打造智慧门店：重新认识你的顾客

作为智慧零售的重要一环，门店的智能化改造正在紧锣密鼓地进行中。门店如何进行数字化升级？会员体系如何搭建？线下流量价值如何开发？

近日，开为科技联合盖雅工场、超级导购、36氪Pro在上海百联科创中心举办了“2019，变革中的未来零售”主题沙龙，活动现场，纳客宝产品总监金萍、悦客便利总经理刘功、波司登信息总监桂益龙、开为科技合伙人洪铖就这些问题进行了探讨。

以下是圆桌内容（经36氪编辑）：

门店是品牌企业实现销售非常重要的战场，痛点肯定比较多的， 大家现在都在谈新零售、智慧门店，都在关注人、货、场，最近我与我的营销团队同事在交流时，同事说人、货、场，以前也重点关注的，为什么现在感觉有很大的不同？他认为，零售运营的方式和以前有很大的不一样。

比如说在人的方面，以前是被动等待客人上来，再进行销售，现在更多是要主动获取客流；在货的方面，以前是依照经验铺货，现在是研究货品和渠道更精准地匹配；人和渠道匹配，以前是把门店开到认为客流量高的地方，现在是找到目标客户经常出现的渠道，将店开到那里。人渠匹配、商渠匹配、人货匹配，目前有很多深挖的地方，这就是零售企业当前的普遍痛点。

真要管理几百家门店，机会的发掘和问题的预测最难的。尤其是当家人，要不停判断现在的状态做出正确的事，而且只是看起来正确，这对于我而言是非常大的考验。

从家乐福到沃尔玛，我在零售业做了二十年，十年前自己出来做职业经理人，一直做便利店，按理说有丰富的经验，也有很强的学习能力。但是这几年所谓的新零售给我们这些老家伙带来了很大的危机感。以前凭经验、凭很强的执行力、凭漂亮的数据可以获取很好的前程，但现在你的顾客变了，员工变了，甚至老板都变了。以前我的老板是50后、60后，现在是90后、00后，没有共同语言，你的经验在大数据面前也变得一文不值。

在数据层面现在比较痛苦的是，所有系统都打不通。我们30几个亿的GMV，有30多个系统，HR是HR，商品是商品，各个部门都有自己的体系。

我认为痛点总结有两点，第一个是客流，第二个是管理。现在整个实体经济最缺的就是客流，有了客流以后整个数据还要打通。以前数据是“不可通”，后期我觉得可以叫“一脸通”，至少在整个零售前端运营营销的数据，通过一张脸就可以全部打通了。

第二个是在于整个后台管理，开为在这块也是从业务中台到数据中台，从老板到每个分公司、到每个分公司下面所有的职能，包括到店长，帮助零售品牌方做各个层级的数据管理。

开为科技洪铖：

目前数字化转型的根本点，就是金总所说的怎么把“四高一低”变成“四低一高”。其实租金这块没办法去做变动，那怎么降低人力成本和营销费用，是所有做实体经济的人需要去考虑的。

人力这块，像现在麦当劳、肯德基推的无人化收银台，就是变相在降低人力成本；后端数据链路上，很多公司还是用手工的方式做报表，开为的业务中台、数据中台会更加方便帮助门店和品牌公司更好地运营和管理。

还有就是引流，客流是可以帮助整个门店提高营业额最关键的一点，开为可以提供定制化方案，包括促销环节、会员卡等，提升GMV。在减少人力成本和营销费用的同时，我相信毛利同时会变高。

主持人：请问金总，当时为什么会推出纳客宝这个产品？这件事的价值是什么？

纳客宝金萍：

当初做这样集享联盟的会员平台是学习了日本和台湾，这在台湾地区、日本地区都是起步比较早的体系，在当地从平台运营角度来说非常成功。2014年我们初创团队很多人从那些团队过来的，他们用这样的经验来做一套相对来说比较定制化的会员系统，包括整体的营销方案策划、后期会员运营之后的数据沉淀、数据变现等。

我们在打造集享联盟的平台时，公司花了很长时间做企业诊断，深入到整个运营环节看它真正的核心问题在哪。我们原来成立的时候第一件事，是想要帮所有的线下门店解决一个问题：怎么样来认识顾客。

因为现在很多品牌做会员系统，原则上希望和所有每天进出的顾客可以做一个连接，连接之后才能有第二次的沟通和消费。现在整个集享联盟每日收集的总交易量，相当于整个上海地铁运营人次的三分之一，这个其实已经是相当大的数据量。我们希望借由CRM这样一套系统，先帮品牌建立完整的顾客数据，有了数据之后才能做下一步的动作。

我们联盟从服务品牌的业态来看也是比较完整的，有便利、餐饮、电商，餐饮里有快餐、中餐、面包、饮料。

主持人：联盟内的所有品牌会员都是打通的吗？

纳客宝金萍：

对，我们会员是集享会员，积分上线时就是通用积分，只要是联盟旗下品牌，会员共享，积分全平台通用。

目前纳客宝主要基础线下品牌做服务，实际线上很多平台也有做一些连接。包括和华润通的会员积分是通的，最近和平安已经签了战略合作的协议，还有跟微信、支付宝实际都有一键注册、打通会员的功能模块。还有跟很多的银行合作，包括联名卡，我们和关爱通是长期合作伙伴。这些都是从不同的业态尝试会员平台是不是可以走出去做合作，目前来看我们已经走出这一步了。

波司登桂益龙：

波司登的会员从七八年前就开始了，但真正建立独立的组织专门负责会员运营是在五年前，真正开始有成效是在最近两三年。

会员运营层面，我们可以拿最近比较热门的案例Costco来分析，作为典型的会员连锁企业，为什么这么多人愿意开车到偏远的地方排队好几个小时，成为Costco会员？我觉得有几个方面，一是Costco本身是一个品牌，品牌本身值得别人去信任，二是其中有些商品是比较吸引消费者的，比较典型的是价格非常具有吸引力的茅台、爱马仕包，开业当天被一抢而空。

我们真正需要站在会员的角度思考会员运营，要回到会员运营的根本——会员一定要认可你的产品和服务，这是最重要的，据报道现在Costco的会员开始退卡了， 因为价格优惠的茅台和包包没有了。我想从两个层面看这个现象，一是战略层面：企业要把自己的品牌提升上去，把自己的产品做到大家都喜欢，把渠道可以开到消费者容易触达的地方；二是战术层面：思考如何做好会员运营、更好服务消费者。

不管是品牌企业还是连锁零售企业，商品这块一定还是要精之又精，这样才可以吸引我们消费者。如果你的产品不被他所喜欢，品牌不是被他所认可的，你会做得非常辛苦，可能你做了两份的功夫，只能有一份收成；反过来讲，在品牌、产品方面，如果消费者是比较认可你的话，可能我一分的投入会有两分的收获，这就是我们在会员运营方面的体会。

我们把会员运营管理平台分前台、后台，后台的会员资料、积分交易原则上保留在业务中台，这部分由我们自己来做；会员前台有很多玩法，这些玩法我相信很多的供应商都会有非常多的经验，会有更多研究和创新，因此我们会把与消费者互动的前台部分和供应商一起合作来做。前台灵活、后台稳固支持业务部门的会员服务。

我是草根出生的，讲大实话，最开始你认识谁就先跟谁合作，这是第一阶段。第二阶段企业也成长了，部门老板进步了，就可以提出自己的观点，跟部门业务结合，具体涉及到前线、后勤、财务等，这些话说得过去就行了，没必要讲这么清楚，对方也不一定听得懂。

这么做了十年，最后才发现比较麻烦。我们现在希望能够比较成体系的把经营和管理结合在一起，当然价格也不要太高。但具体说，短期内能够解决多大的问题，我个人持审慎的态度。因为一个行业或一个企业注定要落幕的话，不是新零售能救得了，如果能活，即使没新零售也可以做得不错。

下面听Face ID的时候，我在想有没有商品ID，因为现在给顾客卖商品，都是用条码枪扫条码。第二关于会员系统，我们做了蛮长时间。现在大多数人都是为了做会员而做会员，通过一些听起来很有诚意的方案，忽悠顾客好几年，终于有一天顾客积到十几万分要兑换，推出清零，玩到现在也是蛮尴尬的。现在由于新的消费者出笼以后，完全不吃你这套，第一你不怀好意，第二你很土鳖，我们也在想，怎么能有一个让这些新消费者喜欢我们这种会员体系的办法，暂时也没答案。

对于数据采集这块，我把它分为两大类，第一大类是死的数据，第二大类是活的数据。

何为死的数据，比如说原先最早的时候，你在这边卖什么东西，花了多少钱，这个对于整个公司来说就是死的数据，没有任何价值。活的数据分很多种，比如商品连接到人，人连接到场，人、货、场结合起来就是活的数据。场里活的数据还分为很多种，比如进门到每个货架，关注了什么货品，最终到收银台，我称为场内比较灵活的数据。

未来的数据应该分为横向和纵向。横向的数据是什么？横向的数据在于每个品牌从CRM到ERP、SRP、财务的横向数据，这个横向数据的打通是甲方很宝贵的自有资产。纵向数据是什么？就是我刚刚说的服务商怎么赋能横向数据，把横向数据更大价值化，这是我关于数据采集的观点。

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