顾国建：2020，连锁业下半场元年

以下内容为此次演讲部分摘录：

大家好！

我认为整个连锁业发展会在2020年进入到一个拐点，资本大潮到了退潮期。连锁业会从以前高速机会型的增长，进入到精细化管理创造价值的阶段。

前三年，很多大资本都压在生鲜赛道上面，有新零售、社区销售等。但是去年开始资本大潮显示出了端倪，至少生鲜市场要退潮。所以预计2020年各个赛道当中暴雷事件将不断发生。

首先，生鲜赛道这么多年都没有走出一条盈利模式。

举个例子，当时永辉兄弟分家，为什么？很简单，永辉生活也好，超级物种也好，三年时间花了将近十五个亿，他们兄弟俩问我怎么办？分家，否则只能拖下去。

上海市历史上六十多年都是农副产品价格高地，但是这三年却变成全国农副产品价格洼地。比如说去年猪肉涨价，上海猪肉价格比产地还要低，水果蔬菜鸡蛋鱼肉全部这样，为什么会这样？很简单，烧钱烧出来的，能持久吗？不能。

另外还有一点，经济下行是这次资本退潮的推手。

所以没有盈利模式的创新，是没有未来的。但是有一个行业到是引起了各路资本的关注——食品餐饮，为什么投餐饮业的资本特别多？

很简单，餐饮消费永远是刚性的，而整个中国消费者的饮食已经是从食材向半成品、成品转换。超市、零售不再是和同行竞争，而是和餐饮跨界竞争。

在进入2020年整个连锁业进入拐点时，零售连锁企业要把重点放到存量资产的精细化管理上，对存量资产的转换可以从以下几个方面考虑：

1、同业态存量资产转移，考验核心竞争力

比如说良品铺子要上市之后，上海的来伊份就很紧张，要正面打起来的话，你有没有能力把同业态市场的赋能转移过来？

再比如说我一个朋友是河南大张的，他们现在开始向外发展，从镇江开到苏州。他们以前采购当中是没有什么通道费用的，95%产品现金买的，很狠呀，但是这样能给你带来什么？只有15%到20%左右的毛利。这个成本消化不掉的话，采购优势还是没有，核心还是要做品质的管理以及消费者心志的认识和管理。

前两天盒马的人参观襄阳好邻居MAX店，他说其他的不用学，就学现场门店管理怎么做到这么好的落实，和店铺为什么这么活性、有温度就行了！所以拼核心竞争力真的是在拼你的理念、价值观还有核心技术。

2、不同业态存量资产转换，检验你对行业的认识和判断

进入2020年餐饮熟食和超市熟食都会有变化，大量的超市熟食都在投中央工厂，这时我们会看到很多领域会出现跨界竞争。

比如说模式上面，我们今天看到现在中国做得最大的便利店是美宜佳，而且是最挣钱的，它就是把过去批发的模式和加盟的模式，完美的结合。

再比如说我前一段时间带我的会员企业去学习，我们简单把水果切的半成品和成品做出来了，效果不错。但是伊藤洋华堂已经做到为成品和半成品做定制化了，为部队、医院、朋友聚会以及企业年会做配送，五星级宾馆都会订它的鲍鱼粉丝这个产品，我们要注意的是，定制化会为我们带来什么？

3、业态的内容重塑，检验对消费者需求的认识理解

以前的实体零售商对于去线上发展是有抵触情绪的，现在却真的都要向线上发展。为什么？——消费者变了你不变是不行的。

比如说上次去黑龙江比优特那边，他们线上增长在饿了么里排第一位，为什么是第一位？原来因为他们商品性价比高，一到线上消费者就会去比较价格。

还有，大量哈尔滨人都出外了，把家里小孩和老人留在家里，每天要买菜送给老人，线上需求一下子就起来的。所以把握住机会就是要看我们对消费者的认识是如何的。

资本大潮推动的模式创新转化为存量资产精细化管理的价值创造，那么精细化管理有哪些创造？

具体来讲有五大抓手：

1、新功能产品和服务将创造巨大的市场价值

去年超市产品当中有三大突破，第一个新国潮商品，第二个网红商品，第三个情怀商品。

这三类商品在超市里增长非常快，新的功能服务、新的功能商品永远是主体永远是本质，做好这点需要我们的买手要懂得四个场景：

生活场景，比如说枸杞，你抓一把枸杞使劲捏，如果能捏在一起的，说明是被硫黄熏过的。

生产制造场景，比如农产品采购当中有很多窍门，你的采购知不知道在有些时节，地里的鸡毛菜一天就可以生长20%的量，早一天晚一天生产成本是不一样的。

卖出去的场景，你是不是给消费者一个好的建议？

生活消费的场景，比如说最近罗森便利店在设计新产品时，他们突然发现家庭消费当中是围绕孩子来的，你的东西按照孩子口味设计好，其他人也就都OK了。

2、任何企业采购当中都应该有包装设计部门

新国潮商品、网红商品、情怀商品，消费者对他的认知首先就是颜值，创造零售业很多的价值热点，很多是通过设计来进行的。

因此在你们中央采购部门和业务部门当中，成立一个包装设计和颜值设计的部门是有价值的，阿里巴巴已经在这么做了。

3、供应链管理是精细化管理创造价值的重要抓手。

比如大家都知道品类管理当中，自动补货系统和门店的陈列空间管理系统，两个系统要同时上并且要打通效果最好。

但是我们发现许许多多的企业都用了自动补货的系统，但是门店当中没有用空间陈列的管理系统，效果只是达到自动补货的50%不到。

所以我给大家的建议，供应链管理首先是从内部抓起而不是外部。但是供应链这个问题不是简单的问题，比如农产品采购现在已经进入到“基地建设”阶段了。

供应链管理在2020年开始的连锁业下半场元年当中，希望大家把它放在战略的高度来思考。

4、业务流程和管理卖场精细化将创造巨大价值

未来的消费者是需要有温度的，实践已经证明线下是不可能完全被线上替代，很多人说2020年是线下的反攻年，线下的消费持续增长和线上消费持续下降是不可逆的。

盒马在武汉的店，产品性价比都已经非常高了，为什么线下客流量还是不高？这不是便宜的问题，是一个综合问题。

超市也好，餐饮快餐店也好，各种各样的店也好，凡是发展速度快的都有一个特点，现场管理明显下降，尤其是一些加盟店服务下降更快。

5、服务是价值创造的巨大宝库

日本线下零售业现在还是比电商更兴旺，研究认为这是因为日本人把服务放在第一位，第二位才是商品力，再次就是空间价格再利用和创造。

很多人说我去胖东来学习，学来学去学不会，为什么？

因为任何胖东来的人，永远都是抱着谦卑吃亏的心态，我们能做到吗？我们的KPI指标体系首先让你做不到。

现在中产阶级以下的消费者对性价比要求更高，但服务是未来的方向，一定要坚持。

商品力永远是主体，商品力的开发、日本制造业的兢兢业业，非常值得我们借鉴。

空间价值创造不是一个简单的概念，它里面有很多的内容，包括商品和价值观以及色彩学等。空间价值也不仅仅是我们卖场的空间、线上空间，因为物流发展以及中国“一带一路”战略和全球村的一体化，都为我们带来了许许多多的市场空间价值利用和创造。

我建议大家认认真真、仔细细细的研究一下中华文化，比如说《二十四节气》我们有没有很好的利用起来？

过年过完了，有一个很大的节日就是情人节，这两年情人节发生了很大的变化，比如说董事长是男的，单位里女同事很多，也需要关爱呀。

另外，告诉大家一个数据，中国是世界最大的鲜花生产国，但是中国农民是把60%到70%的量是压在情人节的，情人节的鲜花价格是平时销量的20倍，情人节鲜花的销售量是平时的50倍以上，为什么不好好利用呢？这个市场的空间价值可以给大家无限的想象