夸父炸串袁泽陆：下沉市场崛起与数字化基因

袁总是百度产品经理出身，有完整的互联网经历，2013年年底进入互联网餐饮项目，主要负责品牌营销和供应链管理，拥有互联网与餐饮的原生基因。随后尝试创业，2018年底夸父炸串首店在中关村开业，当日营业额就达12000元。

在行业内夸父率先提出了两个概念，一是街头小吃的消费升级，街头小吃有很好的群众基础，但长期处于有品类无品牌的状态。第二是商业模式上的九个字“小门店+大连锁+全供应”。

成立三年以来，夸父在全国拓展了两千家门店，分布200多个城市，其中70%在下沉市场，即三线及以下城市，60%为街边店和社区型门店，这是疫情后的重大转型。夸父的总部设在北京，全国有12个分公司负责市场拓展管理运营。袁总用一句话总结道：“夸父是披着餐饮连锁外衣的数据科技公司。”

夸父选择炸串品类，是夸父炸串创始人袁泽陆在美国花了两个多月时间，自驾9000多公里，去麦当劳、赛百味各个门店观摩，还研究了国内绝味鸭脖、华莱士等万店连锁品牌，再加上数据分析思考得出来的。

炸串满足三大特点：

第一点它是全国性的街头小吃，在各个城市里存在了几十年，但一直是有品类无品牌的状态，是有机会创业的。

第二点是味道，夸父的味道是从四川乐山过来的，味型上有全国普适性，从一线到五线是通吃的。夸父率先开拓了北方市场，随后深耕南方市场，是具备大连锁的能力的。

第三点是全供应的属性，串串行业在2017年开始成熟，穿串的动作在门店做是规模不经济的，穿串的供应链在快速发展，看好机会就进来了。

夸父认为万店连锁需要“三驾马车”：品牌、供应链、数字化，每个都是有挑战的。

第一是品牌，夸父是国内首家把串串做到商场的品牌，起初夸父的九成门店开在商场，在大悦城、万象汇、万达等好的商业体都做了布局，也吃到了商场流量的红利。

品牌选择商场与街边，是一个单向关系，商场品牌能到街边，但街边很难去商场。

品牌的另一个核心是用户，夸父针对95后年轻一代做了分析研究，2018年地方小吃和国潮化是一脉相承的，地方小吃的崛起与文化自信有关，民族的就是世界的。夸父植入了国潮文化，名字也是天然的国潮IP形象，用视觉锤把国潮概念锚定在消费者心里。年轻消费者通过互联网关注到夸父，或者在北上广及省会城市吃过夸父，就会认为我们是潮流的年轻品牌，做下沉的时候自然会有品牌红利存在。

第二是供应链，起势靠流量生死供应链，供应链主要有四大方面，原料、加工、分配、品控，夸父去年开始布局生产供应链，建有六个工厂，在郑州建立两万平米的中心大仓，让门店与货物的响应效率提高，给消费者和加盟商提供更好的产品。

有些连锁品牌靠商贸环节赚钱，不负责生产，从中间商买产品，再贴牌卖给门店，只赚了商贸端的利润，门店成本进货价格偏高，压缩利润。

而夸父的“极致供应链”就是零加价的概念，去除中间商，市面上不会存在更低的价格，这就是一个B2C的模式，厂家生产的货直接面向消费者。

第三是数字化，餐饮连锁的发展在几十年里都是离线状态，是反数字化的，而互联网公司是天然在线的，夸父通过全链路数字化实现了降本增效。

2020年初疫情刚发生时，夸父就已经开始融资，获得过包括愉悦资本、元禾原点、华映资本等青睐。因此夸父炸串还拿到投中网的2021最佳消费品牌TOP10的荣誉。

袁总认为，选择资本的第一要务，是一定要对消费餐饮连锁有非常深的共识，要对投资机构的产业理解与理念认同。袁总是非常挑剔的，比如和愉悦资本从认识到获得投资，经历了一年半的时间。

夸父有三大特点，是非常吸引投资人的：

第一是“小门店+大连锁+全供应”的商业模式，跟绝味的万店模型非常接近。

第二是团队，夸父团队都具备互联网的原生基因，同时又有切切实实的餐饮实操经验，是结合互联网与餐饮基因的混血儿。拥有业务与互联网深度融合的基因，这是投资人非常看重的一点。

第三是业绩业务过硬，在疫情期间逆势增长，今年2到5月，单月新增127家。

夸父的投资人各有特点，愉悦资本坚定投科技消费，在模型打造时给了很多帮助；华映资本深耕消费投资，比如和府捞面、李子柒，有很深的产业信心；金鼎资本投过王小卤、拉面说，能对接政府产业园的资源；元禾原点能注入产业上下游的资源关系。

袁总认为餐饮与资本的关系要“门当户对”，能平等对话，相互尊敬支持，餐饮品牌想要做大，要做成万店连锁，资本化是一定要拥抱的。

数字化提升组织力

袁总认为，一定要把离线业务在线化，因为万店连锁=单店模型×组织力。

优秀的餐饮品牌都有经过市场验证的单店模型，夸父开放加盟就是把整套模式输出给加盟商，光七种单店模型就进行了多次测试，花了上千万资金去打磨。

起步阶段，单店模型决定是否赚钱，再往上就要靠组织力，基于自我基因锻造组织力。数字化不光是供应链、财务、会员等20多个系统工具，还要对餐饮业务和互联网都精通，以及数据驱动、数字说话的组织文化。

夸父的选品定价，都是基于数据分析，分析炸串、烧烤、串串香等品类，找到最大公约数，找到的流量产品，至今依然是王牌。夸父自己搭建的数字平台，对每个环节都用数字去分析，每天会做“数字晨会”，每家店都能复盘诊断。

夸父的三套数字化系统

夸父有三套数字化在线产品：

第一套是门店运营的数字化，包括收银系统、会员营销、扫码点餐等，是面向消费者的。

第二套是面对加盟商的，从签约到开店，从收银到经营，实现进展全程在线、全程可视化，帮助加盟商做出准确的营业预估，由于能在线签约，夸父在疫情时也能月增100多家店。

第三套是内部运营系统，建立在内部协作软件上，巡店督导在线化、数据化，数字化就是打通组织之间的不对称问题，这是一切管理问题的来源，数字化解决大规模大体量的迸发问题，千店之后管理能力也能大幅度提高，提高发展天花板，数字化实现了管理与服务的规模化。

公司的现状，就是过去几年的决策的累积。数字化提升了决策效率，夸父坚持核心系统全部自研，随着业务在线数字积累增多，留痕的东西也就越多，通过数据分析可以更准确地决策。

夸父2021年开始大力探索下沉市场，目前已经进入到镇级市场，比如陕西榆林神木县的一个镇，夸父也开了两家店，3000元月租金，一天业绩5000元-6000元、最高达到8000元。

炸串全国分布很广，没有地域性倾向，基本不需要教育，一线到五线城市的客单价差距很小，因为对于脱离刚需的品类，消费者的价格包容度更高，炸串就是这样的品类。

供应链上，夸父能够“一场供全国”，供应链可以用几乎相同的成本，去触达近2000个网点，门店毛利保持全国一致，就可以做到全国统一价，这是品类的天然优势。

为何夸父认为下沉市场有红利？小镇青年的可支配消费能力，不一定比一线低，一线城市生活压力大消费意愿降低，而下沉市场是熟人社会，社交逛街属性强，夜市地摊文化浓厚。

而随着互联网短视频发展，消费者的审美水准被拉平，渴望品牌与品质，希望县城里也有北上广的东西。当夸父开到县城的炸串一条街，就对夫妻老婆店产生虹吸效应，因为夸父本质上代表了年轻消费者的审美，而且价格不贵，是能用小代价体验到北上广的品牌。

通过极致供应链，夸父价格上能与地摊媲美，还能产生65%的毛利，比如5元10串鸡肉，背后都是“一场供全国”的供应链，使消费者端享受到高性价比，天然具有下沉适应力。

陕西榆林密集开店

从去年7月起，夸父开始在榆林发展，一下拓展了40多家店，门店还在增加，渗透率非常高，并且开一家火一家，夸父已经成为了当地消费者必选的炸串品牌，还有目的性消费。这是一个非常真实的案例，不仅是榆林，包括山东的潍坊、日照，类似的城市已经越来越多。

专注万店目标，不做第二品牌

夸父目前没有第二品牌的计划，而是专注于做到万店，这是由公司基因决定的，夸父不以招商加盟收入为主，而是精细化运营。

在门店端夸父不断迭代产品模型，开发了产品品类的四个象限，丰富“炸串+”的消费场景：①炸串作为主力；②小吃，如臭豆腐、鸡柳；③主食类，如炸串肉夹馍，是午间的刚需补充；④酒类与饮品，夸父精酿、气泡水、矿泉水等。

第一是供应链准备，5月21日上海门店部分复工，50家门店业绩超过疫情前的最高点水平，甚至达到一天3万多，这是门店单日业绩的上限。很多城市在解封后会有报复性消费，所以在全城封控之前，夸父先运送了500万的货物，两个月没有流转，就是为了门店第一时间拥有货源，只要门店确定第二天解封，当天晚10点之前货就能送到。

第二是解决物流问题，过去两个月有700个城市发生过配送问题，夸父成立专门应急小组，通过对近2000个网点的道路检测，与服务商达成默契，帮助加盟商在疫情后最大化抓住解封复产机会。

第三是数字化，一个层面是数字化外卖的运营，总部统一免费为门店代运营，比如北京劳动节限制堂食，通过每天全国门店盘点快速响应，第二天就调整战略，转换到外卖为主，外卖堂食比例从3:7快速调整到8:2，保证加盟商风险可控，北京有一家网红店，5月业绩达到47万，完全靠外卖，这是一个消费聚集效应。

另一个层面，是随着在线运营比例增高，夸父有了非常多的数字化抓手，不到店也能解决95%的问题，数字化使解决问题的能力范围增强，很多工作并没有影响或阻断。

第四是模式优势，小门店模式的抗风险能力强，20多万投资每天就能有一两万的业绩，毛利结构好，经营成本也低，利润总额就高。原本夸父就有部分外卖，堂食受限的影响较小，纯供应链也不受当地市场影响，这是模式的优势。

夸父内部重视战略组织人才，有开放的分享环境，数字驱动与数字说话的文化根深蒂固，袁总在组织上花了最多的精力，一年要面试200多人，组织架构也调整了十多次，创业公司要有灵活的调整能力，改变代表适应能力强，这是底层的文化。

夸父很在意人才培养，推崇复合型人才，会有轮岗和管培生等培养方式，有标杆就会产生拉动作用，文化不能创始人说，要所有人都相信。夸父有很多员工来自非餐饮行业，两种文化要花时间去联合，所以内部有“人人可分享”活动，让信息认知流通起来，让不同背景的人融合在一起，看到周围人和自己的变化。

在快速扩张中，企业文化容易会被稀释，产生拉帮结派等组织问题，做好组织问题是创业者的必修课，是决定企业走多远的核心。