拼多多近期推行的新品牌计划，实质是调货——通过增加优质商品的供给，提升用户体验。

背后的市场意义在于：对于拼多多而言，通过培育打造新消费品牌群，优化平台商品结构，为消费者提供精选商品，进而持续提升平台吸客能力和用户粘性。

这里面的一大“背景”是，拼多多目前3.855亿的活跃用户中，超过一半以上用户是之前没有线上购过物的电商新用户。所以，这些用户对于既有品牌电商平台的消费品牌价格体系可能是“无感”的。

因此，从这个角度来说，选择“造牌”的拼多多，实际也是要根据自有用户群，来走自己独有模式。《商业观察家》认为，至少在未来短期一段时间内，拼多多不会像当下市场出现的一些传言那样，会单独做一个类天猫的品牌电商平台形态。

对于消费品牌而言，由于拼多多的活跃用户主体，是“白纸”一样的、对既有品牌运营模式形态接受度相对不高的新用户群。所以，这里面一定会有新的商机，问题的关键则是，怎么抓住这些新用户，怎么实现有效率的商业组织。

机遇

按拼多多的计划，拼多多力图分三个阶段实现1000家新品牌的“造牌”计划。

第一个阶段是2018年，平台培育20家消费品牌。第二阶段在2019年实现100家消费品牌培育。第三阶段实现1000家消费品牌培育。

拼多多联合创始人达达告诉《商业观察家》，目前，新品牌计划没有限定品类权重。没有规定要在某一个品类领域培育多少家新品牌之类的计划。

单从做品牌角度来看，消费品牌要成功有两大核心要素。一个是商品能力。没有好的、需求对路的商品，任何品牌都是做不起来的。另一个是对消费者的研究、理解能力。这里面包括更高效地与消费者互动，并能快速挖掘、满足需求等等。

在好的商品层面，目前市场上存在一个机遇期——产能过剩。

因为各行各业出现的产能过剩问题，会“逼迫”市场内的一些企业寻求差异化、寻求研发提升商品品质、寻求品牌化发展。“制造企业”要在产能过剩的同质化环境下实现发展必然会如此。

而到当下市场阶段，很多细分行业，国内一些玩家确实也生产出了很多更高品质的商品，“中国制造”的水平是在大幅提升的。

比如，《商业观察家》最近参观考察了纸尿裤企业——重庆百亚。纸尿裤是什么行业呢？产能严重过剩，行业库存水平，按当下中国市场消费量算，停止任何生产，库存都需要2年才能消化完。

所以，这个市场里的企业，如果想要做大，必然会朝差异化、品牌化、更高品质化方向发展。

而一段时间来，百亚也做了很多投入，研发推出了很多新品，产品质量也在大幅提升，一些新品指标在实验环境下能超过国际大牌。工厂流水线则可以实现可视化生产——消费者可以在网络直播上适时看到每天生产情况和生产环境。产品能溯源到每一条生产线、每一个生产批次、每一种原材料。百亚的商品品质正在大幅提升。

这就是“造牌”机遇。

当市场内有这样的需求和基础时，一个平台拥有海量用户群，尤其像拼多多这样的，80%母婴用户群都在低线市场，低线市场拥有更高的人口出生率，市场基础盘大，且主体都为品牌消费的“新用户”。那么，拼多多当下推行的新品牌计划，也将可能创造一个增量市场。

百亚董事长冯永林认为，受益于消费升级、二胎政策放开的市场总量提升，以及“中国制造”水平提升，就纸尿裤行业而言，国产新品牌正在崛起，国际大牌占国内市场份额由2017年的65%，下降至了2018年的50%。

路径

拼多多推新品牌计划，有优势基础。表现在四个层面。

一、流量成本低。

据第三方数据显示，拼多多的获客成本当下水平在50-60元左右。活跃用户的年均购物频次则超过17次。

这意味着，拼多多要培育消费品牌，做消费品牌的营销费用能更好控制。

拼多多是基于拼团、分布式技术架构做“货找人”的销售模型，这也能降低销售的不确定性，品牌营销费用会下降。

当下，一批“中国制造”都在帮国外大牌代工，“中国制造”的水平也在提升。但他们要做品牌，阶段性的面临营销资源和能力较弱，品牌影响力与生产制造能力不匹配问题。

因此，能帮他们低成本提升营销能力的平台，会有优势。

二、去中间化。

要推新品牌，一定程度也是要让品牌商能找到”空白“空间，能找到新用户群，因为要竞争存量市场还是非常难的，各方面成本都被拉升得很高。当下主要表现其实就是能让品牌渠道下沉，或者说，要让电商的“新用户”接受品牌。

这就要求控制“品牌溢价”，不能完全采用过去品牌做市场的模型。因为之所以还会有”新用户“，可能就是因为既有品牌的商品价格体系、分销网络效率等阻碍了其触达新用户。

因此，拼多多的新品牌计划，要能创造新的效率。《商业观察家》的理解是，拼多多的新品牌计划也是做一个Costco所经营的去中间化、直接对接源头、精选商品、提供目标客群性价比的自有品牌概念，只是这个自有品牌不是由拼多多经营，而是由平台商家经营，但拼多多提供平台支撑，并设定标准。所以，相对之前的经营，拼多多是有统一标准能给到消费者了，是平台的一次升级。

《商业观察家》了解到的一些情况是，在与品牌合作层面，拼多多正在形成标准，比如，拼多多的新品牌扶持对象设定为拥有强大供应链，在区域市场有强竞争力，长期为国内外一线品牌代工，拥有角逐国际市场的能力等。

这其实就是去中间化、优化流通效率的”筛选“。是生产到物流到消费者的去中间化路径，不经过分销层，甚至不经过品牌方。

还比如，拼多多会要求品牌开辟专门生产线，根据目标客群特征，来“设置”商品功能，或增设或减少部分功能，来实现商品、品牌的性价比优势，找准目标客群需求。

即便是与一些大牌合作，如果要做低线市场，也可能通过设立新品牌，品牌直接对接拼多多背后客群来做市场。

这样做就是控制“品牌溢价”，通过去中间化，减少营销费用、流通费用等，来实现更好的“品牌性价比”。这样做也是契合拼多多过去经营的优势。

一直来，拼多多在低线市场攻城拔寨，都是基于拼团集单对接中小厂产能，走去中间化、优化流通效率的路子。比如，通过拼团集单，可以实现反向定制，按需定产，优化流通效率。

三、信息对称。

某种程度看，品牌化发展，其实就是要实现更好信息对称下发展。因为品牌化发展是有标准给到消费者的，否则很难规模化。而标准化一定程度会带来整个市场的信息对称化。

从市场大环境来看，中国的一二线市场，竞争更激烈，商业信息其实更透明。有卖得贵的，也有卖得便宜的。所谓“一分钱一分货”。

但越到低线市场，其实，信息就开始不透明了，所以才有很多三无产品流通，有很多假货。

很多商家会利用信息不对称，牺牲质量来卖看似便宜，实际很贵的商品。或者宣传一些虚假功能。总体而言，商品质量并不是太高，且缺乏明晰标准。

拼多多当下要做新品牌计划，一大机会点在于，其在低线市场建立了用户基础和市场影响力。这不仅意味着是一个品牌增量市场空间，还意味着，拼多多相比之下，有更大机会来营造出信息对称环境。

这可能会推动品牌在低线市场发展。

举个例子，现在拼多多如果在平台上推荐中小品牌，采用可视化的生产流程，怎么生产、用什么原料、商品功能展现等等，那是不是在“教育”平台上的低线市场用户？是不是在给低线市场用户标准？对于没有足够营销能力，却能生产出高质量商品的中小品牌而言，是不是为他们铺路？

两周内，超过500万人次通过拼多多平台看工厂直播。

四、互动

除了商品能力，做品牌最重要的能力是理解消费者的能力。

而这要求能与消费者进行更好互动等。

拼多多在这块的优势是，其销售是基于拼团模型，其底层有一个社交逻辑。

一方面，拼多多可以让品牌与消费者直连，让品牌商与消费者更好进行互动，并减少中间环节。

另一方面，则是可以打造生产需求信息流。提升货物“移动效率”。

通过“货找人'，在拼多多上，品牌商能更容易找到用户群，并与一个群体产生互动。