安达便利的差异化之路：做好10元-20元价格带商品

在距离北京五百多公里的呼和浩特市，便利店竞争不如北上广等一线城市那样激烈。7-eleven、全家、美宜佳等便利店巨头均未进驻当地，但从北上广回流的年轻客群对便利店有着旺盛的需求。这种供需不平衡的市场现状，促使本土便利店品牌快速发展。

创立于三年前的安达便利，正是瞄准了上述发展契机，目前以全直营形式开出120多家门店。安达便利总经理任光临表示，安达便利是呼和浩特市单店盈利能力最强的连锁便利店品牌之一，门店面积大多在100平方米左右，单店日销约为6000元。对比《2017中国便利店发展报告》来看，安达便利的单店日均销售额高于4727元的行业平均值。

运营初期每年以40%左右比例高速增长的营业额，验证了任光临开出标准化便利店的决定。未来，安达便利不排除向全国市场扩张。

它的第一步是在呼和浩特市及其周边区域内，根据学区店、社区店、医院店、CBD店四种店型密集开店。一方面快速打造品牌形象，另一方面在于挤占竞争品牌生存空间。第二步则是放眼全国市场，安达便利计划前期在呼和浩特市场中跑通模式，从商品结构、供应链能力以及管理模式输出等方面塑造核心竞争力。待门店数达到一定数量后，任光临则计划开放加盟，逐步向省外扩张。

在此过程中，安达便利认为借助资本力量相当于配备了“洋枪洋炮”。短期内来看，资本力量有利于安达便利高密度开店，并且通过联合商品品牌商等动作在商品上获得差异化竞争力。从长期来说，资本介入，使得安达便利能够梳理出相对清晰的商业模式及企业发展周期，从而摆脱“开店、销售、再扩店、提销售”的传统零售增长范式。

用任光临的话来说，“传统便利店是在用小农模式小步快走，但安达便利是在用洋枪洋炮高速运转。”这位创立安达便利之前，甚至没有听过7-eleven的创业者，由于缺少传统零售基因，反倒在便利店发展中做出了差异化。

聚焦10元-20元价格带 突出进口+本地化+品牌商+酒类差异

在安达便利门店中，商品价格带大约可以划分为10元以内、10元至20元，以及20以上三个空间。其中10元以下单品销售量最高，但销售额低于10元至20元价格带商品；而20元以上单品虽然客单价较高，但销售量相对较低。综合上述因素，任光临定下了选品大方向，即以10元至20元价格带商品为主。

受制于呼和浩特市当地对食品安全的相关规定，安达便利门店内并未上线类似于关东煮、盒饭这样的鲜食品类。它的高频商品主要来自于进口商品、本土特色商品、品牌合作商品以及“小酒”品类四大差异化品类，根据不同品类特性，安达便利均设置有差异化卖点。据了解，安达便利借助上述品类将客单价做到了20元左右。

在进口商品品类中，安达便利将其商品占比控制在9%左右，但销售额占比约在10%以上。据任光临表示，安达便利是呼和浩特市第一家引入进口商品的便利店品牌，目前来看，已经成为其吸引中高端年轻客群的核心品类，其中进口来源、商品定位以及新品上线时效是核心卖点。

举例来说，安达便利通常会选择韩国、英国等地具有“招牌性”意义的进口商品，但不会进口泰国等东南亚地区商品。“例如泰国某面包干品牌在最近几年兴起，主要原因是其原产国进行的文化输出以及品牌推广。因此，它们的品质与主流进口食品相比，并不具备竞争力。”任光临表示。

但与OLE’等中高端进口超市相比，安达便利同时看重当地消费水平与进口商品的匹配度。为此，他们通常会采购小规格包装、价格带位于10元至20元之间的进口品牌。例如定价17.8元／105g的台湾自然的颜苏打饼干。

对于本土特色商品， 安达便利是将联合供应商推广小众新品其核心卖点。以乳制品为例，任光临认为内蒙古区域不缺好的乳制品，但大多数厂商不懂商品营销，这就需要安达便利去反向教育供应商。

一方面，安达便利会通过访厂寻找商品品质较高，但知名度较低的区域厂商，随后与对方达成独家合作。例如安达门店内销售的神牛益得酸牛奶，定价24元／480g，毛利率约为30%左右，而蒙牛相关乳制品的毛利率通常为15%。另一方面，与区域品牌厂商联合生产贴牌商品，也是安达便利塑造本土特色商品的重要渠道。例如安达便利在学区店销售的鲜奶冰淇淋即为“安达+田牧”双品牌露出。

现阶段，安达便利与品牌商的合作，已经扩大到来伊份等全国性网红品牌，这也是安达便利的第三个差异化品类。《第三只眼看零售》了解到，安达便利是根据门店内散装休闲食品的销售情况，向来伊份提出采购需求。商品到店后，任光临要求将其统一陈列在一排货架中，并设置相关宣传POP，例如“来安达也可以来伊份”等Slogan。“合作第一个月，来伊份在安达门店体系内的销售额便达到30万元。”任光临透露。

相比之下，“小酒”品类目前的销售情况并不突出，但任光临认为，这是安达便利吸引年轻客群的第四个差异化品类。一般来说，白酒、啤酒是当地人的刚需品类，但安达便利在门店内上线了洋酒与红酒，希望借此引导消费者形成在便利店购买洋酒的消费习惯。为此，在选品方面，安达便利更看重单品的“新奇特”属性。

以洋酒为例，安达便利引进了一款共有12个单品的洋酒系列，每个单品对应一个星座。“它的酒产自外蒙古、包装、瓶盖分属不同国家，我们可以根据星座对应月份分批上架，并设置相应的促销机制，这对于年轻人来说，自带吸引力。”任光临说。

紧扣成本与效率 尝试四大突破方向

凭借商品上的差异化竞争力与总部给予的资本支持，安达便利开出第一年后便将门店数做到100家。但进入第二年后，任光临大幅降低开店速度，仅开出20多家门店。据了解，任光临将内部调整与尝试新方向作为这一年的核心议题，其中成本与效率是他的考量标准。

“安达便利目前有95%左右的门店为24小时经营，另外5%就是我们近期作出的第一个调整方向。”任光临告诉《第三只眼看零售》，安达便利大约有7家位于CBD区域的门店，每天从夜间11点到次日凌晨7点产生的销售，大约只有200元。综合员工薪酬、水电费等成本结构来看处于亏损状态。

为此，安达便利将上述门店改为晚间9点闭店，同时引进自动售货柜。《第三只眼看零售》在走访时发现，安达便利自动售货柜大约有50个SKU，主要为酒水饮料、方便食品和香烟品类，基本可以满足周边消费者在夜间的应急性需求。由于自动售货柜基本属于一次性设备投入，这使得安达便利在降低运营成本的同时，保留盈利渠道。

其次，安达便利同样重视外卖、到家服务等平台带来的可延展性。针对平台自身体量，安达便利有两套不同的合作逻辑。针对美团等具有流量优势的平台，安达便利看重其带来的线上增量。任光临为《第三只眼看零售》算了一笔账，“我们单店大约有2600个SKU，上线美团的商品数约为600个SKU，毛利率多在30%至40%左右。目前来看，美团每月可为安达便利带来30万元左右的线上销售，除去10%的美团平台扣点，我们也是盈利的。”对于一些新兴的线上平台，安达便利也不拒绝，因为前者能为它带来补贴优势。

《第三只眼看零售》了解到，生鲜一度是安达便利想做，但操作难度较大的经营品类。安达便利在便利店业态外，还尝试了一种300平方米左右的社区生活馆业态。按照任光临的设想，该业态分为两层，一层为便利店+生鲜，满足社区居民的生活所需；二层为厨艺教室+休闲娱乐+亲子活动等社群组织区。

安达便利希望借此在生鲜品类上形成“生熟联动”，从而促进销售，并提升顾客黏性。但从社区生活馆的实际运营来看，并未达到总部预期。“主要是因为我们的生鲜做不好，一是缺少专业化的生鲜运营团队，二是没有成体系的标准化生鲜供应链及运营逻辑。”任光临对此并不讳言。

但是，任光临没有放弃在生鲜上的尝试，他从2017年起开始打造“爆款”单品。一方面，相对于运营生鲜品类来说，一次只做一个单品的策略难度较低。另一方面，单品营销更便于与社群运营相结合。为此，任光临与相关供应商达成合作，从水果品类切入，选择具有网红属性的单品运营，例如褚橙、库尔勒梨、阿克苏苹果等。

这是一个需要培养并且引导消费者的过程，安达便利第一次采购了2000箱褚橙，由于前期推广力度不够，导致大半滞销。到第二次尝试时，公司高管大多认为应该将采购体量压缩到500箱左右。但任光临认为，上一次的失败经验，可以指导此次运作避开风险，加上消费者已经形成初步认知，因而将采购量提升至20000箱，后来一周内即销售一空。任光临告诉《第三只眼看零售》，为了说服高管团队，任光临同时立下了万一褚橙滞销便自掏腰包兜底的“军令状”。

企业不妨“当猪来养”  引入资本就是拿起洋枪洋炮

当安达便利门店数达到一定数量以后，任光临表示有可能开放加盟，并不排除借助资本力量展开品牌并并购，布局外埠市场。“对于做企业究竟是养猪还是养儿子，我更倾向前者，怎样让它实现价值最大化就是企业操盘者应该做的事情。”任光临说。为此，在总部资本以外，要想将安达便利“卖”个好价钱，如何打造标准化管理制度、供应链体系以及人才梯队，即成为他的关注焦点。

《第三只眼看零售》走访安达便利总部时发现，类似于阿里花名这样的武侠江湖风与贴近“毛氏”政党性管理风格构成了安达便利的企业文化。举例来说，安达便利的每个部分均有自己的昵称，采购部叫做吃货集散地，信息部称为数据集中营，而任光临的总经理办公室是“安达梦想家”。

但在办公室内部，各有不同的标语条幅与方法论体系又为员工圈出了相对具体的发力方向。举例来说，安达便利将其整体方法论细化为五步，分别是分析消费升级与线下实体店竞争激烈两大形势、找出系统投入、后台建设、探索”安达生活“模式三个主要矛盾、形成四个解决办法、“三个变”与“三个要求”的统一思想、最终找到三个主要抓手。

这三个主要抓手，代表了安达便利现阶段的重点发力方向，即两个人才战略与一个资本战略。在人才体系方面，培养’敢干”的人指的是在安达内部塑造人才梯队。《第三只眼看零售》了解到，安达便利的员工主要由80后与90后组成，其中学徒制培养、管培生以及相对清晰的晋升体系是其吸引人才的核心竞争力。

而吸引“能干”的人则是指安达便利不断在外部寻找合适的管理团队。任光临说，他曾经为了吸纳一位做进口商品的负责人，可谓使出“威逼利诱”多种手段。当时，那位负责人自己经营一家进口商品门店，任光临先是高薪聘请，被拒绝后又”威胁“说要在她隔壁开店。最后，该负责人连人带店一起被安达便利招纳。

安达便利的第三个抓手是指寻找’支持”的人，也就是资本。任光临认为，逐利是资本的天性，但它不是洪水猛兽。例如愿意做中长期布局，且不参与经营，仅作财务投资的资本方，就有可能成为便利店品牌加速奔跑的重要推手。

责编：店小四