当前位置:首页 > 开店头条

如何度过阶段性危机?弘章投资翁怡诺:我对美味企业投资和经营的几点思考

2022-07-22      来源: 浪潮新消费     作者: 浪潮新消费

摘要:起势靠流量,生死供应链,长跑价值观。
图片

本文来源:浪潮新消费 ( ID:lcxinxiaofei)

分享 | 翁怡诺(弘章投资创始合伙人)

编辑 | 陈文曦


任何一个大型经济体都会经历从高速激进发展转向平稳低增长的过程,甚至今天的中国,在这百年未有之变局之中,正在经历“系统重启”,而重启后的市场将是很多人未曾熟悉的模样。

具体到微观层面,过去两年大家都信心百倍地认为自己做对了一些事情,想要快速扩张,但到今天,很多人都碰到了同一个问题:涨不动了。

除了外部环境波动带来的压力,更多的恐怕还是此前被红利所掩盖的,企业经营本身的问题在逐渐暴露。

如何快速理解当下碰到的问题,形成新的应对策略,度过阶段性危机?如何重新思考品牌成长的多元要素,在系统重启后重新构建自己的长期竞争力?

最近,在由弘章投资主办、参加CANPLUS协办、浪潮新消费战略支持的《第二届美味中国高峰论坛》上,弘章投资创始合伙人翁怡诺从价值观、大业态和小业态、单店模型的平衡、如何穿越现金流黑洞、万店基因等维度,深度分享了对于美味赛道投资和经营的底层思考。

弘章资本有超过60%的项目跟“吃”有关,投资了紫燕百味鸡、钱大妈、宝鼎天鱼等美味项目,对美味赛道尤其是餐饮连锁有着非常极致的研究。


图片

弘章投资创始合伙人翁怡诺


截取精华内容,与创业者共享!

大家好,很高兴以这样一种线上模式开启第二届美味中国高峰论坛,去年7月我们相聚上海,今年因为疫情,第二届美味中国高峰论坛只能改成线上分享交流。

虽然目前市场处在非常困难的阶段,但我们也通过疫情看到很多企业家的发展韧性。今天我想和大家分享关于美味企业运营的一些思考。

弘章是专注大消费领域的投资机构,我们的投资策略主要有四块:

第一块是平台型流量,包括零售连锁类;

第二块是品牌和供应链;

第三块是消费科技与服务;

第四块是大健康相关的领域和产品。

在弘章的历史投资组合中,和吃有关的占比达到了60%,这个比例是非常高的。有朋友开玩笑说弘章资本对吃非常有研究,是一个“吃货基地”。

“吃”的范围很广,和吃有关的各种品类和业态,比如生鲜零售、卤味连锁、餐饮连锁、餐饮供应链、食品饮料、调味、食品科技等,还有一些衍生出的健康化品类,我们把它们统称为美味赛道,是弘章非常感兴趣的重点投资领域。



PART 1

起势靠流量,生死供应链,长跑价值观



我常提到“起势靠流量,生死供应链”,但是今天我想再加一句,叫“长跑价值观”。我很认同刚才刘畅总讲到的,在今天看商业成功,要归纳到组织和价值观这个层面。

我们陪伴消费企业家度过了漫长的时间,无论是零售连锁还是流量平台,要想商业上起势,流量是第一步。但是由于供应链端能力的差异化,创造价值的能力反而成为企业发展非常核心的一种助力。

同时,和十年甚至十五年前相比,今天消费者获取信息的方式非常多元,流量越来越碎片化,而过去十年里变得越来越集中、越来越有力量的反而是供应链,特别是一些有技术壁垒的供应链非常壮大,利润能力也很强。

弘章成功投资了一些供应链驱动的优秀企业,我们同时也在观察和思考,一个企业到底是如何长大的,它的成长路径是什么?为什么会长出这样一个庞然大物?

这个问题我们思考了很久,目前我们认为企业成长和创始人以及他所构建组织的价值观紧密相关。

我以前认为价值观是个比较空洞的东西,但这些年逐渐发现,企业的终局往往是由价值观决定的。

举个连锁的例子,我们看到很多连锁直营的餐饮企业,它们会觉得做连锁加盟模式是有压力的。

这其实就体现了直营企业和加盟企业为了做大规模,企业价值观上有很多非常不同的地方。

直营类企业往往是看怎么权衡供应商或下游端,而加盟类公司的企业价值观则是从内到外,有为B端小客户也就是加盟商服务的意识。

这就是在企业从上至下的组织力中透出来的一种行为价值,所以我在“起势靠流量,生死供应链”后面又增加了一句,叫“长跑价值观”。

在整个生态价值链里,不同环节需要有不同的博弈程度,有些博弈更偏向于上游,有些则偏向离消费者更近的环节,最终价值体现往往就形成了一种博弈关系。

无论是投资还是运营,独立出来看整个价值链,看清楚价值链中哪些毛利环节会“欺负”哪些毛利环节,这里面的博弈联系和价值分配机制是什么,都是非常重要的。



PART 2

大业态与小业态:如何找到单店模型的平衡度



第二个话题是关于大业态与小业态。

大业态的经营是社交型的,具有聚流的能力,比如大型餐饮,经营流量一般还是不错的。而且因为大业态的差异化,壁垒比较高,竞争相对会少一点。

但另一面,大业态的复制性是个问题。即使企业现在现金流比较好,但由于单店可复制性并不确定,所以能否持续选到一样好的门店位置,这些问题都是无法保证的。

而小业态各种商业模式的发展,本质是在 “小”上面做更多文章。比如便利店,一些创业者开始琢磨怎么把传统七八十平米的便利店做得更小。

这个“更小”意味着什么?它意味着能不能让选址更加简约,放弃在地理位置上抓取流量,降低投资,争取在最短的投资期内赚回成本,这些也正是加盟商的诉求点。

社区里一些非常不起眼的位置也有选址逻辑,甚至有人把技术加进来,迭代成小型的商业模型。

所以不论业态大小,大家都在寻求单店模型的平衡度。连锁商业的关键就是对平衡度的深度理解和把握,大有大的好处,小有小的好处。

各种商业模式都是在大和小之间寻找一个合适的度,让这里面的价值分配平衡,供应链和加盟商的单店模型都能挣到钱。

在探索餐饮连锁标准化的过程中,当各种要素都非常标准化、非常依赖餐饮供应链的时候,场景端往往就会少了烟火气。

这时候单店模型就会出现问题,所以不少把产品供应链标准化做得非常极致的公司,它们曾经的实践可能是失败的。

1、如何在丰富度、运营和营销点上找到合适的灰度?

为此又引出了另一个问题,到底是强后台加一个轻前台,还是强前台加一个相对弱的后台?到底哪种模式更好还有待探索,我们并没有绝对的结论。

但可以看到不同的创始人和品牌在不同的路径里面,都在标准和非标之间寻找一个合适的度,每个创始人需要根据适应自己企业的运营基因去探索边界。

我认为一个相对成功的逻辑在于,前台需要表演,也就是场景端需要有一定的烟火气,因为烟火气能够给消费者带来体验感的差异化,可以增加门店流量;但是对于后台来说,商业演化路径还是需要往更加标准化和工业化的供应链方向发展。

大家经常探讨的还有SKU数量,从零售上来说,售卖的东西越丰富,消费者越会有更多选择,也就更希望到门店来进行采买。

但是最终卖出来的结果往往呈现二八原则,爆品型商品占据整个收入结构的百分之七八十,大量的长尾商品只占百分之二三十。

所以在大部分商业场景中,要让所有产品都好卖是很难的,而且做产品的人大部分都有一个执念,就是自己做的每一个产品都要很好,希望把每一个产品都做成大爆款。但实际上从销售数据来看,这是不可能的,二八原则是非常经典和正确的。

丰富度除了产品,还有另外一个维度,就是场景的丰富度。消费者需求永远是非常多样的,你很难满足所有人。

零售的一个逻辑是“多、快、好、省”,其实没有任何一个商业模式可以同时做到这四点,但可以有两两组合。

所以在消费者需求、场景丰富度和品类丰富度之间,依然要去找到一个合适的度,这和商业模式的设计、营销点的打造都有很紧密的联系。

在品牌的逻辑上,经常会提到营销点的打造,这在连锁类企业里讲得比较少,因为大家认为开个店自然就会有流量了。但在今天,我们认为做门店端的场景品牌,差异化营销点的打造是非常必要的。

把营销点的打造这个问题想明白以后,就要反向定义产品结构、售卖方式、和消费者互动等一系列商业逻辑的设计。

企业要先把营销点这个大逻辑想明白以后,再来看从运营上如何表演出这个营销点。

比如营销点是“新鲜”这两个字,那在商品陈列和售卖形式上,都要充分展现出 “新鲜”这两个字,这就是倒过来的商业逻辑的具体落地。

所以你不可能“多、快、好、省”什么都要,这在商业中是不成立的。

真正的运营难点是找到相应的灰度,探索相对适合的能够平衡多个要素的方式。所以如何在丰富度、运营和营销点方面找到合适的灰度,是值得我们深思的。

2、如何思考打牌次序和穿越现金流黑洞?

另外在美味类企业成长过程中,还会有成长路径的问题,所以我也经常提到“打牌次序”这个词。

在商业游戏中,打牌的意思就是创始人目标要绝对清晰,知道自己要去哪里,最终要赢,但是赢的方式和策略是不同的,每个人都有不同的打牌次序。

真正的高手是什么?高手是摸的牌一般,但是在成长路径中,企业的策略都是清晰且符合自己的路径,往往呈现的是阶梯式成长,有快增长也有平缓,最后再经历快增长阶段。

另外,在某些阶段企业会经历很重要的难关,叫做现金流黑洞。

所谓现金流黑洞,就是指当你需要构建一个更大的组织去应对更多事情的时候,你的成本端就会快速上升,导致收入端进入规模不经济的阶段。

无论是电商驱动、连锁驱动还是线下门店驱动,都要经历思考如何穿越现金流黑洞的阶段。

很多美味食品类企业面临的另一个问题是快速扩张的欲望。

当企业想快速大规模开店,但同时产品供应链的打磨还没有做好,那么必然会遇到快速投入扩大规模和沉淀产品能力之间的平衡问题,这两者之间的平衡感也很难把握好。

那么思考打牌次序的时候,怎么在过程中平衡好这两者之间的度,也是非常重要的,需要企业家们思考。



PART 3

打造“万店基因”的几个关键性要素



第三个话题是连锁类企业特别是和吃有关的企业中经常出现的一个概念,就是“万店基因”。

这其实也是阶段性的,但我相信它能够代表一部分模型的连锁型企业能够走到万店这个规模。我们总结归纳了一些解释“万店基因”的视角:

比如在商业模式上,表现出的特质是没有很大的地域差异。很多吃的东西是非常本地化的,中国太大了,所以口味往往有很强的地域特征。

比如在味型里,麻和辣就有跑通全国的基因,所以我们看到真正跑通全国的往往是辣味为主的卤味产品。

另外就是口味记忆。

形成口味记忆是人性的一种底层需求,强刺激性的口味能形成的记忆是很强的,所以能够做到万店基因的产品逻辑往往都是很强的重口味。

另外还有产品升级前提下的高性价比。高性价比往往是一个品牌的重要营销点,但前提是要做产品升级。

产品升级是消费市场永远的主题,如果大家把原料做得越来越差,而且无底线地往低价方向去打,是没有出路的。

所以高性价比不是指越便宜越好,而是靠产品升级。

另外运营端要极简操作,不能太复杂。如果是加盟模型,那么你交给别人的模式不能有太多难以管控的点。有一些商业模式给运营端太多压力,就会导致这个模式很难快速复制。

品类的基础要抗周期,只有大的基础品类才能够形成万店规模,有些小品种的东西其实都是阶段性的流行产品。

其实大家会发现和吃有关的大品类来来回回就那几个,比如牛肉就是一个非常大的品类,更基础的品类往往更具有抗周期的特征。

而且街边寻址比例要高,不能太过依赖购物中心。

全国可能也就只有8000多家购物中心,如果其中百分之二三十偏高端一点,那么某些适应高定位的品牌,即便在全国购物中心开店,总量也没有那么大。

所以从这个角度来说,社区街店的占比要高,这样更符合万店基因。

还有在供应链端,需要在上游或深加工环节形成一定壁垒,食品领域想做大规模,往往和某一类原料的供给是有关系的。

还有单店模型这个基因,归根结底加盟商之所以愿意跟着品牌运作,很大程度上就是因为单店模型,回收期不能太长,这对加盟商来说非常重要。

除此以外,供应链端要稳定。一旦有了规模后,以什么样的价格去上游购买,对于整个商业模式都是很重要的。能够做万店基因的,上游需要有价格稳定性和品类基础性。

我的另一个分享点是连锁模型要看到劣币驱逐良币格局之后的瓶颈期。

因为连锁类模式是相对容易复制的,从产品端很难说有绝对壁垒,在竞争格局中往往要进入到“剩”者为王的阶段,才能看出优劣。

所以起势非常重要,你要快速跑成区域龙头和第一名。但是在这个过程中,一定有大量跟随者在看到机会后一起参与进来,从而让竞争加剧。

那么这场博弈中谁能够“剩”者为王呢?其实竞争格局中的阶段性数据一般都是比较难看的。

有时候早期打造的几个店模型和现金流都非常好,但是马上就会有大量的新进入者一哄而上来做同一件事情,这时候就看不到更稳定的数据。

所以刚开始做的新品牌,不要只看它单店模型的数据多么好,怎么让这个网红效应变成长红效应,才是投资方需要深度思考的问题。

不是把现在最好的10家单店拉一个 Excel数据表,然后投资给他这些钱后,他就能开500家一样成功的店,收入利润也得出一个非常好的预期,这是不可能的。

因为品牌一定会经历一段非常残酷的博弈期,只有竞争环境重新回到相对平静的阶段时,沉淀下来的数据才是最重要和最有参考价值的。



PART 4

任何美味企业的成功都是多元归因的





第四个话题是S2B2C模式,消费其实不仅仅是ToC ,也有大量ToB的维度,甚至根据弘章的经验,消费ToB的占比要高于ToC。

比如在调味品行业,ToB端的调味品生意大概占了行业的65%-70%,而ToC只有30%左右,这和大家一般的认知是相反的。

S2B2C模式也是弘章特别喜欢和一直在深度探索的,我们投了很多这种商业模式,最后赚的是供应链的钱,但是和加盟商去分享收益和利润,把这个网络效应快速做起来。在中间我们是通过数字化的手段,来实现数据链条和用户的积累。

任何美味企业的成功都是多元归因的,并不是只有单一的因素,但不同价格带有不同的归因权重,比如品牌、渠道、供应链等等。

所以我们不能简单认为某个企业成功就是因为它的品牌定位做得好,这都是比较牵强的一些思考。

我们希望看到的是在不同的价格带,定位竞争是思辨的维度。有时候十块钱的价格带产品,它考虑的可能是差异化定位。但除了定位,还有品牌、渠道、供应链,往往都有不同的成功权重。

比如饮料企业需要非常强大的渠道力,很多时候大家误以为饮料之间是品牌之争,但实际上是渠道之争,渠道运营能力决定了最后战役的胜败。所以企业成功有不同的权重因素,这也是未来商业进化的一个方向。

在这样一个弱链接的时代,企业未来发展会面临非常多的压力,比如有下沉市场的压力。

我可以给大家分享一个有意思的数据,就是在今年上半年疫情大环境下,下沉市场的加盟意愿不但没有下降,反而上升了,他们希望更多品牌能够赋能给他们。

这是一个非常有意思的视角,说明下沉市场里很多消费需求其实并没有被满足,这些都可能是未来趋势性的方向。

所以我们非常坚定,弘章的策略是帮助那些非常好的、有品牌运营能力和供应链深度的企业,通过赋能的方式去链接更多弱链接的强个体。

这几年在不同场合,我都会和大家聊到一个有意思的话题,就是创业者的中年危机。

什么叫中年危机呢?就是企业还很小的时候,大家都信心百倍地认为做对了一个模式,想要快速扩张,但这两年都碰到同一个问题,就是涨不动了。

这里面一个原因是外部环境确实比较恶劣,现金流的压力非常大,成本端并没有下降,无论是房租还是人员,整体运营压力非常大,很多创业者非常煎熬。

我在今年一月专门发表了一篇文章,题目叫《如果站不往,就让我们蹲一会儿:2022年致我们煎熬前行的企业家》,引起了大家的共鸣。

这时候做企业的姿势不再是快速奔跑,而是蹲下。这里的蹲下有两层意思,一是在蓄力,为了未来能够跳起来,二是不下牌桌,因为一旦躺平甚至倒下了,那最后连机会都没有,今天的煎熬是为了后面再进一步的成长。

从我们的投资经验来看,企业在成长过程中都是会掉坑的,企业成长路径基本就是掉坑、出坑、掉坑、再出坑的过程。有些创始人明知道这是个坑,但在经营过程中他还是一定会跳下去。

跳坑成了一种常规操作,但不同的企业家出坑的姿势和速度不同。有些人之所以成功,就是因为他出坑快,能快速理解当下碰到的问题,并形成新的应对策略。



PART 5

如何度过阶段性危机?



如何度过以上阶段性的危机?我觉得核心是要把规模、现金流和阶段性的状态匹配好。

那么在没有外部资金支持的时候,如何去实现运营上的现金流正向?我在这里分享一些运营体会:

第一,先组出一盘有效的货,货是消费的原生价值,所以做货、选货、组货能力是第一位的。在连锁运营中首先要有一款好货,这是基础,没有好货光有流量是没用的,反而会成为资源浪费。

这也是我们一再强调的供应链维度,用好货、购买体验和产品服务构成品牌和营销点。

第二,用好的货品和环境、服务等购买体验组合建立好的口碑,并把基于本地的用户通过数字化方式留存。

第三,可以复制的选址、装修、运营SOP。复制选址等标准化运营方式是非常重要的,它是运营的基础

第四,绩效和分润体系,需要在价值观体系里形成针对不同终端的体系,包括员工、用户和加盟商,他们在整个链条中的利益应该如何切割,这是连锁类企业非常核心的思考点。

供应链和流量运营销售之间的平衡、自有品牌和代工之间的平衡,就是我们说的ToB和ToC的问题,也就是常说的BC双轮驱动。

其实同时做好ToB或ToC这两个运营基因是很难的,特别是在同一个管理体系里,如果企业本身是ToB基因,那就很难做好C端。所以我们比较倾向于在规模不够大的时候不要做BC双轮驱动。

等企业规模大了以后,再考虑从B端往C端转,或C端往B端转,但在同一个管理运营机制之下,形成两种运营基因的难度太高了,目前还没有看到特别成功的案例。

企业的目的还是在于创造出自己的用户,所以有且只有两个功能,就是创新和营销。创新和营销产生成果,其它一切都是成本。

品牌有五大类属性:情感性属性、安全性属性、差异化属性、便利性属性和成瘾性属性。

彰显不同是情感属性里一个非常重要的品牌价值点,人们和品牌有了社交甚至是情感的要素融合在一起,这是品牌比较独特化的体现反应。

企业在成长运营过程中都会经历这样一条曲线,可以解释很多企业阶段性碰到的困惑和难处:


图片


先是找到了一个单品爆款,模式特别好,快速增长,然后和投资人交流的时候有期望膨胀期,大家以为找到了一个特别牛的模式;

但是很快就会发现模式里还有很多问题,这就是掉坑的过程,这个阶段叫做泡沫破裂的低谷期;

之后重新思考,怎么在运营上增加效率、打磨供应链和营销端上的各种“补丁”,重新回到稳步爬坡期,最后才能形成相对成熟的模式。

弘章一直喜欢和吃有关的美味大赛道,这里面有不断的迭代和创新,所以投资运营成为了我们的一种生活方式。

希望和美味相关的企业家们,能够在今年这样的特殊环境里守住本心,打磨好产品和供应链运营能力,为未来更高速的发展打下良好基础。


关键字:
0
网友评论
登录发表评论
点击换图

全部评论

0条评论