“走出”北京的首航超市

盘踞北京市场多年的首航超市迈出了异地扩张第一步。

《第三只眼看零售》获悉，首航超市与王府井百货联姻的产物——王府井首航超市第一批外埠门店将在年内开业。首批开业的外埠门店有三家，分别位于包头王府井百货昆区店、包头王府井百货青山店以及南昌王府井百货地下一层的位置，面积从一千平方米至数千年平方米不等。此外，王府井首航超市内蒙古分公司已经于5月17日注册成立。

去年9月27日，王府井百货发布了与首航超市成立合资公司的公告，从而开启一段国有百货巨头与民营超市合作的大幕。双方共同出资一亿元人民币成立王府井首航超市，其中王府井持股比例为48%、首航国力持股比例为35%、经营团队持股比例为17%。合资公司组建以后，京津冀以外的地区开店以合资公司为主导。

这将一个双赢的选择。王府井作为百货、购物中心为主要业态的零售企业，它迫切需要一家属于自己的精品超市来配套。如同BHG之于北京SKP，华润Ole’、BLT之于华润万象城，合资成立的王府井首航超市显然是承担这一重任的不二之选。

对于首航而言，与王府井的合作打破了它的发展瓶颈，从只能围绕京津冀布点到敢于全国扩张，可谓一石三鸟。

首先，解决了跨区域发展的问题。首航超市的瓶颈在于缺乏优质的网点来支撑发展。北京市这两年重点治理“开墙打洞”以及对商业网点进一步规范，这使得物业租金水涨船高。首航超市要在北京市场找到价格合适的物业日益困难，而与王府井合作之后可以合理的价格获得王府井拥有物业资源。

另外，首航超市可借助王府井在外埠市场拓展的积累顺道进行全国扩张。“这种感觉就像有了一个人跟你共担风险”，首航超市董事长刘意华告诉《第三只眼看零售》。

其次，实现了企业老板的转型。王府井百货公告显示，可以在适当条件下收购首航超市48%的股份。届时首航超市很可能将归并到王府井首航合资公司中，合资公司的经营还是交给首航管理团队来做。

首航超市董事长刘意华和原始股东们，也就完成了由老板向职业经理人的转型，从原本只有四十三家门店、聚焦京津冀发展的首航超市升级为全国扩张的王府井首航，盘子更大、起点更高、视野更广。

最后，解决了管理团队的激励问题。《第三只眼看零售》从相关渠道了解到，首航通过成立共青城融发投资管理合伙企业作为管理团队的股权池，间接持有合资公司17%的股份，从而解决了未来经营管理团队的稳定性以及持续激励的问题。

这两年，零售企业在阿里和腾讯之间选边站队的说法甚嚣尘上，首航超市给区域零售企业另一个样板：站国企的队，走自己的路，实现双赢乃至多赢。

一班人马、两块招牌，王府井首航合作的台前幕后

“合作之后相当于一班人马、两块招牌，同一个管理团队经营两家超市”。首航超市董事长刘意华告诉《第三只眼看零售》。

王府井与首航超市合资之后有两个产物，一是原来的首航超市，另一个是合资公司王府井首航。根据协议，合资公司总部职能（筹划、采购、营运、财务、人事、发展、物流配送等）均由首航超市总部兼任，合资公司根据市场标准向其支付服务费。

如此一来，原来的首航超市成为合资公司的管理输出方，二者从兄弟企业变成甲乙方。《第三只眼看零售》认为，这种情况不会存在太久，未来的发展重点将落在合资公司上面。虽然协议没有禁止原来的首航超市进行扩张，但相关条款约定，首航开店数量及位置需要通报合资公司董事会。

王府井与首航签署的协议第六条显示，当首航超市保持较高的盈利并且规范财务之后，便可触发王府井百货对于首航超市的收购。这意味着，未来很有可能出现的一种情况是，首航超市最终被王府井收购48%的股份，并入双方合资成立的王府井首航超市，从而结束当前“一班人马、两块招牌”的局面。

首航超市董事长刘意华告诉《第三只眼看零售》，与王府井合作主要有三方面的考虑。首先是商业网点的保障。这两年北京商业物业被炒得价格很高，随便一个铺面，每平方米的日均租金动辄要十几元，超出了社区超市所能承受的范围。

“我们有一个租了十年的门店，租约到期后，600多平方米的门店租金从此前的80万涨到了320万。最后只能选择关闭这家门店”，刘意华表示。而王府井百货大量的自有物业可以提供给首航超市，从而一定程度上解决首航超市在选址上的制约。

其次是基础建设的资源共享。双方成立合资公司之后，在一些重点项目的投入上（比如物流中心和中央厨房），王府井百货可以凭借自己的雄厚实力进行基础建设的投资，然后再租赁给合资公司，从而解决了首航超市投入过重的负担。

另一方面，北京市国资委正在主导王府井百货母公司并入首旅集团的重大资产重组，届时将有更多的商业网点和可供整合的资源打包进来。

最后是风险共担，品牌共享。北京市场的社区商业基本上格局已定，海淀区有超市发、朝阳区有京客隆、房山有华冠超市等，这使得跻身其中的首航超市如同笼中之雀，未来唯一的出路就是走出北京。

但是，作为一家销售规模只有十多亿的民营零售企业而言，跨区域发展的风险相当大，并且存在异地扩张过程中供应链、品牌影响力、政府关系等方方面面的制约，而合资之后的首航超市踩着王府井已经趟过的路线扩张，在降低风险的同时，可少走很多弯路。

从“龟速”到“狂奔”，首航如何用五年跑出40亿？

1995年创立的首航超市是零售界很特殊的一家企业。如果用一句话来评价它的发展策略，可谓谨慎有余而狼性不足。1995年是中国零售业“黄金十年”的起点，很多民营零售企业从这里开始得到了长足发展，最终成为百亿规模的企业，比如物美集团、步步高、家家悦等。

但首航超市作为最早涉足连锁化经营的零售企业，发展至今只有43家门店、十多亿的销售规模，不得不说是一种遗憾。

不过，首航超市董事长刘意华并不认同这一观点。在他看来，企业经营健康和稳定是第一位的。“当年的普尔斯马特不能说不厉害，最后还不是倒下了？”刘意华反问道。

在这种审慎的心态下，首航超市的发展可谓慢工出细活，最终实现了良好的经营业绩、稳定的高管团队以及先进的技术沉淀。“首航专心做超市，没有进行其他投资，门店以盈利为主要指标。除了一些新开业的门店之外，基本上都是赚钱的”，刘意华告诉《第三只眼看零售》。

在团队层面，首航的高管保持了极大的稳定性。“副总监级别以上的员工至少在公司任职十四年，很多都是从大学刚毕业就到这里工作一直到现在”。刘意华表示。

“慢工出细活”的首航超市将大量的时间和精力放在了零售技术，特别是生鲜经营技术的打磨上面。按照刘意华的说法，每一项技术的突破都是以“十年为单位”来计算的。

举例来说，首航超市从2002年起就开始研究生鲜基地直采，到目前为止基本上实现了80%-90%生鲜商品的基地直采，而这个过程一坚持就是十多年。

再比如，去年首航超市花重金从日本请了一位老师指导员工制作日本料理。“日本老师用一年时间带出了十多个徒弟，但我觉得还是不满意，技术从熟练到精通是一个水滴石穿的过程”，刘意华表示，“零售企业扩张过程中最缺乏的人才并不是店长或者是管理者，而是掌握核心技术的专业人才，比如切割猪肉的刀手、生鲜采购人员、制作熟食的技工等，而首航非常重视这一类人才的培养”。

王府井与首航达成合作之后，刘意华和他的团队面临的问题是，如何从此前的“龟速”扩张转变为接下来的“高速”发展。据悉，王府井首航超市制定了“五年战略”，即五年之内开出数百家门店，销售规模达到40亿元。

为此，王府井首航将内蒙和江西作为第一扩张的首批试点。“到内蒙发展其实是水到渠成，所有的商品都是从北京总部配送过去，未来计划在内蒙筹建生鲜配送中心”。刘意华告诉《第三只眼看零售》，“而在南昌开店一方面是试水南方市场，看看与北方市场的差异性有多大，二是希望借助在南昌开店引进一些当地的特色商品进入北方”。

在未来，王府井首航计划将西北作为重点拓展的区域。“王府井首航并非完全跟着王府井百货的布点进行扩张，而是有选择性来布局几个点。西北区域有很大的市场空间，我们未来将重点发力这一市场”，刘意华表示。

责编：店小四