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翁怡诺年会分享实录:《格局与秩序:零售、流量、平台与品牌的博弈》

2020-10-19      来源: 弘章消费研习社     作者: 翁怡诺

摘要:在2020年弘章第五届大消费论坛上,弘章资本的创始合伙人翁怡诺先生发表了长度为一小时的主题为《格局与秩序:零售、流量、平台与品牌的博弈》的分享。
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在2020年弘章第五届大消费论坛上,弘章资本的创始合伙人翁怡诺先生发表了长度为一小时的主题为《格局与秩序:零售、流量、平台与品牌的博弈》的分享。

以下为全文内容摘录,与大家分享。


回首八年创业之路,看过了很多企业,我个人感觉一个企业的成功不仅仅是做对了一个品类、一个生意,其实是有很多大局,演化路径之下的机会。互相之间是一种博弈的关系,并且这种迭代的速度非常快。

弘章资本喜欢投三个方向:一是平台型模式零售连锁,二是超级供应链和优秀品牌,三是服务与科技。科技能提升效率,我们觉得也是很有价值的,一定是未来的发展方向。

今年是弘章大消费论坛的第五届,在过去五年里面,每年都有一个论坛主题:

2016年的主题是《思变和回归》;

2017年主题是《商业的未来》,讲未来十年的趋势预判,人性需求研究未来商业发展的趋势和投资机会;

2018年主题是《无界消费的未来》,这一年我们提出了“无界消费”这个概念,也是和参加学院一起合作举办「无界消费创新营」的起点,因为我们觉得有太多的因素和要素构建了这个商业世界,需要把他们融合在一起;

2019年是大消费论坛的第四年,主题是《新流量驱动新品牌》,内容包括了如何穿越经济寒冬,流量、品牌、平台与商业操作系统,而今天,我分享的主题是《格局与秩序》。

秩序的源头是指有条理、不混乱,是无序的对立面。实际上在整个商业迭代的过程中,很多是我们说的“命”,就是在大局之下,要如何生存。商业秩序冲突的原因有很多种,包括经济利益、地缘政治、生存空间、资源获取等。今年宏观上有巨大的变化,这种变化我相信是非常深刻的,会影响到我们每一个人。

原来貌似稳定的竞争格局,其实依然存在秩序上的冲突。我也是从今年开始思考一个深刻的问题,很多生意其实都有地缘的竞争维度,特别像零售业,你在哪一个城市起步开始做,往往决定了最后的结果。

所以,我认为从来没有所谓的线上跟线下之分,是场景连接消费者的效率之争,所谓线下就是用实物场景构建了决定消费者信任流量的东西。而所谓的线上就是用图片、文字、视频组成的一个场景获取消费者的信任。

如果把线上线下的内核进一步提炼,就是博弈迭代的过程,更高效率获取消费者,比如视频、文字、图片,它连接消费者的效率变得越来越高,使博弈格局中越来越多地出现了碎片化的特征,比如渠道、媒介、流量都是碎片化的,但是平台越来越超级化,而且供应链也进入了超级化竞争的阶段。

这几年弘章的投资里面,比较成功的商业逻辑叫做S2B2C,就是把商业这种连接行为更多赋能给伙伴去做,小B商去做。所以在这个秩序的打造过程中,品牌方突出自己的核心能力,但要赋能给更多人;如何帮助别人,并用更低成本构建连接,这才是所谓的利他方可利己,所以这一类商业模式的企业是弘章投资过程中成长得比较好的,往往也是超预期的,以上是我先抛出的一个想法。

零售连锁的博弈:垄断性流量、单品规模效应、供应链盈利


弘章非常熟悉的领域——零售连锁是大格局之战,整个大零售有万亿级的机会,这是我们讲人、货、场的迭代逻辑。零售有一种平台的属性,连接了大量的C端。因为连接越多,企业价值越大。单一模式非常强,快速可复制,这使它的复制能力决定了规模的上限。

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有时候我们在看连锁业的时候,评判什么是好生意呢?这个业态有机会,至少是破百家店的,希望能够往一千家走,但是实际上能够做到万家店的,现在看不多,目前我们看到两个案例,一个是正新鸡排,两万家店了;还有便利店行业最厉害的巨头美宜佳,过了两万家门店。

因此,连锁规模上限决定了生意的天花板。

业态也要不断迭代,满足消费者的变化。消费者是不断变化的,零售是为消费者做精选的商业模式,构建消费者的信任是品牌沉淀的基础。你的营销点能够抓住消费者,能够让人记住,这是场景品牌的核心价值。越来越多极致的平台都在构建自己的自有品牌,相信今天很多超级平台都不仅仅是在做连接,平台也要做供应链,做自己的自有品牌。过去一年IP和超级内容的流行成为了赋能零售的关键要素,像超级企业快速崛起,是因为有价值的内容是吸引消费者流量的核心。

今天零售业在竞争过程中,逐渐进入到全数字化阶段,不仅线上在沉淀数据,线下很多连锁零售者、运营者都在快速进入到数据化的阶段。大家不仅看重交易,也看重用户资产和数字资产的积累。有线下场景的企业也在构建自己的用户群体,进行私域流量的深度运营,这是在人货场整个发展过程中发生的变化。

过去零售格局演化是什么?是从一站式到专业化。

十几年前零售能满足消费者一站式购齐。但现在越来越专业化,越来越细分地去满足需求。零售已经是多种模式的共存,很难说可以实现一种模式打遍全国;多业态的不断组合,满足的是消费者不同层次的需求,所以它是非常庞大的市场,里面很多种模型,都是可以共生共存的,满足的就是多、快、好、省这几个维度。

在当下的零售里面,还有一种模型——折扣模型,比如生鲜传奇。这种业态在中国有快速发展的趋势,在上海也已经开了门店。它的核心是注重单品效率,就是说SKU是有限的。但总规模做起来的时候,单一SKU的供应链效率就可以做得更极致,深度进入供应链管理体系。

所以,这门生意就是两端,一手抓流量,一手抓供应链效率的竞争模型。零售是很苦的模型,不光是线下,线上的零售商也竞争地非常惨烈,因为它需要有相当的垄断性,才能发挥出供应链的优势。

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另外零售也是一种密度生意。流量竞争过程中是非常难的,唯有垄断以后才有可能进行利润释放。一场战争,很长一段时间就是煎熬,所以做平台的心要放宽,平台玩的是无限游戏,不停地获客、抓效率、做更多链接。

决战供应链方面,量、价、差异化、深加工才是比拼供应链的核心。因为现在商品差异化,消费者要求越来越高,大家需要更多差异化的商品吸引大家,所以对供应链的深度要求是非常极致的,这里的竞争是在不断迭代,不断创新的。

零售从整体上来看有多层次、多业态、区域性、分散化的特征,在这个市场上,一二线的城市中有很多大家耳熟能详的品牌与模式,站在全局的角度观察,这些品牌所占的比例还是非常小的,所以总体上来看依然存在一个很大的格局。

我们可以分一下类:


一线城市社区店快速崛起,前置仓业态已规模复制,消费者的习惯进一步线上化。会员折扣模型也快速崛起,传统大卖场流量进一步被细化。


二线城市新区商业需求大增,因为人口流向带来了新的区域,大卖场平稳,综合超市增速快,社区店大量出现,各种新模式层出不穷。今年和三年前刚有的社区团购模式的时候也发生了变化,到了巨头入场的阶段。

某种程度上来说,对任何零售商都是一种分流,所以竞争格局演化还处在激烈变化的过程中。


三线以下城市,大卖场加购物中心模式下沉,还有一定的红利,包括下沉市场购物中心开得很快,生意非常不错,流量很集中,综合性超市开始进入高增长,社区团购快速下沉,处于流量红利期。


由于流量的争夺以后,供应链端出现了一体化的网络效应,有希望重构短保品供应链。农产品现在越来越多地进行源头直采,反哺到一线城市低廉的价格,所以今天由于线上基础设施越来越完善,越来越多的初级产品可以实现高效率地电商到家,整个流通效率正在快速提升。


投资界朋友经常问我,生鲜这个模型怎么样?

其实生鲜不是一个行业,生鲜是好多个行业的集合,碎片化的竞争就会有格局竞争的地缘属性。这是什么意思呢?弘章在研究日本、美国的零售业都有一个感受,开始竞争的起点在哪里?

在哪一个城市发展,往往就决定了那个区域附近的竞争格局,从那里就会看到不同的博弈关系,如果竞争对手特别强,那就很容易打败仗。

这是我们讲的生鲜零售的各种模式,左边是传统的一些业态,在新业态其实整整就是四五年的时间,我写的第一本书《新零售的未来》其实是把一些对新零售的观察,快速地编辑、整理。现在的零售创新是非常踊跃的,已经远超过我们当时的思维,而且确实演化出很多全新的思维逻辑。

而今盒马一些门店线上比例超过70%,一方面是好事,但是它也带来了新烦恼,场景端实际上获客能力越来越弱了。场景端的餐饮生存也比较艰难,如何平衡好线上到家和场景经营之间的关系,又有很多新的课题,出现在零售人的日常工作中,这都是需要去不断迭代和思考的。一方面原来是快速拉流量往线上走,但是也有它的瓶颈和新问题出来。

整体上,零售竞争迭代是非常激烈的。跟过去传统零售商相比,社区团购通过多元分散化的自提点,实现对特色商品的零售化补充,不追求单一点位的销售强度,汇集后形成规模化,这也是很有意思的探索,我相信未来看今天,社区团购还远没有到定型的阶段,它的品类结构、商业逻辑,还会有更多的玩法。

未来零售是一个大的集合体,既有在店销售、场景销售,也有到家、服务周边商家,形成全新混合的运营能力,这一点也和品牌很像。品牌商原来需要做好大卖场,由于流量碎片化以后需要服务多个平台,这个反过来对任何企业的组织能力、文化构建都提出了全新的挑战。

线下零售订单扛成本,线上全场景交付扩大用户圈层,也许是未来一个方向;靠更多运营流量赚更多钱,获得成长,有可能是另一条方向,而且是大家都在迭代和努力的方向。

平台与流量的博弈:经销商渠道线上化、内容带流量


很多经销商,在渠道上逐渐线上化,通过内容带流量。所以,平台流量争夺越来越多出现了视频化的特征,越来越多出现了通过内容进行决策的特征。

首先商业迭代的路线,从传统到长尾商业、社交商业,越来越多快速链接形成了碎片化的平台逻辑。所以,弘章给流量做了定义,流量是消费者感到信任的时间消费,在这个场景里消费的时间,就是流量,最后慢慢形成用户黏性。

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在流量博弈里面,很多新平台的崛起,像抖音、快手的视频,内容化获取消费者流量的新平台,带来了商业平台里更深层次的竞争。现在你再来看,光增长其实已经非常少了,大盘越来越往存量竞争的方向发展,内容的价值前所未有的被重视。

所以,卖货也要采用很多新内容来“花式卖货”,通过很多KOL/KOC、红人输出的内容使商品信任提升。平台本身的增长逻辑是提高交易规模、提高货币化率,整个平台竞争逻辑基本就是这样。

品牌需要获得流量红利支持,但是产品本身要足够好才能有持续的复购,到了某一个阶段以后,要开始梳理价格,提升自己的客单,这是品牌在平台下的生存逻辑。平台、流量、交易之间有一些迭代次序,一个新平台崛起的时候,往往是切了非常精准的人群,这个人群对某一个事情也好,对某一个信任方式也好,是可以集中在一起的。

比如潮流IP玩具,平台开始就把这个人群快速集中在一起,商业化偏弱,更注重的是怎么连接到用户,把消费者引导到自己的品牌。下一步就是卖货人的出现,第一波品牌方可以借助流量红利,快速崛起,包括平台商业化的开始,品牌和平台之间形成了一个相对稳定的规则和博弈关系,这就是弘章看到的整个平台发展的路径。

生意要看是流量型生意还是品牌型生意,不同的商业逻辑有不同的困难与路径。品牌联名就是通过多方合作,将各自品牌的价值转换为自家的流量、品牌、销量和复购。

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私域是什么呢?私域流量在公域规则之下,建立自己的获客能力。私域要的是可控,规则是自己制定的,而且要反复触达目标客户,往往是先要拉客户进来,要有优惠,像折扣券是非常重要的工具。

场景构建都是对私域的核心思考,总体上是企业数字化的能力,今天能够连接客户,背后往往是成体系的数字化功底的体现,把数字化体系融合以后,构建了和用户之间稳定的关系,包括今天看到一些APP、小程序的出现都快速增强了消费者和各个品牌之间,和私域流量之间的连接关系。

现在公域太贵,大家都有被收割的感觉,所以开玩笑说,有帝国出现,就有反帝国联盟出现。反帝国联盟做什么?无非是自己建渠道和流量,私域就是对应反帝国联盟的手段。流量是曝光,裂变是手段,用户才是企业长期资产。

平台像是一个虚拟的城市,平台的构建方要设计秩序,维护多方平衡,平台需要头部支持,因为需要做案例,就出现了金字塔尖上的头部企业,平台不断获客,不断连接,在各个维度上进行流量转换,单一的平台都会有上限的天花板。总体上平台的属性特征,包括零售平台都是需要高密度的流量为前提的,所以在不同竞争环境下,都会出现规模不经济的阶段,好多企业发展过程中,必然会经历痛苦的过程,因为那时候要赚钱是非常难的,只有少数平台性企业可以穿越非常难以度过的规模不景气的阶段,走到相对垄断的阶段。

这可以解释为什么资本市场对最后形成绝对规模的互联网平台给了最高的估值,因为他们连接了足够的用用户,形成了体系,所以单一业态很难垄断所有的消费场景。在整个中国超市零售里面,它也是长期割裂的状态,全国性零售集团出现的概率不高,区域王者持续在深耕周围,拓展疆域,这是正在演化的方向,而且我相信资本在未来会起到新的作用。

越来越高效的商品交付,持续围绕着深耕供应链,缩短流通链路,向制造端渗透的方向发展。平台不仅仅是最优惠商品的提供方,更是直接连接到前端的供应商,区域性垄断平台一定是往上游截取利润的。

因此,地缘竞争是格局里面重要的部分,城市流量竞争是区域垄断模式。全球零售业都有一个特征:农村包围城市。很多成功的零售企业都是这样,如永辉从福建起来,家家悦从威海起家,美宜佳从东莞起家等,都有地缘特质在里面。

跨区域是非常困难的,很少有业态能够实现一统江湖,不同的经营能力就是不同的武功,有不同的流派,也决定了规模的上限;当你选择直营模型连接消费者,可能精细化是有的,但是你快速起来,规模就不容易了,因为要管太多的细节。所以,每一家零售企业都缺乏体系内创新和迭代的东西,能够突破自己的认知遮蔽的企业家是非常稀缺的。

地缘决定业态的存活,北方总体上不适合便利店模式,南方经营时间长,但太热也很难做大零售。地缘还决定了本地化口味,中国零售供应链总体上还是本地化属性的,所以零售是一门煎熬的生意,“剩”者为王。

总体格局判断,今天感受和过去特别不一样,沃尔玛、家乐福十年前都是领先的王牌零售企业,但是这几年越来越多的被本土零售商收购了,未来整合还有五到八年的时间,从全球崛起到群雄崛起,不会太分散。越来越多的人性里面的东西是,消费者想到就要看到、拿到,多快好省的需求都是零售竞争变化的方向。另外并购整合,零售里面出现了很多横纵联盟,中小零售商也在思考我在未来格局里面怎么发展,对抗帝国联盟。所以国际上也是有SPAR、IGA等都是国际上中小零售商的联盟,把供应链、数字化打通以及新工具使用赋能中小零售,都会使中国零售业出现更多有趣的模式。

品牌的本质与平台博弈 


什么是品牌的本质?是消费者的认知,这是一个池子,有两大功能:第一是品牌属性,构建信任,看到这个品牌就信任它;第二是与众不同,比如炫耀就是品牌重要的维度,比如一些车辆的品牌,往往表达了一种地位或者是一种社会信任,所以人往往通过消费这种特别有差异化的商品,形成阶层追求,从而形成了品牌的认知。

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所以,好的品牌是一种社交货币,这里面它可以理解为消费者认知的大池子,我们不停地往这个池子里面累计我们的正向分值、负向分值,这个过程中品牌资产就是你累计到池子里的最终分值积累,形成品牌价值资产。

很多新品牌的崛起,实际上不仅通过大投入的方向转换消费者,更多通过运营用户流量获取消费者。今天做新品牌的难度和过去比反而是下降的,因为供应链越来越成熟;反过来竞争,新品牌往往是谁能够高效连接用户,运营好快速获取的用户,这就是多数新品牌从线上崛起的核心原因。

这里区分一下产品品牌和场景品牌。零售业很多是场景品牌,是一个集合,好多个品类的集合构建了一种信任,在这个过程中可以看到,场景品牌其实也需要思考给消费者的影响力够不够犀利,我通过什么赢得消费者信任,是便宜、产品丰富还是性价比高?到底是哪一个点?这些点的核心表现是构建场景持续流量的来源。这方面钱大妈就非常极致,它的不卖隔夜肉的品牌心智,是持续获得稳定流量竞争的特点。

很多新品牌崛起过程中,跟过去做品牌非常不一样的点是什么?越来越快速地进入到了获品类的阶段。以前定位理论讲,要获品类就要非常坚持,不要轻易获品类;但是,看无界消费营的同学里面,大多数是快速切入某一个精准品类,甚至是三四年的时间就慢慢形成自己的品牌矩阵,这是我们观察到的和过去非常不一样的品牌逻辑构成。

这就带来了一个问题,碎片化带来多SKU有没有可能本身也构建一个场景?我既可以形成线下的场景,能够独立成一个商业模式,但是我也可以从中抽离出来一些关键的SKU单品形成爆款,经过快消化的全网销售。这种模式实际上弘章是非常看好的。很多个品牌都有这种特征,线下也成立,但是线上包括分销都可以全网营销。

新流量红利和品类都创新。现在很多商品都在拼命做创新的东西,跟过去的品类,重新的定义;新品牌的成长对消费者来说是全新的体验,有针对年轻人群的,针对妈妈的,针对老人的,这是品类创新演化的思路。

成长路径里面,有多个拐点,每一个拐点都不容易突破,比如10亿销售规模往往是新品牌实现进一步蜕变的核心起点;还有很多品牌走到8-10亿就开始下行了,突破不了瓶颈。对企业经营者来说,从越来越多新的流量规则了解,流量对接能力都是非常核心的成长。比如线上为主的网红品牌,当它走到一定阶段,5-10亿收入,它必然要往下传统的,更稳定的碎片化渠道对接。

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所以今年弘章年会也创新了第一次尝试,我们把一些朋友圈里面的网红品牌,对接给很多线下的零售商朋友。其实在跟零售商交流的时候,他们也很关注,如何把新品牌纳入到它的采购体系里,这是非常良性,特别有价值的事情。今年第一次做,不一定非常成功,但是希望这会是以后弘章年会的固定保留节目,持续形成对接,希望可以帮助到零售商和品牌商,这是我们核心的价值创造。

这也是看到很多种新的手法,包括IP各种联营,很多跨界合作,包括IP人格化的属性,都带来了消费者很多新的消费热情。今天新品牌跟过去非常不一样,大量的数据化运营,零售商实际上在做自有品牌也会更多看线上大数据的结果,去分析从这些数据里面,推演品类的逻辑,包括它的爆品形成、数据打法,数据化选品。最近弘章也很关注创新,包括供应链端的创新、包装的创新等。一个产品有特色吸引眼球,要让产品自带流量,聚焦流量打爆单品,基本是新品牌核心的思路。

整体营销理论上也有很多突破,快速做一个分享的主题。无界消费实际上有很多变化的东西,但也有很多不变的东西,紧跟现象级变化,平台越来越理解品牌,品牌要快速学习平台迭代的逻辑和演化的方向,流量是我们共同构建的,平台也需要好的商品带来流量,好的内容带来流量,不断迭代的运营逻辑。当然,弘章总结的几个商业本质,也不一定完全正确,仅供大家参考。

零售的本质是什么?是一端不断变化的流量场景,一端是不断提升效率的供应链能力,这两个结合一起就是零售平台生意。

流量是什么?是消费者花费的有信任的时间,可能是数据、视频或者物理搭建出来的东西,核心是信任,有信任才可以实现转化。

平台的本质是双边撮合交易机制,通常是为了匹配供求关系,平台竞争从统一到针对具有某一类人群的获取,其中特别吸引人的内容是新平台崛起的核心。

品牌的本质是消费者认知的池子,是动态的价值分值池。总体上这些维度都是博弈关系,也是融合关系,平台和品牌,零售也是平台,零售也在做自有品牌,品牌商做大也想自己抢到流量,构建稳定的消费者流量链接。

所以今天创业者需要从不同的视角,观察细微的博弈之间的演化趋势,可以更加清晰的了解自己所在体系里面,扮演的角色,看清楚未来的格局与可能的秩序,以及企业要发展的终极方向。


注:來源/弘章消费研习社,作者/翁怡诺,图/弘章消费研习社 ,本文已标注来源和出处,版权归原作者所有。

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