2020年1月7日，由上海连锁经营研究所和开店邦联合主办的“第12届中国高成长连锁行业峰会”在上海成功举办。本届大会我们有幸邀请到了弘章资本创始合伙人翁怡诺先生，他为大家做了精彩的主旨演讲。
以下内容为此次主题演讲《零售连锁的经营哲学思辨》部分摘录：
整体上可以把“商业”理解为流量和供应链之间的对应关系，它有四个象限，左边是流量端，右边是供应链。
在流量端可以分成两部分，一部分是实物场景，另外一部分是虚拟场景；供应链端又可以分成两大块，一块是商品供应链，另外一块是非实物供应链（内容），来满足人类情感、娱乐需求。这两者在四个象限的不同组合形成了商业的多种形态。
在商业演化过程中，往往是消费者的变化推动了流量端变化，而流量端的变化带来了驱动因素，之后供应链端的快速跟上创造了新的零售连锁行业的业态变化。
商业模式是不断迭代试出来的，它并没有所谓的唯一真理，更多的是实践、是围绕“假设-验证”的体系逐步构建的。所以在立假设时，其实是不知道最终能否成功的，如何增加成功率才是我们可以思考的问题。
连锁不是一个行业，连锁是由很多行业构成的，它是一种形态、一种商业模式。
作为一种商业模式，我们如何思辩其中的长期要素？
如何把握其中变和不变的东西？
这是今天我想抛砖引玉来谈的话题。
零售连锁业的演化，一开始是大卖场大业态，之后又迎来社区型、便利型等小业态的诞生。
“大”和“小”之间有什么逻辑思考？
我们连锁行业是组织发展的过程，它更像生命体。“大”与“小”的转换是行业里一直在发生的事情，不断地调整着商品供应链和门店选址的逻辑。
大业态有聚流能力，比如购物中心，有极强的引流能力。小业态却很难吸引流量，因为空间不够，更多是借流量。
对于小业态来说，流量是非常不稳定的。比如线下零售是靠天吃饭，一旦碰到雨雪天气，大家就会说生意做完了，一到过节日子又会很好过。
随着人民生活方式的变化，流量的波动会更大，小连锁业态的确定性会更低。所以小店的单店盈利模型很容易“破”。
大店模型相对稳定性更高，但单体可复制性却是个问题，而且可选的位置很少、投资巨大，一旦失败后果很严重。
所以大业态能够聚客流但是发展太慢，小业态攻击性却很强，可以靠加盟轻易达到几百家店，但单店模型容易被破。
我们要考虑周期，小型业态周期是比较短的。比如说茶饮店，喜茶引领的这一波新的潮流，在茶饮行业里已经是第四次迭代了。所以，小业态迭代速度是比较快的。
对于生物组织来说，自然界是有一套规则的，这个规则就是“边界”。
比如说哥斯拉这个设定，在自然界其实是不可能的，假如哥斯拉的体型和人类差不多，这时候是没问题的，但如果把它的体型按照同比例放大，体重会呈三次幂指数递增，而骨骼强度（骨骼横截面）却只能按照二次幂指数增加，导致两只腿是不能支撑它的体量的，这就是规模的指数倍增效应、是非线性的。
所以连锁业也是有天花板的，各业态都有其天花板和边界。
连锁作为一门生意，本质上赚的是规模经济的钱，当规模足够大，成本没有那么高的时候，就沉淀下来了经营的利润。
然而在连锁企业成长复制过程中，会有一个阶段是规模不经济的，这时企业往往缺乏经营性现金流，就一定要想办法用融资性现金流补上去。
但很多企业融完钱以后第一个想干的事情就是快速复制，快速扩张，以为单店模型跑通了、以为自己的模式是能跨区域的、以为到哪里都是能快速构建起供应链的，其实不是。所以我们看到那么多的暴雷事件发生。
实际上很多融资都在帮助企业实现一件目标，就是帮助连锁企业渡过黑暗的规模不经济的阶段。而不同的业态规模不经济的程度和时间是不同的，每一个业态都有它的成长路径。
所以我们在研究和思辩的时候，我的这个模型、生意模式在成长路径当中会经历怎样的规模不经济？这是要思考和重度研究的事情。
消费市场是在不断变化的，所有的变化背后是人的因素。所以我们研究消费做投资一定要研究人群。
未来消费的模型是越来越分众的，而不是更大众。能切中大众人群的生意机会越来越少，而每个细分市场的成功，是切中了更精准的小型、细分化人群市场的结果。
我们以后很有可能会发现人以类聚，这一类人是你的客户，我们就把这一类人服务好，这是你的模型能跑通的点。
我们对中老年的研究花了很多心血，因为在老龄化大的趋势下，我们对适应老龄化商业模式的研究和布局，未来会给我们价值，包括社区中心和商业都会为未来人口结构做相应的调整。
对于日本鸟屋书店的形态，我们不是把它当做书店看的，而是当做日本的老人社区活动中心来看。
这些年全球看好的零售模型，大部分干的一件事情就是极致性价比，极致到了越来越离谱的程度。
欧洲的一些模型自有产品比例超过85%以上，这哪里是零售商？这根本是制造商！当性价比到了极致的时候，Costco会说商品挣不挣钱无所谓了，收点会员费就行了。
一些生意里有些关键步骤很难被电商化，比如眼镜生意就是非常高壁垒的生意，因为有一种服务叫做验光，这一类服务恰恰是未来价值的创造，这是被大家低估的事情。
那么零售效率的背后到底是成本供应链的驱动还是高水平的服务驱动带来的？
其实所谓的“零售餐饮化”也是试图把更多的服务深度整合进商品供应链，把食材做成菜的附加值就会更高。
很多人在经营店铺时，有一个反应，就是总想加东西。他们觉得店里商品不够丰富，品类不够多，但是加了之后店铺效率有没有上升？
SKU多与少，本身就一个“度”的问题，是一个供应链打造效率的问题、也是品类管理非常核心的维度。
在实践过程当中，加法是很容易做到的事情，而会做减法的一定是水平很高的人。对于折扣店模式来说，做减法难度远高于做加法，因为减SKU会很别扭。
我们发现，一些连锁企业走的更精简更高效——极致供应链的模型，另外一些企业则选择做大的平台——数据驱动的模型。
很多电商平台精细化运营程度其实远超线下朋友的想象，决策是以数据为基础。所以是效率优先还是丰富度优先？还是会有不同的模型来满足你所面临的目标人群需求的。
很多好企业的本质是对“度”的不同力度。比如说生鲜传奇和谊品生鲜，这两家都非常成功，但在思维逻辑点上是不一样的。
生鲜传奇非常强调标准化，它想把标准化作为复制的点，但是谊品生鲜思考的是什么？叫做合伙人制，实际参与经营的合伙人对很多事情有决策权，所以这代表了非常不同的底层经济哲学的思辩。
在日本也有两家连锁企业，似鸟（NITORI）和堂吉诃德，这两者也是非常不同的经营哲学。
似鸟强调的是高度标准化，一本员工手册一套SOP，所有的员工只要按照上面说的去做就可以了。
堂吉诃德的模式需要激发每个员工的思想，需要员工是一个会思考的员工，需要团队去根据周边人群去搞不同的场景以及不同的供应链。堂吉诃德55%的商品是店长自己挑选的，没有标准化的东西，非常的灵活并且本地化。
所以我们会发现不同的经营哲学在不同的体系之下，皆有可为之处，都有它的道理。
流行意味着什么呢？意味着短周期。基础意味着什么？不容易差异化，但是会长期存在。到底是流行的好还是基础好？也是一个“度”的问题。
大生意就是把基础的生意做出差异化，如果你能够把水卖出差异化，这就是一门超级生意，但能够把水这种东西搞出不同卖点其实特别难。
比如我们看餐饮连锁业，国际上有六种最主流形态：正餐、休闲餐、家庭餐饮、还有介于快餐和休闲餐之间的快休闲、快餐型和甜品饮品。
基本上“流行”和“大小”的关系很像，正餐模型是大业态，流量很集中。
2009年以后唯一一家过会的餐饮企业是同庆楼，它是一个大酒楼正餐生意，十几年了菜品在变，商业模型不变，而线下小型连锁模型每两三年就会迭代一次，一条商业街上生生死死，购物中心里餐饮小店关关开开太多了。实际上，小模型往往带有一种流行性的特征。
连锁到底挣的是什么钱？
这是非常好的问题，大家可以不断思考我们到底挣的是什么钱，有很多连锁挣的是不规范的钱，一旦规范化基本上要亏钱。
我们跟餐饮老板聊天，他们说出来的数和我用规范化调整出来的数，在营业收入上差的不一定很大，但是在利润上基本上砍半，他们说两千万，规范化做出来差不多是一千万，大家对于规范的理解是不同的。
从算账的维度上来说，如果营业数据能够在规范的条件下达到行业平均水平，这意味着经营能力一定在某一个地方有独到之处。
不完全是制度化和标准化不等于规范化。这里面有很多的细节，我们提了一些规范化的维度，比如说组织系统化、目标计划化、决策程序化、业务流程化、控制过程化、行为标准化、措施具体化、权责明晰化、考核定量化、奖惩有据化，这些都是我们整体跟组织要联系在一起的一个过程。
商业模式倒逼组织管理模式。前端门店呈现的是商业模式，后台运营模式要与之相匹配。
如果是赋能型的模式，连锁企业要具备非常强大的运营服务B端的能力。所以今天连锁业的一项重要挑战就是如何能够迭代自我组织和激励方式。
原来适用的组织结构在未来十年很有可能是有问题的。当员工全面90后化以后，企业激励的点都要变，以前给员工三倍工资加个班很乐意，现在年轻员工会说我要去玩了，去了就不理你了。所以员工结构倒推未来的组织结构。
连锁行业一端是流量，一端是供应链。供应链端的管理是现代零售的内核，最极致的效率模式是SPA模式，即制造型零售，零售制造商会成为全生态的组织者。
比如像名创优品实际上是一个供应链公司，ZARA的真正价值也在于供应链迭代能力和反应速度。设计、原料、生产、分销体系都是供应链端的价值。
所谓的赋能就是企业品牌端要构建更好的基础设施来服务小B端，让小B端替我去转换C端进一步把消费者服务好。
我认为未来能够做大规模的连锁企业，基本上一定可以把活分出去做的。
如果是一家直营企业，全部事情都是自己来做，那算是一个还OK的企业。但如果想拥有更大的规模、更大的价值创造，我们认为要做成强管控的体系，就是S2B2C模式。
加盟模式的内核是什么？是S2B2C模式。
S是品牌控制，B端是让更多的个体创造独特价值，是未来商业进化的主要方向，它是分散式的。S2B2C的核心在于，一定要把更靠谱的模型交给别人帮你一起去做，要赋予合作方能力。
发动更多的人去为别人做服务，这是我们整体思路的方向。S2B2C的一个好处是，合作方可以帮助企业方一起做投资。
这个过程又会分成不同加盟商的要点，有些个人想要的是不干活就要有收益，这就是委托管理模型，有些加盟商只想要一个模型好好做下去，希望连锁企业能够赋能给他让他变的更强。
所以不同模型之下会设计出不同的加盟体系，在设计S2B2C时，加盟商的画像极其重要，他们的诉求点决定了与连锁商之间的关系。
不同资金的投入门槛决定投资汇报差异，有些小模型形态可以快速回钱，大模型的优势在于长期繁荣。不同资金模型也决定了复杂程度问题，比如像餐饮就相对复杂，像冰激凌店就比较简单。
加盟商画像、资产经营复杂度、收益分配形式是加盟的核心要点。连锁业不是一个行业，而是一个生意模式，这里有很多经营哲学的问题，本质核心是找到中间的“度”。
谢谢大家！
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