面情绪。

在强势的同时，李玲又展现出女性柔软的一面。新乐超市有一名典型的“问题员工”，性格原因使得他几乎和每个人与之相处的人都会产生剧烈矛盾，无法正常合作。按照该员工主管领导的想法，这样的人早应该辞退。但李玲为这名“问题员工”调换十一次岗位来找到适合他工作。

“他为人偏执，不容易与人相处，我们需要找到能跟他友好相处的人。否则他离开新乐，就更难遇到成长机会。”李玲表示。

种瓜得瓜，从利他角度出发的柔性化管理让李玲走出一场困境。2006年是新乐超市最不顺利的一年，先是待开发土地被侵占，后遭遇门店被迫停业的困境。祸不单行，几乎同一时期，新乐超市又遇到商业欺诈，数百万资金无法回流，一度导致资金链断裂。“当时新乐超市差点就没有了”，李玲表示。

正是由于平时善待员工带来的回报。关键时刻员工们自发筹措资金，借钱给公司周转，从而度过难关。李玲对《第三只眼看零售》表示，那时是近年来压力最大的时刻，几乎一月都无法安睡，从此便留下了无法根治的高血压。

从模仿到原创，前台毛利率提升2.6%

在公司内部，李玲往往是以颠覆者的姿态出现，开创一些在管理层看来“脑洞大开”的业态，这使得她常常身处争议的最中央。

举例来说，近期开业的新乐超市武威店是李玲最近一次力排众议推行新业态。该门店面积一万平方米，划分出厨房解决中心、加工中心、海鲜解决中心、蔬果解决中心、酒品解决中心、零食王国、男士解决中心、女士解决中心以及婴幼儿解决中心九大板块。

争议的焦点在于海洋解决中心。“西北人不吃海鲜、消费者不会做海鲜、海鲜损耗大”，这是一些高管反对的理由。

李玲认为，管理层的顾虑恰好反映了实体零售业的困境。其一是管理层寄希望于提升后台毛利，从而导致商品性价比不高；其二是商品单一、厂商品牌老化，新乐超市甚至出现过用一整节货架陈列一支单品等现象。

为此李玲提出两点解决方案：一是推行商品直采，将新乐超市的传统供应链模式改为基地直采。这一策略实施以来，部分商品采购价最高降幅可达30%。在此基础上，新乐超市的前台毛利率即使提升2.6%，商品零售价依然极具竞争力。

二是力推“宽品类、窄单品”理念。所谓“宽品类”是指对标7-eleven等便利店调整商品结构，提供老百姓日常所需的大部分商品。《第三只眼看零售》走访新乐超市门店时发现，电器、文具、宠物用品等这些被部分标超精简的品类都有陈列，甚至包括纽扣电池这一动销率较低的结构性单品，称之为“全品类”也并不过分。

“窄单品”则是指新乐超市帮助消费者选品。“以辣椒酱为例，以前看似陈列了一整个排面，实际上只有厂家不同，商品在价格、口味、定位等方面相似度极高。遇到有选择困难症的消费者，一犹豫他可能就不买了。”李玲表示，如今新乐超市在每个品类中挑选主力商品， 使2个SKU创造原本5个SKU才能卖出的销售额。

同时，新乐超市进一步拉宽商品价格带，引进差异化商品，精准对标不同客群。举例来说，李玲在蜂蜜品类中一方面汰换国内同质化品牌，另一方面引进功能性及进口蜂蜜。在产地上做到覆盖巴西、韩国、日本等多个国家，在功能上则有老年、女性、儿童等差异化定位。而蜂蜜品类的价格带拓展至最低定价20元，最高可达1500元。

李玲因善于学习而著称，进入新乐超市门店可以发现很多业界同行的影子。比如新乐超市一家24小时便利店，外立面的装修有胖东来的影子、堆头的花式陈列和装点门店的道具有乐城超市的影子、而干净整洁的门店现场管理又有香江百货的影子。

在模仿借鉴的基础上，李玲逐渐形成自己“原创”的运营理念。首先是“做消费者生活品质的提升者”，是指在大卖场中引进新鲜品类，开拓市场空白。而不是在现有商品结构上做小幅调整；其次是“做消费者幸福生活的缔造者”，这代表了新乐超市的社区店定位，即通过为顾客提供切配类净菜等举措，成为社区居民的“后厨房”，从而提升顾客黏性。最后则是“做消费者生活难题的解决者”。这是新乐超市对增强社区服务功能的定位，例如针对60岁以上老人，新乐超市会为他们免费送货，陪同就医等服务。

曾因接班人而苦恼，计划两年内上市新三板

女性的特质使得李玲在决策层面看到男性企业家不容易发现的一面。举例来说，女性天生对于安全感的追求使得李玲在企业经营过程中囤积了大量的自有物业。现在看来，在租金高涨的背景下，新乐超市经营可以说毫无压力。

另一方面，女性企业家特有的敏感常常能帮助李玲提前把握市场先机。2018年是新乐超市成立20周年，在她看来，上一个发展阶段宣告结束，未来20年如何布局，已经在她脑海中出现雏形。

一方面，李玲开始着重思考如何培养二代接班人；另一方面，她希望引领企业完成新三板上市，借助资本及及职业经理人力量，使新乐超市得以长久发展。同时聚集力量，谋求接入阿里系或腾讯系阵营。

“现实年龄决定了我只能是走下坡路。”李玲坦言自己的顾虑所在，儿子薛自軍是她理想中的继任者，原本在深圳发展，最终被李玲劝说回张掖。

“引导儿子做零售的过程十分艰难，他的痛苦在于自己的选择权利被剥夺，认为我的事业与他无关。而我痛苦的是他不理解我的苦心。”李玲告诉《第三只眼看零售》。

薛自軍曾经问李玲，“新乐超市有3000多名员工，如果我把企业搞偏了，让这些人失业下岗，我岂不是成了千古罪人。”但李玲认为，这恰好是让儿子学会担当的过程，她将新开的武威店交给薛自軍负责，门店的管理团队也全部是由年轻人组成。

在运营过程中，李玲发现年轻管理者在应对消费升级，推动业态转型升级方面具有天然优势。他们不需要经历破除传统思维的艰难过程，并且与年轻客群有着密切联系。武威店的市场表现也逐渐让薛自軍对零售业产生兴趣，也建立起接手新乐超市的信心。

“新乐超市还很小，只有走出甘肃，谋求上市，才不会被市场淘汰。尤其是在新零售背景下，如果能借助阿里、腾讯力量推动线上线下一体化，肯定比我们自己做要好。”李玲告诉《第三只眼看零售》。

作为一名母亲，李玲透露出自己的一点“私心”。她希望借助第三方势力、资本力量以及职业经理人团队等外部优势，让接班后的薛自軍不用像自己一样，凡事亲力亲为，辛苦劳累。

“我希望把企业传承下去，但我不希望他和我一样辛苦。”李玲说！

独家对话：“耿直”李玲

《第三只眼看零售》：你怎么看新零售背景下，区域零售企业开始站队的现象？

李玲：我觉得这是必然趋势。线上一定要做，我们也投了几百万进去。可是对我们来说，自建线上渠道像一个看不到一点希望的无底洞，扔再多钱进去连水花都看不到。我希望能够进入阿里或者腾讯的战斗序列。

《第三只眼看零售》：对民营企业而言，政商关系是一个敏感且重要的课题，你怎么解答这一课题？

李玲：不少人告诉我，做民营企业要搞好公共关系，最好设立专门职位。但我做民生生意，只需要用商品对话。如果有人给我们穿小鞋，打行政官司好了。

《第三只眼看零售》：你在做决策的过程里，是否会借鉴管理层意见，以免走错方向？

李玲：我是一个很决断的人。首先，企业家和中层管理者本就不在一个思考维度上。我们要看未来5到10年的发展规划，他们大多数只看眼前格局，你让他们理解是很难的。其次，我会给他们讲清楚为什么干，怎么搞，做完后有什么发展前景，他们再不理解就送他们去看，看人家是怎么做盒马鲜生的。下面就是强制推行，有意见也得闭嘴！

责编：店小四