疫情后，如何实现单店月营收从40万到70万？

二十世纪八十年代，有种在竹签上串进各种菜，并将其放进滚烫火锅中涮着吃的小吃，火遍了四川成都的大街小巷。

这种小吃，叫“串串香”，俗称“小火锅”。顾名思义，串串香是火锅的另一种形式。

大约7万年前，智人出现，创造了一个极其复杂的架构——文化，并在这个基础上逐渐形成了历史。《人类简史》的作者尤瓦尔·赫拉利称这个阶段为“认知革命”。

大约12000年前，也就是在大约公元前9500年~公元前8500年，人类开始从采集向农业转变。小麦、稻米、玉米、马铃薯、小米、大麦、葡萄、甘蔗、香蕉……就在这个时期出现，这在历史上称为“农业革命”。

随着农业革命的进行，人类逐渐摆脱饥饿，开始走向温饱和富裕，并对饮食越来越讲究。

5000年前，江浙地区出现了小陶灶，那是火锅的雏形。

后来，火锅从春秋时期的青铜火锅发展到汉代的碳炉火锅，再从三国时期的分格火锅、元朝的涮肉火锅发展到现代的鸳鸯锅、九宫格。

在火锅发展的过程中，器皿并未发生太大变化，比如现代的鸳鸯锅、九宫格就类似于三国时期的分格火锅。

真正变化大的是火锅的食用形式。

不仅衍生出了串串香，还出现了麻辣烫、冒菜……

近期，我们跟屋头串串香联合创始人李存彬聊了一个多小时。

李存彬大学毕业就开始了他的创业之路。这一路，换过赛道，走过弯路，经历无资源无资金的痛苦，也经历过膨胀式的发展。最后，他选择走向踏实发展，下沉门店管理，专注做好产品和服务的同时，投入时间精力打造后台供应链。

聊完一个多小时，我记录了很多，现在我把他的成长过程分享给大家。

根据东方证券研究所报告显示，国内火锅品类按照地域进行划分，可以分为川渝火锅、北派火锅、粤系火锅、台式火锅、云贵火锅等等。在市场份额的占比上，川渝火锅占据第一。

而串串香作为川渝火锅的衍生，在满足传统火锅底料和食材的基础上，也增加了烧烤的部分食材。

串串香通过火锅+烧烤模式，吸引了更多消费者，也顺势成了川渝火锅品类中最大的细分品类。

这也意味着串串香赛道面临着更大的市场竞争。

李存彬与他的合伙人在2009年创立屋头串串香，正式进入串串香赛道。

身处创立初期的屋头串串香，面对激荡的市场竞争，经历了三个阶段：

第一阶段：生存期（2009年-2012年）

2009年，是屋头串串香的创立之年，也是袁记串串香、六婆串串香等成熟品牌在川渝地区大受欢迎之年。

屋头串串香作为赛道中的新品牌，要在被袁记、六婆等品牌占据的市场中找到自己的生存之路，必将要付出更多“血”“泪”的代价。

在最初的几年，李存彬凭着一腔创业热血，将更多的精力投入到门店的沉淀上。

躬身入局，了解门店的运作。

不求发展，只求生存。

第二阶段：发展期（2013年-2018年）

2013年，李存彬发现过去的品牌，有一些开始走向没落，甚至消失。

反观自己，李存彬认为屋头串串香才刚刚步入发展的正轨。

相对于其他品牌通过传统媒介宣传，屋头串串香则选择利用互联网媒介。通过运营互联网红利，屋头串串香实现加盟门店的快速增长。

但问题也随之而来。

屋头串串香因为前期并未形成固定模式、深耕供应链，也并未制定加盟商的标准和管控制度，完全依靠人治。

最终导致屋头串串香对于加盟商的管控较弱，对品牌伤害极大。

第三阶段：沉淀期（2019年-）

屋头串串香在串串香赛道中深耕十年，见过品牌的成长，也见过成熟品牌的没落和消失。

在前车之鉴的影响下，李存彬在公司发展最快速的时候，选择慢下来。

通过“慢”，让品牌走得更远。

近几年，屋头串串香开始重新做沉淀，开始重新反思自身的模式，对于门店运营、标准化服务以及顾客体验开始更为深入的规划、制定。

李存彬希望，屋头串串香未来能在打造供应链、整店输出的基础上，持续做门店运营、标准化服务、顾客体验上的沉淀。

串串香赛道同质化严重，是业内一直存在的问题。不仅仅包括串串香赛道，也包括麻辣烫、冒菜、烧烤等赛道。

因为菜品原材料相差无几，使得品牌在产品上几乎没有壁垒，其他品牌模仿速度极快。

2010年，屋头串串香做出了哈儿牛肉，大受消费者欢迎。经过宣传，火锅店纷纷开始模仿。

创立初期，屋头面临激烈的市场竞争，为了吸引消费者。屋头在菜品的设计、创新上花费了很大精力。

他们尝试用牛肉包辣椒或者金针菇，又或者用其他菜包上另一种菜。

但是都过不了很久，就会发现相似的菜“遍地”都是。

李存彬说，“这对于企业而言，压力会很大。我们只能把时间放长，慢慢做。”

在产品方面的努力收效甚微，依旧无法形成品牌壁垒，屋头只能开始尝试做好顾客体验。

2018年，屋头将自己的第一个店作为试点，全面模仿海底捞与德克士的服务。从顾客进店到离店，都让他充分感受到屋头真心为他服务的心。

比如让顾客体会到服务员的热情，上菜的速度，产品的干净，整体环境的整洁……

为此，屋头引进了有相关经验的人才，为屋头打造服务规范化流程和相关激励机制。

在不断的调整下，一家月营收从未超过40万的门店，变为月营收从未低于70万。

“顾客对于门店服务的评价，来源于服务他的工作人员，但不能说完全依靠顾客体验和服务。我们整个公司部门所有人的努力都集中在一线的工作人员身上。”李存彬说。

为了让前端的工作人员做好服务，做到标准尽量统一、体验差不多，屋头将公司的各个部门重新进行打造，从营销、运营再到人事、财务……

以营销部门为例。

屋头在2018年上线了大众点评，通过线上进行引流，增加门店的客流与营收。这是以往屋头“丢失”的客流和营收。

为了满足更多消费者的需求，屋头更是增加了门店的小吃品类和套餐。小吃品类这个增加了专门为小朋友设计的产品，在套餐中也增加了适合小朋友的餐品。

“如果其他串串香门店没有相关服务，我们屋头就会成为消费者的第一选择。”李存彬说。

将产品和服务做好，让消费者感受到屋头与其他的差异，品牌的差异性自然而然会形成，屋头也将渐渐成为他们的优选。

前端的产品和服务是消费者最直观的感受，这少不了公司端的帮扶，更少不了后端供应链的支撑。

屋头未来三五年的规划重点之一就是打造供应链。

这在串串香领域，是少有自己打造调味品工厂的品牌，并且在行业内属于较早打造自有工厂的品牌。

李存彬说，“有一家店生意好，招商足够了。我们以前也喜欢招商，这能让公司发展很快，但是根基不稳。我们从2018年开始下沉做门店，这条路很难，但是值得。”

屋头未来会不断扩充后端的服务线，在现在只做调味品和统一采购大宗食材的基础上，增加中央厨房。

“门店有些产品可以采用通知制作和配送的方式，未来会在很大程度上减少我们的后厨面积和用工成本。”李存彬说。

之后，屋头还会采用联营的方式，加强加盟商的管理。屋头总部目前的职能涉及线上线下运营、营销、开发（选址）、设计等。

总体而言，是为联营服务的前期筹备团队。

身处第三阶段的屋头，在经历了快速发展之后，带着更多经营管理问题，重新开始。

面对过往加盟商太多独立的思想以及不能知行合一的行为，屋头对于加盟商的选择的标准、管控越来越高。

过往门店的选址由加盟商自身选择，如今必须由屋头确定；过往加盟商只培训一周，如今培训半个月；过往更注重理论，如今更注重实践……

同时，对于老加盟商，屋头增加了复训模式。定期邀请老加盟商到总部学习，增加门店运营的新认知，做到门店与总部共同成长。

屋头希望加盟商具有吃苦耐劳的精神，且具有主人翁精神，这会使得门店和总部往更好的方向发展。