当前位置:首页 > 开店头条

美味中国圆桌分享:餐饮供应链和预制菜的美味机遇

2022-07-29      来源: 开店邦     作者: 开店邦

摘要:
圆桌图片-餐饮供应链和预制菜的美味机遇-插图1.jpg


嘉宾介绍

弘章投资合伙人孙冶(主持人):

简介:他全面负责弘章被投项目的投后管理工作。拥有超过15年的投后管理运营和CFO经验。曾任职于高瓴资本,参与宠物医疗平台的搭建及线下门店运营管理。也曾任职于3G Capital收购卡夫和亨氏后的中国公司CFO。拥有丰富的企业管理,跨国公司财务负责人经验。


鼎味泰食品董事长兼总经理谭国林(嘉宾):

简介:他拥有20年的食品行业经验,有着独到的眼光和敏锐的市场嗅觉。谭先生在2009年创办了江苏鼎味泰食品有限公司,这是一家专业研发、生产、销售鳕鱼类制品的企业。公司主要为高端火锅餐饮连锁、知名商超便利店和休闲零食品牌等提供优质、健康的高端鳕鱼食材。在谭先生的领导下,鼎味泰欲打造成全国的高端鱼糜生产基地及标杆企业,实现年产60000吨高端鱼糜制品年销售突破20亿元的宏伟目标。


宾西集团总经理刘春丽(嘉宾):

简介:她所管理的黑龙江宾西集团成立于2006年,坐落于哈尔滨,是国家级农业龙头企业。宾西集团专注于为广大消费者提供安全、健康、优质、美味的全肉类蛋白质产品。公司以诚信为本,严守食品安全关,不断提升企业运营精良化,与国际餐饮连锁客户,包括麦当劳、汉堡王、Five Guys、卡乐星等长期合作,铸就了宾西食品的高标准,获得广泛的市场信誉,深受消费者喜爱,成为中国牛业的领军企业。


吉祥馄饨董事长兼总裁张彪(嘉宾):

简介:他是上海交通大学安泰经济和管理学院高级工商管理硕士,现任静安区政协委员等职务。张先生在2000年3月创办上海世好食品有限公司,是馄饨品类连锁模式开创者。公司旗下主要品牌“吉祥馄饨”,已在全国有了2000多家门店,被国家商务部评为中国餐饮百强企业。管理创新、产品创新、追求卓越品质,塑造吉祥品牌效应是张先生的一贯追求,他希望能做世界上最好吃的馄饨,开创中式快餐新纪元。


美享时刻创始人、董事长李相泽(嘉宾):

简介:他有着十年线上创业经验,于2017年在上海创办了牧嘉食品,公司下设以西快为核心产品,瞄准预制菜赛道的即烹冷冻食材半成品品牌“美享时刻”,以牛排为核心产品主打家庭便捷消费场景,横跨牛排、烤肠、预制菜、鸡肉小食、速食早餐、海鲜制品等六大品类,零售产品SKU 50多款,在中国线上销量领先。


圆桌图片-餐饮供应链和预制菜的美味机遇-插图2.jpg


圆桌实录整理

#孙冶:

各位朋友大家好,很高兴有机会能和各位知名企业操盘人一起在《餐饮供应链和预制菜的美味机遇》圆桌中见面。

从投资的视角,我们经常会讲由于多个维度推动了餐饮供应链和预制菜向前快速的发展。

第一是中国人均收入在不断提升,消费提高的同时也给餐饮经营者带来更大的成本压力,从而推动餐饮企业向上游供应链要效率的需求凸显,推动着中国连锁化率不断的提升。我们也正式的从一个满足基础需求的时代迈向了一个精细化运营的时代;

第二个比较大的核心转变是冷链物流的不断完善,让餐饮供应链和预制菜一定程度突破了地理位置的限制;

第三个是消费者对便捷性的持续需求,需要更好、更优质、更便捷的产品和服务。再加上过去三年的疫情的催化。

所以今天也非常期待能够听到各位大咖的见解和分享,开始先请大家简单介绍一下自己的企业、品牌、主营业务。


谭国林:

我是鼎味泰谭国林,鼎味泰专业配套餐饮企业、休闲类企业,以服务B端企业为主,客户里还有一些便利店。我们主要生产的产品是一些高端鳕鱼类的高品质高蛋白制品,主要的进口原料来自美国阿拉斯加,已经占到中国一半以上的市场份额。这两年我们主要合作的餐饮类企业,有海底捞、巴奴、捞王等这些火锅类头部餐饮连锁。还有一些休闲类企业,比如三只松鼠、良品铺子等,双方都合作得比较紧密。

我们的产品跟同行有明显的差异化,主要的差异化在于原料、设备等,这些都使我们的产品质量更加的稳定。这两年的疫情,给所有人都带来了新的思考,我们和大家一样也在想办法突破。

刘春丽:

宾西集团自 2006 年成立至今已经有16年了,我们由最初作为制作肉牛屠宰分割加工的单一初级农产品的加工企业,现在逐步发展成为拥有上游养殖牧场、中间牛羊猪屠宰分割加工工厂,和后期食品精深加工的全产业链集团。我们在中国和新西兰分别有加工基地,在中国的黑龙江哈尔滨有三个加工厂和一个养殖的牧场,拥有20万头年屠宰能力的肉牛屠宰场,还有一个是可以屠宰200万头生猪的屠宰场,另一个还有可以生产20万吨食品的精深加工厂。

2015 年,我们在新西兰的南岛和北岛都建有工厂,先是100% 全资奥马鲁工厂,在中国注册号是 137 号工厂,然后在南岛作为最大的股东来控股布鲁斯盖蓝天肉业工厂,在中国注册号是80号工厂。这两个工厂一年可以屠宰200万只羊和10万头牛。我们在新西兰北岛纳皮尔还全资收购一个安格斯肉的养殖场,一年大概可以出来1万头的安格斯高档的肉牛。

宾西除了在黑龙江,还有包括上海、深圳、广州这些城市,共拥有200多家“宾西食品”品牌的零售专卖店。我们也是汉堡王、麦当劳、Five Guys这些国际连锁客户的核心供应商。已经和麦当劳、汉堡王合作了12年,在座各位到全中国任何一家汉堡王餐厅,吃到的牛肉和猪肉的汉堡,都是我们宾西集团生产提供的。

宾西集团是国家级农业产业化的重点龙头企业,也获得过中国驰名商标、肉类最具影响力品牌等等这些荣誉称号。我们希望能够借助国内外的资源优势,发挥自己全产业链的功能,通过更多的渠道和场景,为消费者提供健康美味的全肉类的产品。

张彪

我想对于大多数在上海生活成长的人来说,对吉祥馄饨都是有专属记忆的,不少80后的朋友会说是吃着吉祥馄饨长大的,我感到很高兴。从这个角度来讲,确实我们的品牌寿命比较长了,已经有23年了,对于餐饮企业来说,我觉得这是非常不容易的。其背后主要的原因是我们在90年代末时,对于特许经营的理解,当时的这套理论给到我们吉祥馄饨发展的一个基础指导方针。所以今天回头看,在这个行业能长久持续发展的,更多的是以产品为纽带、可持续经营的纯加盟性质品牌,因为相比而言,加盟模式自我迭代能力会比较强,会更适应时代的发展。

吉祥馄饨现在有2000多家门店,正常情况下每天大概能有将近20万人次的顾客食用我们的产品。为了维持这样量级的供应,我们在全国已经有了相当大规模的布局。我们在全国有四个中央厨房,也就是生产协同中心,通过自建的网点、自建的供应链、自建的产品体系去实现销售。同时我们在19年以后,也开始布局全渠道的电商、到家业务,包括最近在上海对接的社区团购等新的渠道。

关于吉祥馄饨在未来几年的发展思路,我的思考是有两个路径:一是围绕吉祥馄饨店,完善以小网点为端口的销售体系。另一个是围绕“吉祥牌馄饨”的供应链,因为这些年我们已经积累了相当多的面点类产品的制造、选品能力,可以延展得更多。

李相泽:

我是一名90后连续创业者,现在的公司成立于2017年,总部设在上海,公司下设的美享时刻品牌,是一个打造场景化消费的西式快餐预制菜品牌,主做RTC菜系,以牛排为核心产品,主打家庭便捷消费场景,在目前国内线上销量领先。公司产品主要分为六大品类,主要是牛排、烤肠、芝士牛肉卷、低脂鸡排等产品,高达50多款SKU。

公司销售主要在全国布局,面向整个成熟市场。我们的渠道优势在于,公司已经是京东、天猫、快手、抖音等主流线上渠道的食品生鲜类核心商家。已经连续四年在京东的牛排单品类目销量第一,也是京东生鲜首批亿元俱乐部成员。

同时品牌依托于头部红人效应及中腰部达人的渗透,挖掘各种消费群体的需求。旗下产品多次获得各大热销榜的Top 1。今年整个618期间,我们在抖音平台上也取得了一些小的成绩,整切调理牛排挤身整个行业的Top 3。

这些年我们在线下渠道的布局也已初显成效。在今年的上海疫情期间,依托于这些线下的渠道资源以及供应链输送优势,我们快速打通社群渠道、团购渠道,让线下的消费者更加便捷地买到美享时刻的产品。

公司还与多家知名餐饮集团合作,包括和安佳、马迭尔等品牌进行联名合作,共同开发产品,我们目前已经形成一套自有的西快式的产品矩阵。


#孙冶:

通过每个嘉宾的介绍,发现嘉宾阵容代表了非常典型的不同类型餐饮供应链与预制菜企业的特色。

有典型的大单品ToB模式的鼎味泰,它是通过原材料提供不同形态的产品。还有服务于连锁门店深加工企业的宾西,同时也有弘章非常喜欢投的S2b2c的代表,通过优质的基础单品和优秀的供应链能力去撬动大量的社会资源,然后服务终端门店的吉祥馄饨,以及李总介绍的横跨多品类的快餐,当下处在头部位置的美享时刻。

嘉宾们所在的企业是ToB、ToC的双轮驱动的不同代表,相信各位接下来的分享,能够给大家带来不同维度的思考。

先问一下鼎味泰的谭总和宾西的刘总,两家的核心客户都是在服务大客户,而且也都是最优秀的优质蛋白质、高端蛋白质的提供商之一。鼎味泰服务海底捞、三只松鼠这样比较大的客户,那宾西是主要服务麦当劳和汉堡王这样的国际连锁企业,据我所知也有不少小客户。

弘章已经访谈过上百家餐饮供应链企业了,我们发现这些创始人们和操盘者们都在思考如何服务客户,包括如何服务好和留存住大客户?又如何服务好小客户,并且能把小客户发展成为大客户?怎么样去获取新客户?

我想谭总、刘总可以作为大B和小B的服务商代表,为现场的朋友们分享一下,抓住大客户的核心能力是什么?您的企业是怎样从组织、产品、服务的维度,维系大客户,又是怎么样做新客户的开发和获取?谭总请先介绍一下。


谭国林:

我的经验是,抓住大客户核心有三点,第一个就是从质量。大企业可以容忍对质量提升过程中的成本略有增加,但绝不能容忍质量有瑕疵,因为鼎味泰服务的大多是高端餐饮,它们觉得一旦产品有质量问题,对公司的品牌伤害是很大的。

所以对于海底捞、捞王、巴奴这些客户,我们投入了很大的成本来把控质量关。公司还通过引进麦当劳等国际企业的管理层,带来更丰富的管理经验,使我们的企业在品控上可以少走一些弯路。所以我认为在品质上,首先是第一个必须要保证的。

第二就是原料,没有好的原料肯定不会生产出更好的产品。这几年我们从全球五大渔业公司,包括美国水产、海神等进口原料。至今我们只选用前几大的公司做的原料,坚持把控原料品质。

第三是研发创新,我觉得日、韩有些经验是可以借鉴的。这几年我们在日本成立了一个研发中心,及时的反馈日本预制菜市场最新发展,思考是否能借鉴到中国来。通过日本的最新研发成果,落地到工厂,生产出一些创新性的产品。

新品的不断研发创新也是大型餐饮集团非常重视的,当下市场的竞争非常激烈,大家都需要很多差异化的产品去吸引消费者,留住消费者。所以创新就非常重要,下个月公司还要派团队去日本,这种往来和借鉴在鼎味泰非常的频繁。

关于新客户的开发和获取,其实我们的团队设有专人在负责了解外部的市场,给到公司创新更多的信息,比如我们会通过一些展会进行交流,并且还会经常去那些高端的餐饮吃菜,掌握他们需要什么样差异化的产品。在研发能力上,我们也投了很多时间和精力,绝不做井底之蛙,平日多和行业内的研发人员进行互动,以各种方式跟大家保持紧密的联系。

刘春丽:

就像刚才谭总所说的,其实服务大B客户,就要对产品品质和食品安全有非常高的要求,就像麦当劳、汉堡王这样的大客户,他们都非常严格,甚至到了苛刻的地步。宾西之所以能作为中国第一个本土供应商与他们合作,第一个是因为我们有完善的全产业链的布局,和国际接轨的标准化运营管理。包括从活牛的养殖过程当中的动物福利标准的建设执行,到屠宰加工过程中的GMP管理,还有食品精深加工的SQMS国际质量管理体系认证,以及全流程的溯源体系管理。可见宾西一直对产品和食安十年如一日地坚守,所以我们才能经得起上百次的国内外第三方审核机构的飞行检查。也就是一句话,打铁要靠自身硬,要有扎实的基本功,才能跟大客户有合作的机会。宾西还是麦当劳全球供应商系统中,亚洲地区唯一一个动物福利标准的示范工厂,我们还是觉得蛮自豪的。

第二是必须拥有天然的资源上的优势,以及比较精细化的加工工艺。宾西中国的生产基地正好是地处北纬45度低温带,而新西兰的工厂又恰好地处南纬45度低温带,这两个低温带农作物的种植非常发达,就像东北的玉米大豆等饲料非常丰富,由此肉牛养殖全过程都可以是谷物饲养。

而且我们还采用了0~4℃低温,48小时排酸的工艺来屠宰,使得牛肉口感接近于国外的高端安格斯牛肉,食用之后回味会有些甜,所以麦当劳、汉堡王这样的大客户,非常认可我们的产品品质和风味。宾西集团被评为麦当劳A级供应商,也是最早进入麦当劳和汉堡王系统唯一的中国本土供应商。

第三个就像谭总提到的要有自己的强大的研发体系,宾西集团大概有上千个SKU,全部都是自主研发的,每个季度我们都会跟大客户一起分享,为他们提供更新菜单的新品计划。为客户提供可持续的增长方案,提高我们和这个客户的粘性,也做到和客户一起成长。

在新客户的获取、开发上,第一必须是有专业团队负责不同的渠道,关注行业内比较优质的客户,就比如Five Guys,我们会主动沟通联系和对接。

第二是通过合作伙伴帮我们推荐达成合作,像弘章也给我们推荐了很多优质客户,我们会积极地去沟通协调,争取达成合作。

第三我们也会积极参加行业内比较知名的展会,增加品牌的露出,创造更多机会触达客户,获取更多新客户和订单。


#孙冶:

谢谢谭总,谢谢刘总。我觉得两位都提到了一个共同点,就是要自身硬,生产流程质量管控其实都是非常重要的,大客户跟企业一起合作的重要原因,就是稳定性,对他们来讲,未来对外输出的、提供给消费者的是稳定性,稳定性其实是来自服务的供应商的稳定性,所以就回到了我们自身企业内部的管理上。

两位还都提到了研发和创新,不是说等着客户上门提研发需求,而是主动提供新品,无论这个新品是来自于行业内,还是自主研发,还是从韩国、澳洲、新西兰等市场学习来的。

刚才两位还讲到ToB企业要多去展现,多去参加行业活动,多去盯着腰部的客户,多跟他们进行新品互动。

接下来想问一下吉祥馄饨的张总,吉祥馄饨是二十年的老品牌了,伴随着很多人的记忆成长起来的。要保证2000家门店的供应,背后的供应链是非常重要的。但很多人都觉得这是先有鸡还是先有蛋的关系,到底是先有门店,还是先有供应链?或者是说门店在什么体量的时候,适合去启动供应链的搭建?怎样去衡量供应链的大小?请张总介绍一下企业成长路径,以及您总结的供应链和门店的关系。

张彪:

关于先有门店还是先有供应链,这会一路伴随着初创者斟酌和选择市场的思考,而我个人的看法是应该先有菜单。我们做餐厅出身的都会有个菜单,这个菜单是先于门店和供应链出来的。如果不具备用职业化程度较高的供应链去实现产品制作,那么供应链可能就会变得无效。只有产品能通过供应链大量集中的生产出来,才是可以开始建设供应链的基础条件。

关于如何做产品的标准化,我觉得取决于两个问题:第一个是要看企业本身供应链的复制能力,能集中生产的就叫供应链,能把产品做出来的就叫供应链,这是非常重要的概念。

第二个是供应链能力的差别会造成复制过程中,实现产品标准化范围有大小之分。比方说有些产品是可以用供应链去做的,而有些产品供应链是没法做的,或者要到门店端交付的时候却实现不出标准化的产品,这是做供应链最被动的地方。

客观来讲我认为自建供应链还有几个问题:第一个问题是餐厅类的销售渠道必须要紧贴消费者,通过与消费者产生的销售过程去推敲定价、口味,还有门店操作这一系列因素,并找到和形成一套比较有竞争性的模式后,再去准确的布局供应链端会比较好。同时建好了一个供应链体系后,如果没有足够多的门店或者销售通路去支撑其产能的话,它通常又会成为企业的一个负担。

第二个问题是管餐厅和管供应链,是两种不同的管理要求,这对于创始人或者创始团队的能力边界是不是能突破,也都是比较大的挑战。

再简单讲一下吉祥馄饨的成长路径,从一开始,我们在选品上定了馄饨这个现在大家都认为比较好的品类,并不是因为当时我们的水平高能看到今天这个品类在市场中的发展,而是在我们看来,馄饨这个产品耐受性很强,它比饺子、面条更容易实现加工、运输和门店销售。大家会发现,吉祥馄饨到今天为止还是一盒盒的卖,很多男性顾客觉得十个不够吃,而女顾客又觉得十个有点多。即便市场有这些声音的反馈,但我们始终没有改十个一盒的模式,一个重要原因在于,通过这样简单的一盒盒的单位度量,会让我们对于供应链端的管控更容易实现,还能让包括运输、管控、门店储存、门店销售等各个环节受益于这种标准化的盒装。

实际操作中,很多吉祥馄饨加盟店的老板根本不需要时时去盘货,每天卖多少,进多少,不会有太大的误差,而且也不会存在克扣消费者数量的负面问题。我想盒装馄饨这样看似简单甚至是笨的办法,却恰恰是这20多年来我们在供应链方面总结出来的一条可实现的路径。

所以我建议如果想在餐饮行业创业,第一首先是要把菜单想好。第二才是门店,门店这边模型跑通了。第三才是供应链。当然如果企业起步确实有很大的资金、很强的自信心,先建供应链也可以。


#孙冶:

谢谢张总的分享,非常有帮助的启示,在他最开始创业吉祥馄饨的时候,其实并不是考虑先选门店还是供应链,而是首先要选菜单,如果菜单本身就是负担,有比较复杂的后期成本,最后在供应链上能够实现的效益也会偏低。听到张总分享的第二点体会是跟消费者之间测试与磨合的过程,不是消费者喜欢什么,供应链就要匹配这种需求,而是个相互之间磨合、反思的过程,这些都是需要在足够长的时间周期中进行的实践论证。

接下来想问李总,弘章看了很多预制菜企业,我们感觉2~3亿是预制菜企业典型的一个坎,不是特别容易突破,在第一步大客户和大单品的模式成功后,核心还是如何去扩品类,寻找新的增长阶段,美享时刻就是这样从原先的原切牛排逐步开创新的品类。

您是一位典型的预制菜从业者,先跑出产品为主,前后端打通了自己特有的增长模式,但实际上很难有人能把B和C这两端都做好,希望李总介绍一下您对预制菜赛道的判断与思考,以及如何去找下一个爆款。

李相泽:

美享时刻是一个打造场景化消费的西式快餐预制菜品牌,其中有个核心关键词是场景化消费,这也是美享时刻对整个预制菜如何扩大规模、如何扩品的思考。C端预制菜其实还处于早期的市场教育阶段,因为几年的疫情加速了赛道的发展。

原先消费者认为的口感、安全的问题,现在行业内都有了大大的提升和改观,因此我认为打造场景化的消费体验,成了这个行业现阶段的重中之重,需要我们投入市场教育,培养消费者的使用习惯。

首先我们通过线上饮食社区视频的烹饪教程,以及KOL美食博主分享,建立知识型渗透。比如在三八妇女节期间,我们找到三农的达人张同学,在抖音上进行一个浪漫主题牛排调理的家庭分享,我认为这种分享会让牛排类目在更多的新农村、新三四线城市得到普及。

其次为了更好的嵌入家居生活场景,并作为一种营销方案,我们注重标准化菜肴应用带来的便捷性、参与感和体验感,让更多社区、社群更加快速、高效地看到我们,找到我们。

最后传播要贴近社区,我们选择了一些社区终端的卖场广告做品牌渗透。

从美享时刻整个西快的预制菜领域经验总结扩品,扩品是要立足于打破地缘限制,为C端用户带来地标美食。大家都认为在旅游时品尝美食是必不可少的一项乐趣,但在疫情期间出国旅游变成了一种奢望,我在国外曾经吃到过的好吃的东西,也想分享给国内的朋友,此时可以通过预制菜的形式达到这个目的。比如在上海吃到好吃的吉祥馄饨,我想分享给异地的家人,就会选择预制菜形式的产品,这是我认为预制菜未来的一个方向。

当然每个企业的基因不同,选择产品的本质还是要满足市场、满足用户需求,还要结合自己业务形成产品品牌,提高市场的敏感性,充分了解产品的价值和预估需求,持续地为供应链找到合适的客户,为客户找到适合的供应链产品。这是我对在预制菜行业如何做大规模的想法。


#孙冶:

谢谢李总,想问一下每位嘉宾,也是比较难逃过的一个话题。眼下的疫情是大家都没法逃避的黑天鹅了,尤其是对餐饮行业,希望能问问各位企业的操盘人,作为预制菜和餐饮供应链的企业,疫情期间对企业运营能力和战略方向上有没有一些新的思考?


谭国林:

前三年鼎味泰每年的增幅在40~50%之间,今年也是历史以来首次增幅只有10%,最大的冲击来源于餐饮客户。但是我们的另外一个B端客群,就是休闲客户的业绩上来了,因为疫情时人会比较焦虑,吃零食可以缓解,所以增长就比较高。于是我们敏锐的捕捉到这个需求,把餐饮产品休闲化,把即食产品推荐给良品铺子后,卖得非常好。由此我们做好了餐饮即食化的准备,我觉得可能也是未来的一个方向。

还有我们还在大幅提升新工厂的产能,一期工厂的产能一年达到1.3万,二期工厂的产能可能要达到3万,我们在调整产能参与到零食化的过程,并且跟休闲客户互动得更多一点,还带着团队去日本多看看,有好的新品可以多推些出来。

刘春丽:

疫情带来的流量不确定性,要通过更确定的渠道覆盖来对冲。疫情的确改变了人们的消费习惯,企业必须有一些战略思考去面对,而且要以更长的周期和更大的空间为依据,而不只是以疫情为思考的起点和终点。宾西在12年前就布局线下社区的宾西食品零售专卖店,在疫情期间,这种能够直达社区、直达用户餐桌的门店发挥了非常大的作用,既保持了企业经营的稳定性,也保证了用户供应的时效性。

对于跟宾西长期合作的大B客户,像麦当劳、汉堡王,因为在疫情期间有很多餐厅的产品积压,物流配送也受限,通过沟通、协调,用宾西自己的物流系统,协助这些大客户调配货物,还帮助客户把滞留在区域里或是餐厅里的汉堡、薯条等食材,从各地运到上海,保证疫情期间上海门店外卖的供应。

同时宾西也计划接下来在长三角尤其是上海周边,布局新的生产加工基地和研发、仓储中心,节省集团的物流成本,提高运输的时效,而且进一步扩大更多市场的覆盖率。

经过这几年的疫情,我认为企业运营管理如果要进行变革和突破,应该从三个方面入手,第一个产品、第二个是渠道、第三个是品牌。

首先从产品端应该不断地创新升级,而且要用差异化的定位来提升溢价。比如现在预制菜非常火,但实际上也非常同质化。这种情况下,如果想让我们的产品脱颖而出,就要发挥自身优势,比如通过我们优良的加工工艺以及在原料风味等方面做一些创新,为个性化的消费者触及满足更多的需求。这样凭借差异化来获得更高的产品附加值,同时提升客户的粘性,来获取更长的产品生命周期,而不是昙花一现的产品。

另外产品的定位要更精准,除了在方便、快捷上要满足消费者,外在的视觉冲击力也要提升消费体验。一方面,产品包装图案和设计要追求精致,以便获取年轻消费群体的青睐;另一方面,产品规格要兼顾不同的消费群体和消费场景的需求,为顾客提供更专业、方便的消费体验。像宾西这样的食品企业,品牌端更多要注重安全健康,然后是方便美味。渠道端要深耕B端,拓宽C端,然后均衡线上、线下的发展,增强各个渠道的融合性。以此来对冲疫情对于企业经营方面的影响。

张彪:

现在的疫情是逃不掉的话题,首先在3月底上海疫情还没全面爆发时,我们实施了一个稳定的战略,企业内组建了管理委员会。当时对于整个疫情,我们还是有比较清晰的判断,第一我们认为整个疫情造成的影响会持续传导到明年春节,而非短暂性的,不能忽视要做出足够的应对;第二,在上海疫情防控政策下,我们尽早的申请了保供单位资质,让150多个工厂人员进场封闭式管理。更主要的是,在这种突发情况下一直要和我们的供应商保持畅通,比如公司的物流车辆等等的安排,都做了非常充分的准备。

关于上海疫情期间的业务情况,公司除了满足正常保供需求以外,基本上生产多少就卖多少。公司70~80%的产品是通过经销商渠道实现销售,加盟商是我们很重要的伙伴,疫情期间愿意继续做下去的加盟商,他们的收入应该远远高于原来正常情况下的销售收入。

像我们这样有一定规模的中型企业,在疫情下可能更需要“鼠目寸光”或“短视”,就是一定要活下去,需要根据当时当刻的实际情况,应景性地做出及时的反应。疫情期间,公司管理层两隔天就要开会,大量平时没见过的、没发生过的事情,都需要团队当时就做出一些决策去应对。所以我们从原来是“低头看路”,过多地关注于商业模式,转变成今天需要更多地“抬头看天”,这是我的第一个启发。

第二,保住现金流,节省成本效率特别是管理费用。这一点肯定是要下决心去做的,疫情不是短期的,其反复性可见一斑,节流显得尤为重要。

我觉得还有个非常重要的启示,是未来的商业模式。我们公司提出了“331” 这样一个观点,就是我们要搭建一个含1/3外卖、1/3堂食、1/3社区团购的新门店销售模式,我们现在正在努力补足1/3的社区团购、社群营销部分。

此次疫情对于只供应堂食的门店,伤害还是很大的。今天正好也是借这个机会,希望大家的企业里如果有一些好产品的话,欢迎和我联系,放在我们的渠道中去销售,因为我们也渴望更多好的产品为吉祥这个品牌添砖加瓦。

再有一点,越是在难的时候,我们越要关注自身,比如我们要关注加盟商伙伴、我们的供应商,大家确实都不容易,一定要有换位思考和同理心。因为这些互相的理解甚至是帮助,可能等疫情之后,我们会更变得更强大,也会有更多信任我们的、一起经过风浪的伙伴继续陪伴下去,我觉得这才是商业到了一定程度后,积累出来的最重要的价值。

李相泽:

因为美享时刻总部设在上海,今年疫情我们也受到了一定冲击,当时员工全部转为了居家办公。这段时间我们总结下来两个观点,第一个我们要拥抱变化,创始人以及团队的领导要躬身入局,拒绝躺平,拥抱一些新的赛道,要快速反应做一些事情。

第二就是要防范未然,建立危机应对机制。在疫情前期就要有一套快速反应系统、危机应对机制,最大程度的应对突发事件对企业经营所带来的影响。

最后我要强调的是,疫情是具有两面性的,有准备的企业、未雨绸缪的企业,可能还可以实现弯道超车的。我们一定要躬身入局,做好每一步,拥抱整个行业的变化。


#孙冶:

疫情确实是黑天鹅。刚才从各位的几个反馈当中,我觉得可以总结出来几个点,第一个就还是要多品类的去发展,然后多在供应链上布局,尽量分散风险。我们可能还要和疫情共存一段时间,在这样的情况下,坚持好做自己的产品,多贴近消费者,为消费者思考。

张总还提了两点,我觉得特别好,也是弘章非常喜欢S2b2c模型的原因。作为创始人,张总是非常典型的具备这种模式中的一些特质,比如品牌方一定要利他的思考如何让自己的加盟商去赚钱,而且越是在艰难的时刻,互相之间不放弃才是能长久共同发展的一个基本。另外一个点,刚才张总和李总都有提到,就是在不确定的情况下,更要关注自己的团队,跟着团队一起去面对困难。

最后一个问题,在现阶段的餐饮供应链和预制菜市场,您看到了哪些趋势?

谭国林:

今天直播前我在展会上逛了一个上午,发现消费者对健康的诉求越来越高了,我们的展位上午来了非常多的客户,对鳕鱼这个大单品都非常感兴趣。如何做好这类健康低脂的产品,我们鼎味泰还是非常有信心的。

还有我们希望把预制菜产品,做成像快捷的凉菜,我今天接触几个大的中餐企业,得到了一些启发,之前我们只是依赖于火锅型的餐饮企业,如果能把产品放在中餐这一块市场里,可能量也是很大的。

刘春丽:

现在很多企业都开始进入预制菜,开始着重布局家庭的消费场景,我认为预制菜想要跑出大单品,还是应该从基础品类下功夫。现在C端的需求在不断地被释放,而且随着微波炉、空气炸锅这些小家电的渗透,一些即热的食品,比如说即烹的家庭半成品,受到了更多消费者的认同和接受,我认为这是一个市场发展的趋势。

由此我们去年底也上线的空气炸锅类的系列产品,在疫情期间的销售非常好,呈几何倍数的上涨。像这样的预制菜,除了能节省复杂的烹饪和思考食材搭配的时间之外,保质期也比较长,满足了大家在疫情期间的囤货需求,我觉得这些都是预制菜比较好的发展趋势。

但是我还有另一个观点,目前预制菜的销售还是停留在B端,B端消耗了预制菜将近80%的销量,即使疫情助长了居家消费的扩张,但是终究C端预制菜相比还是没有太多的销量。其实到底消费者对于预制菜的接受程度如何,并没有太多实际数据来支撑,虽然各大电商平台在封控期间也给出了一些销售数据,看起来比较可观,但实际上还是在特定时期的数据表现。人们在常态化下的一日三餐到底需要多少预制菜,需要什么样的预制菜,这还是存在不确定性。

在整个大环境比较艰难的情况下,想守住B端市场也是比较难的,餐饮的决策者、后厨对于预制菜的选择,还是会看价格,就会导致劣币驱逐良币的现象,这种情况在行业内还是普遍存在的。而消费者对于餐饮端预制菜的体验感虽然有了一些提升,但是没有特别显著,疫情虽然一定程度上教育了消费者预制菜是什么,也提高了家庭餐桌对这个预制菜的接受程度,但是想要真正达到非常大的规模,比如突破两亿三亿或者是五亿十亿,跑出一些大单品,我觉得还是需要时间的。

而且我认为应该聚焦在一些基础的大品类上,也就是一些刚需食材的品类上,如果企业想要在预制菜行业能够立足并且长久发展,还是要有强大的加工制造能力,要坚守住品质,注重打造长足品牌的企业。

张彪:

我谈两个观点:第一,我们公司实际上是预制菜的一个B端,是需要一些预制菜的。

第二,同时我们自己也生产预制菜产品,已经有两款产品,在19年做的蛋黄烧麦,定价20块钱左右,虽然是目前全上海最贵的蛋黄烧麦,但是这个产品在市场上非常受欢迎,我们餐饮行业的很多客户都在买。在盒马还有一款我们的锅贴,回去只要稍微煎一煎就能吃。

以上我想表达的是,在局势不明朗的情况下,坚持自己的特色产品也是一条路。在渠道碎片化、品种碎片化、供给碎片化的情况下,预制菜的场景实际上也是碎片化的,这样的情况下我们坚持特色的、相对聚焦的场景,也可以是一个突破口。

对于预制菜整体的拓展趋势,从规模角度来讲,我觉得最大的挑战在于渠道能力,真正能铺到什么样的好渠道,应该怎么去运营新的渠道?我觉得是预制菜未来走向中比较大的挑战,是应该好好思考的问题。

李相泽:

我认为的预制菜的未来,有可能是科技改变预制菜。比如说我们在研发新款的家庭场景的牛排机,还有战斧牛排机、家庭烤肠机等等,用这种方式去改变家庭早餐和预制菜的一个共存的模式。用一种专属场景化的模式,让消费者有参与感、体验感。

或者还有另一种可能,就是把最火的元宇宙与预制菜结合起来,通过VR技术整理,提供给消费者在门店场景消费的体验,这个也能打破地缘限制,带给用户他乡的美食体验,也更能深层次地满足用户的多感需求。但是不管怎么说,无论是消费者参与也好,还是工厂参与也好,降本增效的需求,以及人文快乐结构和懒宅的生活方式,都是支持和推动预制菜这个行业发展的多种因素。在未来预制菜会成为餐饮商家。


关键字:
0
网友评论
登录发表评论
点击换图

全部评论

0条评论