专访红杉中国投资合伙人苏凯：要关注消费者未来生活方式在今天的投射

如果从投资回报的角度看消费零售，这是一个让人兴奋又纠结的领域。消费是民生之基础，受众广泛，且具有比较强的抗周期性。最近几年，一线投资机构越来越重视对消费零售行业的布局。

随着中国经济运行步入新常态，整个市场结构正在悄然发生改变。

一方面，创新和改革仍在持续推动零售行业发展，例如以前置仓为代表的到家模式在不断提升履约效率，以生鲜店、便利店为代表的社区商业持续焕发活力，数字化改革也在不断提高和优化企业的经营效率。

但另一方面，转型的速度和成效并不能盲目乐观。新零售口号提出已有多年，真正充分完成转型的企业还未出现，都仍在尝试各种路径。当下零售企业数字化转型也还主要集中在前端营销层面的顾客触达环节，但对后端效率提升还有大量空间。此外，随着乐天玛特、家乐福、麦德龙等外资零售巨头离场，以及国际环境的变化，整个零售行业发展仍旧充满了不确定性，机构和企业大多还在时代的路口徘徊思考。

在消费结构持续调整，市场充满不确定性的情形下，作为一线投资机构，必须把握时代发展的脉搏，以更超前和长远的眼光看到未来的新机遇。

消费品/现代服务是红杉资本中国基金的重要投资板块之一，在过去几年，红杉中国投资了拼多多、叮咚买菜，生鲜传奇等行业热门企业。“挖掘未来生活方式和消费场景在今天的投射”是红杉中国投资合伙人苏凯观察消费市场投资机会的视角之一。

转型成为红杉中国投资合伙人之前，工科背景的苏凯，曾在IT及管理咨询行业效力10年，此后转战消费零售业，在消费零售行业耕耘8年的时间里，苏凯做过品牌，也做过商业地产，曾担任过国内快时尚连锁企业三福时尚CEO，以及香港上市综合性商业企业金鹰商贸集团CEO，对消费零售行业，商业市场有着敏锐的洞察力和深刻的判断力。

在苏凯看来，消费源于生活中的常识，作为商业从业者，需要保持对生活的热爱，不断去感知周边世界的变化和消费行为的变化，从中发现生活的各种小确幸，因为每一个小确幸也许就是一种商业机会。

2018年5月，苏凯加入红杉资本，成为红杉资本中国基金投资合伙人，他努力把对商业的感性观察和投资人的理性判断相结合，更深入地思考事物变化背后的本质，认真观察及判断各种新事物、新名词到底是一种短期的表面的变化还是一种可持续的真正的进化。

在过去一年，苏凯在消费领域主要关注三个方向：（1）新场景，即未来生活方式和消费场景在今天的一种投射；（2）精神消费；（3）时尚产业。在他看来，从历史发展看，精神消费很多是能够穿越经济周期的，且随着收入水平的提升比重会不断加大。而中国时尚产业在经过20年的发展后，又将迎来一个重新洗牌和发展的窗口期，将会出现不同模式和面孔。在有些细分领域很有机会产生世界级领先的企业。

苏凯对于品牌有着独到的理解，他非常注意研究消费者的变化，并从中探求现象的本质变化。当外界认为快时尚已死时，苏凯也向记者给出了自己与众不同的解读。苏凯坦言，无论时代怎样变化，消费始终是为消费者服务的，核心还是要回归本质，回归消费者洞察和供应链效率。

在CCFA对苏凯的专访中，苏凯表示，零售每天都在发展变化，没有新旧之分。谁挖掘得更深更准，谁提供的服务和商品的效率更高，谁就是最新的零售。以下为CCFA与红杉中国投资合伙人苏凯的部分对话整理：

CCFA: 在2019年，消费升级的话题热度不减。CCFA在去年就以“新消费”作为贯穿全年论坛的主题。消费品/现代服务是红杉的四大投资板块之一，红杉对于这一领域的投资逻辑是什么？

苏凯：我们看到，中国内需活力持续增长，内需占GDP比重在不断地提高。因此，我们长期看好中国市场的发展，这是整个消费板块的基本投资逻辑。

CCFA: 消费和零售都是回报周期长的行业，而且回报率不能和互联网这样的行业相提并论。此外，市场大环境的变化也会使得很多实体企业面临数字化转型的困境。因此，从投资者的视角看，如何找到好项目？

苏凯：其实在生活中，消费者的花费并没有减少。为什么企业会认为压力大？其核心原因在于匹配问题。从消费分级的逻辑来看，企业需要定位清晰，高效供给。

企业认为生意不好做，原因在于企业所提供的商品和服务没有及时随消费者需求变化而调整，且由于创新多在营销段，商品和供应链的创新升级不足，容易形成同质化竞争。

以前不少百货公司或是商超喜欢做全客层，但是随着线上电商平台不断发展壮大，在线下有限的物理空间做全客层，就是没有精准定位。

现在可以看到，无论是优秀的便利店企业，还是茑屋书店这类专营业态，他们还在持续增长。这表明只要企业定位更精准，提供有特色和差异化的服务，不断提升供应链的效率，就可以持续地赢得消费者的青睐。

定位清晰反映到品牌层面，有以下几个趋势：一、头部品牌的快速崛起，在大众消费领域会出现一些新兴的头部品牌；二、无差异品牌会加速整合；三、多样化品牌会持续存在。

CCFA：红杉对于消费是持续看好的，那么您个人在消费领域比较关注的方向是什么？

苏凯：目前我个人比较关注三个方面的内容。

第一个方面，零售新场景，即未来生活方式和消费场景在今天的投射。

因为消费永远是为消费者服务的，消费者有某种生活方式和某种消费场景的需求，才会有对应某种商品和场景。

举个例子，我到红杉参与的第一个项目是叮咚买菜。为什么当时会看好叮咚买菜？因为买菜这个行业存在千百年了，以后也会存在。我们相信，未来城市生活是更繁忙的，交通是拥挤的，消费者的时间尤为宝贵，需要更多可自由支配的休闲时间，不愿意自由时间为被迫做的事务所绑定。毕竟，消费者某一天心血来潮去逛菜场和每天被迫去买菜是两个概念。

叮咚买菜的存在，大幅度地降低了消费者消耗在买菜路上的时间和成本。同时，随着人们生活节奏的加快，计划性消费的需求会越来越强，叮咚买菜很好地满足了消费者在这些方面的需求。这就是一种典型的未来生活方式和消费场景，投射在今天的模式。

未来叮咚买菜会不会是今天我们看到的状态，也不一定。但是它一定是在往这个方向走：为消费者提供一种更有计划性、更高效、更快节奏的生活方式的便捷服务。

此外，我们还看到一些高性价比的线下渠道和更有性价比的品类组合，这些都是未来生活方式和消费场景在今天的投射。

第二个方面，精神消费。

随着消费GDP水平和生活水平逐渐提升，消费者的精神消费占比也会不断提升。并且从历史发展看，精神消费大多是能够穿越经济周期，长期发展的。

随着衣食住行等基本需求被满足，精神消费的需求就会增加，人们需要一种寄托精神的新出口，新的“玩乐”领域会出现很多新机会。例如现在看到宠物经济、潮玩等都是精神消费。这种精神消费不再是简单的KTV、游戏机，它会呈现出各种多元化、不同层次的消费模式。

第三个方面，时尚产业。

在我看来，在中国时尚产业前20年的发展周期中，很多领域都跑出来了一些领先时尚品牌，但是现在，年轻一代消费者在用不同的眼光，用“潮”的精神在重新审视和定义很多品类。因此，时尚产业会进入新一轮重新洗牌和发展的阶段，也会出现不同的模式和玩法。

不同于父辈一代，互联网原住民的年轻一代消费者对品牌的认知，为不少新兴品牌带来了发展机会。同时，不少既有品牌自身也摸索出了一套持续不断地打造品牌力的方法。

CCFA：那么，进入新一轮重新洗牌后，要想在时尚产业跑出一个大品牌，路径是什么？

苏凯：从全球来看，有两种路径。

第一种是奢侈品品牌路径。把一个品牌做到极致，品牌溢价就会很高。现在中国不仅有经济基础，还有了文化自信，因此有了可能诞生世界级品牌的机会。

第二种是快时尚路径。无论是ZARA、HM还是优衣库，它们能成为世界商业巨头，说明这一模式本身就能够支撑一个大体量的商业。

CCFA：目前快时尚品牌发展普遍进入疲软期。一些快时尚品牌在中国市场宣布闭店或者撤离。在这种形式下，如何跑出一个有体量的商业形态？

苏凯：要理解快时尚，就要找到快时尚这一模式的核心。我认为，快时尚的核心在于商品规划驱动和供应链管理能力，而不是店形态。

在中国市场，快时尚是不是一定要开大店？其实未必。但如果学习快时尚的商品规划驱动和快速供应链反应的能力，再结合中国多元化、区域化的市场情况，找到更适合中国市场的经营模式，则能够支撑一些大体量的时尚品牌，跑出一批优秀的公司。

苏凯：对。现在很多人讲新零售，但我对这些概念始终比较谨慎。

零售原本就是存在了很多年，并且每天都在变化，不断迭代。零售行业需要不断挖掘消费者的需求。谁挖掘得更深更准，谁提供的服务和商品的效率更高，谁就是最新的零售，这是一个进化论的概念。

因此，当我在看新零售和旧零售的时候，关注的重点在于这一模式是否进化，而非简单的变化，“不能是穿个马甲就不认识你了。”

CCFA:我们经常会看到一种现象，每一个风口出现的时间越来越短，比如当年的O2O，千团大战，再到最近这几年的共享经济，无人货架。您怎么看待这一现象？

苏凯：事实上，有些事物本身不是一种进化，而只是一种变化，本质上没有能力的升级，这种事比较危险的。另外一些事物，虽然是新生事物，但不是消费者生活中的一种真实需求，只是“为了创新而创新”的产物，或者是过于超前。因此，发展的窗口期就会很短，稍纵即逝。

但是，如果它通过更好的技术，更高的能力，以及不同的模式，提升了挖掘需求的深度和精准度，提升了商品和服务的效率，那么它就是在进化，不会稍纵即逝，有自身存在的真实价值。

CCFA：最近几年，零售行业中的生鲜电商包括前置仓，线下社区生鲜店，以及便利店这几个业态都比较火。您怎样看待这几个业态的火热？

苏凯：我们需要从对消费者服务的满足能力，以及对消费者服务的效率这两个角度进行思考。

红杉也投了一些便利店企业，例如福建的见福便利店，武汉的Today便利店。以前我在金鹰工作的时候，7-11便利店在江苏省就是金鹰运营的。

我认为，便利店、社区生鲜店、生鲜电商，其本质逻辑还是高频刚需的流量入口。当商品普遍同质化时，其商业竞争更多依赖于流量竞争。谁能够获取更多的流量，以更低成本获取流量，从某种程度上讲，谁就能获取竞争的先机。

便利店和生鲜电商，基本上是跟顾客每天见一次，一般综合超市则是每周见一次，百货顾客是平均每个月去一次，这时候，高频刚需就变成大家很喜欢的东西，在客流的管道上站到了更前面，产生了高频截流低频的可能。

便利店和生鲜是离顾客最近、最高频率的消费场景。前置仓、生鲜，便利店，其核心逻辑是流量入口争夺的不断前移，把企业跟消费者的距离再往前推，把跟消费者接触频率再拉高。谁往前站谁就有优势，谁就有机会“截胡”。但如果商品完全同质化，供应链效率拉不开差距，就只是一种流量竞争，规模竞争，这样的竞争市场就会成为一个红海。

CCFA:应该如何解决同质化竞争的问题？

苏凯：在当前形式下，供给侧改革非常重要。只有整个供应链升级，商品实现差异化，企业之间的竞争才会变得更良性和更多样化。

为什么很多人到日本出差时，会去购买马桶垫、指甲剪、保温水壶等商品，这并非是流量问题，而是品本身的品质问题。那我们的供给端能不能做出更好商品？

在我看来，商业只是个一个流通环节，制造业如果不能够快速改善和提升，商业大多只能在流量上做文章。无论是社交电商还是生鲜电商，它们其实都在流量创新，在不断优化流量的数量和流量的成本。

CCFA：供给侧改革很重要，那您如何看待经济下行，制造业疲软，外部环境的不确定性给消费领域带来的影响？

苏凯：所谓制造业疲软，其实是同质化产能太多。此前大家全部都拥挤在一个同质化的赛道里，没有合理的分配，缺少高质量的供给。

另外，当制造企业靠外贸发展的时候，大部分产能在做低价产品。但今天，内需消费持续拉动，在消费分级、消费多元化的市场环境中，有人愿意买三元的杯子，有人愿意买三十元钱的杯子，就会有不同类型的工厂发展起来，整个制造业也会更加多元化。

CCFA：刚刚聊到以前置仓为代表的生鲜电商，对于前置仓的前景，业内也有不同看法，随着线上到家业务的发展，到底前置仓模式是可以作为一种独立的商业模式而存在，还是仅仅作为线下店的一种补充模式？

苏凯：我认为，他们都还是站在自己的角度看问题，我们还是要回归本质进行讨论。讨论消费者的需求是什么？消费者的时间是不是更值钱？消费者的计划性是不是更强？消费者是不是更希望自由支配时间？

从消费者的需求洞察出来的内容，就是趋势。今天是前置仓，明天可能就是另外一种事物。但它一定属于最关注消费者，根据消费者需求提供服务，并且根据消费者需求变化，反应速度最快的人。消费者要买一棵白菜的时候，他不在乎你是多大一家公司，也不在意你有多高大上的概念，他在乎的是商品的品质，品牌的信誉，购买的便捷性，以及良好的服务。也许前置仓这个模式会一直变化，但不应该就概念谈概念，而是回归消费需求洞悉趋势，我们投资是投趋势上的一种相对好的选择。

CCFA：自有品牌开发也是零售行业近几年的热点，零售商到底应该花多大精力去开发自有品牌？

苏凯：多年以来，大多零售商经历与品牌的博弈和竞争同质化的洗礼后，都有自己的自有品牌梦，这个不能简单说对错，核心还是要看供应链能力的竞争力。有超越市场平均水平的供应链能力，自有品牌可以大大增加内容差异化和顾客粘度，例如7-11的Seven Select系列，很受欢迎。但如果零售商的供应链能力还未达到市场平均水平就过早地去强调自有品牌，做到后来就是自有商标而已，只是“不一样的”，并不是“更好”的。

线下零售店做个自有品牌，如果没有供应链基础和供应链能力，凭什么就比专业工厂做的品牌好？这个好不好，一方面是负不负责的问题，另一方面是产品开发及制造能力的问题。零售商只能解决负不负责的问题，但不能解决产品开发和制造能力的问题。

日本7-11的商品好，是因为它能够整合到市场上最好的工厂，然后用多年的积累，以及一些好的方法去赋能这些工厂。因此，还是刚刚提到的，重点还是整个供给侧，供应链能力的改革。

CCFA：近年来，零售企业都在进行数字化转型，投入很大，但是收效并没有那么明显。您怎样看？零售企业的数字化转型究竟该怎么转？

苏凯：在实体零售的转型中，目前市场强调比较多的是数字化转型，这个很重要，但不是唯一的关注点。

事实上，过去大家比较关注前端的营销和流量，而关注后端不够。当前中国零售业在商品规划、供应链管理的能力和数字化水平，还有很大的提升空间。

不可否认的是，数字化一定是零售企业转型的方向之一，但是数字化一定要从多元角度入手，从前端的流量、会员管理，到后端的供应链管理都需要优化。

苏凯: 其实所有消费洞察都来自于生活的常识。

以前我是一名商业从业者，挖掘消费需求除了多观察多学习，融会贯通之外，最关键的一点是，作为商业从业者，自身一定要保持对生活的热爱，不断地去感知周边世界的变化和消费者行为的变化，你就能够从生活中发现各种小确幸，生活中的每一个小确幸都可能是一种商业机会。要不断与时俱进，不断地带给消费者一些不一样的新东西。

成为投资者以后，除了要继续保持这种对商业的敏感度，对消费者持续的洞察和分析之外，还要更深入的判断它是不是有对应的市场容量，经济规模是否足够，是否在对的时间，是否具有长期可持续性等等。还要想清楚变化背后的东西，到底是一种表面的变化还是一种内在进化。

CCFA：那在您看来，未来还有哪些消费趋势值得关注？

苏凯：除了刚刚提到的几点以外，我认为还有几个比较明显的脉络：

第一个趋势是，中国下沉市场——低线城市的消费能力的提升，以及消费占比在整个消费结构占比中的提升。

无论是拼多多，还是在一线城市不常见但在低线城市很出名的连锁品牌，比如炸鸡连锁华莱士，以及拥有三千多家门店的植物医生等等，它们也都抓住了下沉市场带来的机会。

这个机会就是唤醒沉睡市场。我个人认为下沉市场机会并不是无中生有去创造原本不存在的消费力，而是唤醒沉睡市场，用更高效的渠道模式、服务形式去满足既有的消费力。这个市场原本就存在，只是没有被很好满足，现在有一个更高效率的方式去接触它，这个市场的消费能力就爆发出来了。

下沉市场的机会非常大，关键看你怎么挖掘。例如养殖行业，例如线上教育，线上设计等，让远在农村的小朋友，也可以通过互联网上外教的课程；小镇青年可以通过手机采用知名设计师设计的装修方案。

第二个趋势是，年轻一代消费者，正在用“潮”的元素和精神，重新定义众多品类。这个“潮”和潮牌服装不是一个概念，它是年轻一代对美的一种定义，是一种新的生活方式。

例如，POP MART（泡泡玛特）用潮的方式定义收藏。我们小时候会搜集烟盒、邮票，现在搜集POP MART的潮流玩具。完美日记是用潮的方式重新打造美妆品牌，喜茶用潮的方式重新定义茶饮。你会发现，很多品类和品牌都有机会去重新梳理一遍。

对于历史较长的品牌而言，需要打造它增长的第二曲线——年轻化，对于新品牌而言，则是踩上这一波趋势，这就是我们看到的消费市场特别是品牌增长的一种动力。

第三个趋势是IP资源的开发。

随着精神文化消费的增长，情感因素在消费决策中日益重要。品牌的打造和发展需要时间且存在风险，而IP将会成为很好的品牌创新资源，既可以产生情感连接，又可以创造新鲜感，还不会明显影响品牌基因。在未来，会有众多商品和品牌，甚至商业体、公司都需要IP化。对于零售商，商业体而言，IP资源的开发、IP资源的驾驭能力会成为一种新商业能力。

红杉中国最近投了一家公司——品源文华，它拿下了大英博物馆、美国大都会艺术博物馆、英国国家美术馆、V&A博物馆、波士顿艺术博物馆、BBC博思星球等国外顶级文化艺术IP在中国的独家授权与内容运营的权益。有大量的资产可以开发。无论是品牌联名，还是品牌系列商品的开发，这是一个巨大的开发空间。从国际领先零售商和品牌商的经验来看，IP资源的运用已是他们多年发展中的“标配”，但中国企业对此运用还比较少，多在营销层面，真正在品类管理等方面的深度开发还不多。

CCFA：IP这块对于零售商的挑战会比较大，因为它已经超脱了卖货的范畴。

苏凯: 对，很多零售商还没想到这一点。现在有一些零售商想自己开发IP，但确实很难。打造IP有两个重要门槛：一是资金门槛，需要大量资金投入；二是时间门槛，需要足够长的时间。“一天时间可以画出很多只老鼠，但造不出米老鼠”，一个IP需要沉淀十年甚至几十年。所以零售商更适合跟头部IP进行合作。 

CCFA:刚刚谈到未来的消费趋势。眼下，中国正在步入老龄化社会，日本老龄化经济发展得不错，但中国老龄化经济还没有像日本那样爆发，消费或者零售业应该怎么样去挖掘老龄化市场的机会？

苏凯：的确，老龄化市场会是一个趋势，但是有两点要特别注意：

第一，老年人是不是承认自己就是老年人？当60后、70后步入老年社会以后，他们的消费观念一定和50后，40后有很大差异。

以前做商场时，大家习惯把商场分为少淑女、中淑女、大淑女等区域，但是，后来发现，这种做法过时了，因为买大淑女服装的人，反而会关注年轻人买什么。未来老年人的消费观念会越来越年轻，像老佛爷卡尔·拉格斐这样的人也会越来越多，他们会很时尚，很美，很优雅的老，这是一种进步。

第二，这是一个时间问题。是不是会在某个时间点上集中爆发，现在投入的时间点是不是合理？我认为，不同品类进入的时间点会不一样，在接下来的十年时间里会逐步体现出来。今天50岁这批人，等到他们60岁左右的时候，他们的消费市场会是什么样？但他们的消费活力一定会比现在60岁以上的老年人更强。