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煲仔皇薛国巍:一碗煲仔饭崛起背后的坚持与创新

2022-08-01      来源: 开店邦     作者: Coco

摘要:八年调模型,十年磨一剑。

7月26日直播文章预约插图.jpg


7月26日,开店邦(www.kaidianbang.com)和军师智库餐饮研究院主办的“连锁·创投·BOSS面对面”第二十二期直播中,通过军师智库餐饮研究院院长欧峰(以下简称“欧院”)与煲仔皇创始人薛国巍(以下简称“薛总”)的对话,为我们展现了一场以“一碗煲仔饭崛起背后的坚持与创新”为主题的分享。


薛总根据自身深耕餐饮赛道20多年的实战经验,为我们分享了如何打磨单店模型、连锁品牌应具备哪些条件、品牌如何升级和迭代、如何构建加盟商关系……


直播期间更是金句频出:


“一个品牌要想代表一个品类,它必须把握住品类的首要特性。”


“我要奔着世界去,我不上市,好像就没有力量去世界。”

“一个品牌能够做成连锁,它必须具备三个先决条件:有竞争力的单店模型、安全稳定的供应链体系、高效执行的组织力。”

“作为一个品牌的创始人,应该先知道自己的模式边界在哪里,不能生搬硬套。”

“我们强调横向做减法,纵向做加法。”

……



特邀对话嘉宾简介:

第22期7月26日直播嘉宾:煲仔皇创始人薛国巍先生(头像).jpg

薛国巍先生

煲仔皇创始人

二十余年餐饮老兵

黑马营学员,北京大学创业营学员

中国烹饪协会丨优秀企业家

中国烹饪协会丨中国快餐功勋人物


连续创业者,先后加盟过两个品牌,创办过两个品牌,其中「煲仔皇」创立于2012年,目前已进驻全国20个城市,百余家门店。



以下是部分直播内容整理:





PART 1

关于「煲仔皇」




欧院:请薛总简单介绍一下「煲仔皇」。


薛总:「煲仔皇」前身叫“仔皇煲”,2021年更名为「煲仔皇」。公司成立于2012年3月18日,并在北京开出了第一家门店,至今已有十个年头。

今年3月18日,为了纪念「煲仔皇」诞生十周年,我们举办了“十年磨一剑”的主题年会。

「煲仔皇」能够顺利地走过十年的坎坷历程,这让我和我的团队成员都感到非常的欣慰。展望未来十年,我们依旧充满信心。

截止到目前,「煲仔皇」已经完成了三轮融资:

2016年6月,完成600万元Pre-A轮融资,投资方为真格基金、老鹰基金、星瀚资本;

2017年9月,完成4000万元融资,投资方为百福控股;

2021年8月,完成数千万元融资,投资方为元昆创投,这一轮「煲仔皇」的估值为5亿元。

最近,「煲仔皇」也在洽谈新的一轮融资。

至今,「煲仔皇」在全国已开业门店数为110家,近期已陆续完成签约的还有十几家,预计今年年底门店规模将达到150家。


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PART 2

不忘初心,方得始终



欧院:薛总,您作为一位从业20多年的餐饮老兵,是怎样的一个契机和初心让您选择在2012年创立“仔皇煲”?


薛总:2000年,我以老快餐品牌“老家肉饼”的第一个加盟商的身份进入餐饮行业。七年后,因为合约到期,我就出来创立了自己的第一个品牌“一品三笑”,如今它已是北京的一个老快餐品牌了。

2011年,我从“一品三笑”离开,经过深思熟虑,于2012年第二次创立了自己的餐饮品牌“仔皇煲”(就是如今的「煲仔皇」)。这次创业,于我而言是人生中非常重要的决定。在过往的12年中式快餐连锁从业中,我积累了大量的餐饮经验,而每个连锁餐饮人又都有一个“打造中国麦当劳的梦想”,我也不例外。因此,我阅读了大量有关麦当劳的管理资料和一些名著,希望未来有机会做出一个国际性的餐饮品牌。

基于梦想,我首先选择了快餐赛道,我认为这是一个可以做出大规模和大体量的赛道。而在快餐中的米饭类、粉面类和小吃类这三大细分品类中,我选择了米饭类。

选择煲仔饭品类,我有三点考量:

一是品类成熟。“煲仔饭”是经过市场多年教育的成熟品类,可能有机会。

二是有品类无品牌。“有品类无品牌”就是一个最大的机会。基于此,我开始整合资源,寻找相关的师傅和设备,了解煲仔饭制作的大量细节,并亲自打磨煲仔饭的单店模型。

三是品类有一定的议价能力。拉面类的客单价比较低,但煲仔饭的客单价相对高一些,毛利率空间大,成本结构比较容易实现。煲仔饭的形态有两点:①比较中式,有很强的中国文化的符号;②煲仔饭是一个“米+酱汁+浇头”的组合型产品,比较容易标准化,未来产品的延展性比较好。


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PART 3

摒弃效率,挖掘特性



欧院:快餐是要求效率的,效率决定了单店模型的盈利能力。对于“非效率型的品类站在效率型赛道上”的理解,能详细说说吗?


薛总:原来我们是按照效率来打造单店模型的。快餐如果追求效率,就必须预制。「煲仔皇」之所以用了八年调整模型,就是因为“效率”这个心结解不开。

有一次在跟冯卫东老师交流时,他说:“一个品牌要想代表一个品类,它必须把握住品类的首要特性”,这句话一下点醒了我。我做的是煲仔饭,应该先遵从煲仔饭的首要特性。

那么煲仔饭品类的首要特性是什么?任何一个品类,之所以被分化出来、被重新命名,一定是它具有原有品类不具备的特性。当时我就想到了:煲仔饭区别于其他品类最重要的就是锅巴和锅气。

如果锅巴和锅气是首要特性,就只能现做,不能预制,也就意味效率上不可能快。

这就变成一个不可调和的矛盾。

这也让我们的团队非常纠结:如果效率变慢了,岂不是客流量更低了?效率再变慢,那成本结构会变差。

为此,我们2018年开始改造很多技术。

比如,从设备上入手,用数控的方式解决了锅气和锅巴的问题。

2015年以后,我们外卖的销售比例大幅增长,堂食的比例不断下降,这是最大的一个问题。我不想让「煲仔皇」滑坡成一个外卖品牌,一个品牌的核心肯定是堂食不是外卖

从那时起,「煲仔皇」把产品定性为“现做”,也开始重新改造门店。

与此同时,我们也在思考,应该赋予产品什么独特价值?因为现做,门店成本模型跟之前就不一样了。

根据销售额=客流量×客单价,当客流量跑不动时,需要增加客单价。要增加客单价,就必须给顾客一个“凭什么卖得贵”的理由,因此,我们当时提炼的第一个理由就是“我是现做的”,这就是当时「煲仔皇」的定价逻辑。

我们把过去的效率摒弃了,并且找到了自身的差异点。别的快餐打效率,但「煲仔皇」反其道而行——打现做,这也符合煲仔饭品类的特性。同时,我们也提炼出了「煲仔皇」的品牌slogan:“煲煲现做有锅巴”。


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在门店改造方面,我们考虑更多的是空间设计如何与品牌定位相匹配?最后决定调整成“老木屋檐、土造瓦煲”比较有手工感的空间。

为了追求质感,整个装修里面不允许有高反光的材料,再搭配民国版画风,追求一种“手作、乡愁、技艺”的品牌定位。

此外,「煲仔皇」为了更好地将核心价值“煲煲现做”秀出来,特意将烧锅巴的后厨推到前店,当客人观看到“煲煲现做有锅巴”的场景,从而吸引消费者入店,增加门店流量的捕获率。




PART 4

八年调模型,十年磨一剑



欧院:薛总,您用了8年时间在调模型,2019年才调整完,但「煲仔皇」在2016年就获得了第一轮融资,您觉得当时资本为什么会投您呢?


薛总:我认为有两个原因:

第一,投资人相信我的愿景。因为模型可以慢慢调整,投资人相信凭我的经验肯定能调成。

第二,投资人觉得我的愿景足够宏大,值得参与。我们的愿景是:打造令世界尊敬的中国餐饮品牌。

投资人之所以认为我们的愿景宏大,我认为有以下两个原因:

原因一,中国这么多好吃的品类都会出海。这个大逻辑所有人都会相信的。

2012年,全国都在说“中国梦”,中国崛起最重要的就是中国文化的崛起。我们中国本身就是饮食大国,中国人说自己的饭好吃,全世界人都是认同的。如果中国崛起,中餐出海是一个必由之路。

原因二,我选择的米饭类赛道,出海的可能性是最大的。

快餐容易规模化,再加上我不是奔着上市去的,是因为上市是其中的一个节点,我要奔着世界去,我不上市,好像就没有力量去世界。所以上市只是我们的一个里程碑,我们真正要做的是未来去国外开店,去美国、去东南亚开店,这个是我们未来的一个方向。投资人可能觉得这个靠谱。


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欧院:在这个浮躁的时代里,能够把一个品类、一碗饭用10年时间做到110家店的心力,不是一般餐饮人能做得到的。为什么您的团队也能够跟您有同样的心力?


薛总:您说的“心力”这一点很重要。我的团队对我就比较信服。一个创始人特别关键的时候,就是当所有人都看不清路的时候,你敢不敢走。这非常重要。尤其在创业初期,你就是那个引领的人,你是敢走迷雾的人。

我在做「煲仔皇」之前,我就想把一个品牌做成连锁。我认为,它必须具备三个先决条件:

条件一:有竞争力的单店模型。

条件二:安全稳定的供应链体系。

能够辐射全国的供应链,本质上要把货物运到各个门店是非常重要的。

我从第四家门店开始整合供应链。那时候,「煲仔皇」的所有东西外包给 OEM,我都亲自找每一个供应商谈梦想,我说我们一定可以做大,不管多少钱,你给我做就行,我不跟你砍价。

因此,当时开到四家门店时,我们的成本从33%直接上升到了45%。餐饮人都知道,成本45%就意味着根本不可能有利润。

但那时候我并不在乎利润,我要的是结构,我一直强调先把结构做好,再去做“皮肤”。

早期的时候我更关注的不是利润,而是整个系统和结构。

条件三:高效执行的组织力。

早期,单店模型重要。但越到后期,组织力比单店模型更重要。大型连锁就是靠组织力的。

从开3家店的时候,我就有了一个11人的小管理团队,也可以说是业务中台总部,每人负责一个板块,让他们从一开始就有系统管理的手感。

随着门店的增多,组织结构也在慢慢完善。

另外,在打造组织力的时候,我们的企业文化也打造得比较好。大家都知道我们要一起做一个有梦想的事,虽然有很多挑战,但初心一直没变,因为我一直在坚持做这件事,所以就跟着我一块干了,直到干成为止。

实际上,我在创业的时候,就同时在构建这三根支柱,只不过单店模型那根柱子是在2019年才立好的,但供应链和组织力这两根柱子都立得非常好。可以说,我为「煲仔皇」未来快速奔跑提前打好了地基。

2020年疫情之后,我们开了六七十家店,然后就逆势爆发了。


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PART 5

横向做减法,纵向做加法



欧院:很多餐饮人在公开场合里说自己要做“中国的麦当劳、中国的星巴克”,但他们更多的是做了麦当劳和星巴克的价格。可实际上麦当劳在美国代表的是性价比的快餐,而我们的快餐群体是否可以接受美国麦当劳的价格呢?


薛总:我说的麦当劳是一个概念、一个符号,不是真的要做麦当劳的门店模型。我们就想做一个有规模的中国连锁餐饮品牌。

低客单价有它的市场定位,就像我们的一个生物圈里有大象有老鼠,商业生态也一样。

你的门店模型或品牌定位,决定了你的规模。

比如「煲仔皇」做不了一万家店,但是做两三千家店问题不大。因为我们的客单价以中国现在的消费力,我们可能只能做到二线城市。

作为一个品牌的创始人,应该先知道自己的模式边界在哪里,要实事求是。

同时,也要知道消费者是谁?销售的场景是什么?场景的广泛性怎么样?因为单店模型最重要的就是消费场景。

如果一个创始人对消费场景都没想清楚的话,打造单店模型其实就是盲人摸象,抓不着重点。

因为消费者吃饭的时候,首先想的是跟谁吃,其次才会想吃什么。这也就意味着消费场景非常重要。在餐饮里,快餐的消费场景不像正餐那么强。

还有一种,消费者的心理场景:想吃好一点?随便凑合?

我们要了解到所服务的消费者在什么样的心情下来消费,这个很重要。



欧院:像老乡鸡和大米先生,属于大开口模式的快餐,以多 SKU数来满足不同消费者。在中国餐饮极度内卷的时代,「煲仔皇」怎么能够更好地去引流?您有考虑过扩大品类吗?


薛总:我不会扩品类。因为「煲仔皇」跟别的米饭类快餐的定位不一样。他们做的是更广普的生意,我们做的是偏特色的生意。

如果扩品类,一定会弱化产品特质,反而连现有的客人可能都抓不住。

我的品牌目标是,只要消费者想吃煲仔饭,第一个想到的是「煲仔皇」。

我们强调横向做减法,纵向做加法。纵向做加法才能在品类里的专业度越来越强,才能够拥有自己独有的品牌竞争力。

「煲仔皇」目前正在研发杂粮煲仔饭,会在米的选择上做一些花样。这也符合当下时代的需求,大家都健康,既想吃低碳水,又想吃高纤维。

此外,在辅料上,「煲仔皇」也会不断丰富。

比如,我们会研发很多拌饭小辅料,增加它的口味。

虽然消费者看起来是吃一个煲仔饭,但可能每个人的煲仔饭又都不太一样。因为可以自由组合搭配各种主料和辅料。

消费者可以选择属于自己的美味,这就是我所理解的纵向做加法。


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PART 6

构建伙伴关系,共寻长期效益



欧院:据我所知,很多竞品很早就开放加盟了,甚至有些品牌也已经跑出来。「煲仔皇」去年开放加盟,是不是意味着要开始快速奔跑?


薛总:我们不是快速奔跑,我们是逐步加速度奔跑。我们的加盟对象大部分是城市合伙人,单店加盟商非常少。即便是单店加盟商,我们也会把他培养成城市合伙人。

我们南京的城市合伙人用了一年半的时间开了17家店;常州的城市合伙人开了4家店;厦门的城市合伙人6个月开了4家店;宜宾的城市合伙人也开了4家店。

我们加盟的逻辑是把加盟商培养成自己的团队,像培养成“区域经理”。

我们跟加盟商从一开始就构建伙伴关系。

与加盟商的利益分配已经决定了你的终点会到哪里。如果你一开始就跟加盟商是博弈关系,你注定会跟加盟商决裂。因为加盟商追求的是短期效益,而品牌追求的是长期效益,是一个不可调和的矛盾。

加盟商考虑的是我如何短期能够有投资回报,所以注定会在营运管理的过程中,追求利益最大化。

比如,偷工减料。

因此,我们采取了三个措施:

第一,合同条款非常严谨。

我们把加盟所有营运的细节详尽地写入附件,涉及到市场部、培训部、品控部、财务部、供应链等部门。

把我们能够想到的所有问题全部都写到合同附件里,所以加盟合同很厚一本。

这是“丑话说前头”。

第二,门店运营支持。

在运营的过程中,我们跟加盟商是伙伴关系。

比如,疫情来了,我们也赔钱,但还是主动免了加盟商的管理费。

平时我们也真心实意帮加盟商把门店运营好,让他们挣钱,这是一个大前提。

比如,帮加盟商做运营分析,让加盟商跟我们一起开运营会。同时,他们可以看到我们直营店的所有数据,所以他们也会对我们开放所有数据。这时候就是一种伙伴关系。

让加盟商感受到总部对他们的诚意非常重要。

慢慢,我们就把他们转化成品牌的一份子,成为我们区域市场的品牌代言人。

第三,加盟商激励机制。

为了更好激励加盟商,我们会设定一些期权给加盟商。

做到我们规定的程度,就有机会参与到品牌总部的股份中。

这就把加盟商从短期利益的视角拉到了长期利益的视角。



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