红小六·川式炸匠铺李兴月：轻模式，打造餐饮场景延伸

6月15日，由开店邦(www.kaidianbang.com)和军师智库餐饮研究院主办的“连锁·创投·BOSS面对面”第十七期直播，通过开店邦特邀主持嘉宾军师智库餐饮研究院欧峰（以下简称欧院）与红小六·川式炸匠铺创始人李兴月（以下简称李总）的对话，为我们展现了一场以“轻模式，打造餐饮场景延伸”为主题的分享。

李总根据自身深耕餐饮连锁十多年的实干经验，为我们分享了如何踏踏实实做一个连锁品牌、如何打造抗风险能力强的门店、从直营模式向加盟模式转型的经验……

李兴月女士

上海串红餐饮有限公司CEO

红小六·川式炸匠铺创始人

串红餐饮成立于2018年，总部位于上海市，是一家经营休闲餐厅连锁品牌的餐饮公司，公司在上海松江区拥有近3000平米的专业食材加工中心及配送中心，拥有专业研发团队及近百名专业食材加工人员。

「红小六·川式炸匠铺」专注于传统小吃升级创新，致力于打造全新消费场景和体验感。作为小吃消费升级的代表品牌，「红小六·川式炸匠铺」布局国内销售线上线下渠道，并开拓海外市场。首家直营店于2019年10月在上海晶品购物中心开业，目前已布局全国10个省市，近百家门店。

# PART 1

欧院：李总，您先介绍一下红小六？

李总：红小六成立于2018年。在这之前，我们在上海也做了十几年餐饮，主要做大店模型。2018年，我们开始在上海做小店模型。小店在20平米左右，囊括了整个四川小吃。因为在做红小六之前有很长时间的餐饮经验，所以我们在产品端也花了很多心思，很多消费者都非常喜欢吃我们的产品，之前的老客户群体也对这个项目很感兴趣，就问我们能不能加盟。因为有需求，所以我们就把红小六·川式炸匠铺做成了一个连锁加盟品牌。

欧院：那么，您当时为什么想要打造红小六·川式炸匠铺？是想弘扬四川小吃，还是因为看见了市场机会？

李总：两个方面原因都有。因为我是成都人，从小就跟爷爷相依为命。当时爷爷在农村开了一个小茶馆，每次放学都会给我做很多四川特色小吃。读大学之后，包括去其他城市工作，就慢慢吃不到这些小吃了。

真正让我起心动念做四川小吃，是我在香港工作。因为在香港吃不到内地的小吃，自己有一次凌晨2点才下班，回到家特别饿，冰箱里也只有半袋泡面。当时我就想，一定要把小时候爷爷做给我吃的四川小吃全部做出来，让全国各地的所有人都能吃到。

恰巧这个时候，我跟一个好朋友打电话，也就是红料理的创始人，我们沟通之后发现小吃赛道在2018年突飞猛进，基本上可以算是一个万亿级别的赛道，所以我们就想着先在上海开个小店，做个尝试。

之后，我就开始在上海、成都两地跑，做各种的产品测试，包括锅巴土豆、大刀酥肉等。这些小吃大家都耳熟能详，但是要把它们还原出小时候的味道，然后形成标准化，还是需要投入很大的时间精力，过程中我们也遇到了很多困难。

当我们把食材从源头到制作过程都打磨好之后，我们才在上海静安寺开了第一家红小六·川式炸匠铺，这也是一家晶品店。

而我们之所以选择把上海作为我们的创始基地，在上海开门店、建工厂，是因为上海在全国属于成本比较的区域，不管是人工，还是房租。

如果我们刚开始就能够在上海站稳脚跟，能够打造出我们自己的一套盈利模型，之后再去三四五线城市发展也会比较容易。

这是我们认为比较适合自身的一个战略方针。

因为我们之前做红料理采用的直营模式，连锁加盟的商业模式我们也在慢慢摸索，红小六开了三四家直营店之后，也拿到了国家商务部的备案，之后我们才正式开始启动红小六的加盟模式。

# PART 2

欧院：上海的餐饮市场竞争非常激烈，但是它又能很好地让一个餐饮品牌辐射整个华东区域，让品牌变得极具影响力。请问李总，您当初在上海开店是想赚全国的钱，还是为了主打品牌？

李总：赚钱是第一步。如果模型店没有打造出来，那么你在上海就是开了一个不赚钱的店，这肯定不具备区域复制的可能性。

我们现在做了三四家直营店，就是为了不断打磨我们自己的模型，包括门店整体的人效、评效、营业额、毛利、回本周期、全时段运营……

当我们最后打磨到了一种比较极致的模型，就会在全国进行复制。

欧院：疫情当下，您认为什么样的单店模型能够真正往下沉市场走？什么样的单店模型能够让加盟商有足够的抗风险的能力，以至于他们能够面对各种不确定？

李总：不管疫情对于餐饮有多么不好的影响，但是我们每一次好像都处于逆势上升的状态。

上海疫情复工之后，红小六的周边商场不允许堂食，但是因为我们的门店以走食和外带为主，所以哪怕这个时候，我们的门店也还是络绎不绝有消费者来。

欧院：红小六这种小而美的单店需要在前期投入多少？多久能回本？

李总：开店的前期投资基本在15-20万，包括房租、装修、设备等。

上海可能会因为房租高了一点，整体投资也会稍微高一点，但是整体在二十多万也能开出一家门店。

我们的回本周期平均是在6个月。有些做的比较好的，两三个月就能够回本。

欧院：疫情对购物中心店的影响特别大，您如何看待未来小吃连锁品牌在街铺和购物中心的发展？未来红小六会更偏向哪个方向发展？因为街边和购物中心的门店模型不管是在运营时间、出品效率，还是在动线设计和产品结构上都会存在一些差异。

李总：商场店现在占比在65%，未来我们会调整这个比例。我们会把社区店做到50%以上。

商场店与商场本身的势能有一定关系。商场店的营业时间基本到晚上10点，我们晚上九点半就开始打烊了。

我们现在做的社区店，从门店面积到产品结构也都有所调整。

首先，我们认为社区店的面积在30-40平米是比较合理的。同时，我们也会安排二三十个类似吧台一样的座位。

其次，我们增加了社区店的主食产品。我们大多数商场店完全没有主食产品结构，但是社区店会有3-4款主食产品。这主要是由营业时间决定的。社区店我们最长会营业到凌晨2点。

那么，我们为什么还要布局商场店？

主要还是想通过购物中心打造品牌。

如果消费者下班回家或逛街，她不仅在街边看见了我们的门店，还在购物中心看见了我们的门店，那么我们整体品牌就会在她的心里留下一个烙印。

这个烙印会带着她去品尝我们的产品，最终被我们的产品吸引。

# PART 3

欧院：红小六未来有什么规划？如何与喜姐炸串、夸父炸串形成差异化？

李总：红小六定位是四川小吃，炸串只有6个SKU。我们只是选择了6-7款比较受欢迎的炸串放在我们的产品结构中。

如果真要对比，我们与他们有三点差异：

第一点，可视化方面凸显地方特色。

红小六的VI颜色整体偏绿，与其他品牌的VI有很大的差异。

喜姐是红色的，夸父是黄色的，我们为什么用偏绿的色系去传达品牌的属性？

因为四川山清水秀，而我们要表达出国潮的概念，其中就有很多方式可以去表达。

比如，我们抓取了我小时候住的地方的一些特色，然后做了一整套的VI。

最终效果在商场里也比较亮眼。

第二点，产品方面主打四川特色小吃品类。

我们的产品都是四川的特色品类，主打的产品有三款：锅巴土豆、大刀酥肉和包浆豆腐。

这些都是四川人人都知道的小吃。

我们希望通过特色单品带动其他产品的销售。

第三点，品牌方面主打匠心。

我们为什么叫川式炸匠铺？我们为什么不叫红小六锅巴土豆或者红小六大刀酥肉？

因为餐饮每一两年就会换一个风向，比如之前的兰州拉面。

餐饮每年火的东西都不一样。

我们希望川式炸匠铺能够做一个匠心的小铺，做一个可以传承百年的品牌和门店。

为了能够适应市场环境，每年我们都会根据自己产品库的试吃标准和市面上的产品风向，推出不同的产品。

我们希望我们的主打产品每季换、每年换，做一个常新的川式炸匠铺。

这与传统的单品销售或者以某一单品做主打的连锁加盟品牌有巨大的差异。

欧院：现在一些连锁品牌通过资本助力也获得了一些发展，比如自建了工厂。在大家都有自有工厂，都有成本优势的情况下，您认为连锁品牌该如何去做差异化？

李总：我们目前没有达到千店万店的规模。我们只是在按照“自己有多大的头，戴多大的帽子”在做事。

红小六本质上还是一家传统的餐饮企业，我们希望根据自己的实际情况规划自己的发展。

比如，我们立足于上海，就在当地建立集采优势，建立工厂优势。

比如，成都现在有我们的办事处，也有我们的研发基地。

未来，成都也会建工厂。

我们希望根据自己门店数量来匹配我们的供应链。

对于我们自身而言，我们属于稳扎稳打的企业，我们希望开一家店，就能够让一家店赚钱。

欧院：红料理属于大店模型，红小六属于小店模型，在这个转型过程中，您都收获了哪些经验？

李总：红料理在上海的12年，一直都是做直营。如果我们当初让红料理做加盟，我估计上千家店也会有。

做红料理，我们自己的第一要求就是食材新鲜，所以我们上海的工厂每天都是日配、零库存，所有门店卖完就直接估清。

红料理平均面积在300平米左右，产品结构比较多，消费者可以从午餐吃到宵夜，所以后厨相对比较复杂，管理人员也比较多。

比如，品控专员。比如，产品专员。

因为人比较多，我们管理也非常严格，所以才有了红料理的经久不衰，并且在上海有了一定的品牌势能。

今年红料理也会开店，我们希望未来能够在上海每三公里就开一家门店，让消费者知道红料理就在你附近。

因为红料理一直做的都是直营模式，所以在打磨红小六的时候，我们也一直用直营模式管理门店。

直到后来有人找我们做加盟，我们才开始了解连锁加盟的政策和做法。

红料理与红小六除了在经营模式上有所区别，还有两点：

第一，食材多为半成品。

红小六更多使用的是冷链配送的半成品，保质期一般在半年及以上。

第二，人员少。

红小六门店面积小，操作简单，对人工需求少，容易复制。

在搭建连锁加盟体系的过程中，我们一直都是一步一个脚印，一直在想怎么更好地去赋能加盟商。

# PART 4

欧院：如何调动直营店员工的积极性，以及如何让加盟商把总部政策执行到位？

李总：加盟店和直营店确实有很大区别。红料理和红小六都有自己的直营店，其中所有的店长都有股份，而且是自己花钱买的股份，只是他的股份小于公司的。

比如，店长占20%股份，公司占80%股份。

所以不用担心他不会跟着公司的节奏。

同时，我们门店考核系统也非常严格。我们会有4-5个品控每天都去门店，而且早中晚各有一个产品专员对门店进行评估。

或许在门店少的时候还能这样做，未来门店增多，这种模式就会非常重。

所以我们也有在尝试运用数字化。我们希望通过数字化对直营门店和加盟门店进行管控。

数字化目前已经成为我们公司的一项战略方针。

我们建立了一套ERP系统，主要用于三件事：

第一件事，用于门店端。

门店端现在有一套现成的数字化系统，从扫码点餐、收银，到会员体系和精准营销，但是我们自主研发的ERP系统在管理端。

比如，对企业的物流、资金流、信息流等做全方位的管理，包括制定工厂的物料需求计划、生产能力计划和销售执行计划。

第二件事，用于财务端。

红小六的整体财务营收、毛利、利润、预算、员工工资等都是通过ERP系统进行计算和分析。

第三件事，实现巡店在线化。

巡店在线化能够精准了解门店现状，打通内部管理与外界的不对称性，从而实现真正的降本增效。

未来，我们也会在数字化方面投入越来越多的精力和时间，逐步完善数字化系统。

欧院：对于刚刚创立的连锁企业，或整体品牌势能和体量都没有达到一定量的连锁企业，比如说只有十家门店，您认为他们该不该投资数字化？

李总：我认为，现在市场上有很多现成的系统可以进行选择。

但重要的还是根据自己的发展方向去做选择。

如果只有10家门店，当下的核心还是要让门店赚钱，要把品牌做好。

基础打好之后，门店发展到了一百多家，或者拿到了一笔大融资，那么就可以尝试在数字化方面加大投入。

比如，每年规定一些预算用于数字化建设，而不是全部All In做数字化建设。