煲仔皇薛国巍：一碗煲仔饭崛起背后的坚持与创新

薛总根据自身深耕餐饮赛道20多年的实战经验，为我们分享了如何打磨单店模型、连锁品牌应具备哪些条件、品牌如何升级和迭代、如何构建加盟商关系……

薛国巍先生

煲仔皇创始人

二十余年餐饮老兵

黑马营学员，北京大学创业营学员

中国烹饪协会丨优秀企业家

中国烹饪协会丨中国快餐功勋人物

连续创业者，先后加盟过两个品牌，创办过两个品牌，其中「煲仔皇」创立于2012年，目前已进驻全国20个城市，百余家门店。

# PART 1

今年3月18日，为了纪念「煲仔皇」诞生十周年，我们举办了“十年磨一剑”的主题年会。

「煲仔皇」能够顺利地走过十年的坎坷历程，这让我和我的团队成员都感到非常的欣慰。展望未来十年，我们依旧充满信心。

截止到目前，「煲仔皇」已经完成了三轮融资：

2016年6月，完成600万元Pre-A轮融资，投资方为真格基金、老鹰基金、星瀚资本；

2017年9月，完成4000万元融资，投资方为百福控股；

2021年8月，完成数千万元融资，投资方为元昆创投，这一轮「煲仔皇」的估值为5亿元。

最近，「煲仔皇」也在洽谈新的一轮融资。

至今，「煲仔皇」在全国已开业门店数为110家，近期已陆续完成签约的还有十几家，预计今年年底门店规模将达到150家。

# PART 2

欧院：薛总，您作为一位从业20多年的餐饮老兵，是怎样的一个契机和初心让您选择在2012年创立“仔皇煲”？

薛总：2000年，我以老快餐品牌“老家肉饼”的第一个加盟商的身份进入餐饮行业。七年后，因为合约到期，我就出来创立了自己的第一个品牌“一品三笑”，如今它已是北京的一个老快餐品牌了。

2011年，我从“一品三笑”离开，经过深思熟虑，于2012年第二次创立了自己的餐饮品牌“仔皇煲”（就是如今的「煲仔皇」）。这次创业，于我而言是人生中非常重要的决定。在过往的12年中式快餐连锁从业中，我积累了大量的餐饮经验，而每个连锁餐饮人又都有一个“打造中国麦当劳的梦想”，我也不例外。因此，我阅读了大量有关麦当劳的管理资料和一些名著，希望未来有机会做出一个国际性的餐饮品牌。

基于梦想，我首先选择了快餐赛道，我认为这是一个可以做出大规模和大体量的赛道。而在快餐中的米饭类、粉面类和小吃类这三大细分品类中，我选择了米饭类。

选择煲仔饭品类，我有三点考量：

一是品类成熟。“煲仔饭”是经过市场多年教育的成熟品类，可能有机会。

二是有品类无品牌。“有品类无品牌”就是一个最大的机会。基于此，我开始整合资源，寻找相关的师傅和设备，了解煲仔饭制作的大量细节，并亲自打磨煲仔饭的单店模型。

三是品类有一定的议价能力。拉面类的客单价比较低，但煲仔饭的客单价相对高一些，毛利率空间大，成本结构比较容易实现。煲仔饭的形态有两点：①比较中式，有很强的中国文化的符号；②煲仔饭是一个“米+酱汁+浇头”的组合型产品，比较容易标准化，未来产品的延展性比较好。

# PART 3

有一次在跟冯卫东老师交流时，他说：“一个品牌要想代表一个品类，它必须把握住品类的首要特性”，这句话一下点醒了我。我做的是煲仔饭，应该先遵从煲仔饭的首要特性。

那么煲仔饭品类的首要特性是什么？任何一个品类，之所以被分化出来、被重新命名，一定是它具有原有品类不具备的特性。当时我就想到了：煲仔饭区别于其他品类最重要的就是锅巴和锅气。

如果锅巴和锅气是首要特性，就只能现做，不能预制，也就意味效率上不可能快。

这就变成一个不可调和的矛盾。

这也让我们的团队非常纠结：如果效率变慢了，岂不是客流量更低了？效率再变慢，那成本结构会变差。

为此，我们2018年开始改造很多技术。

比如，从设备上入手，用数控的方式解决了锅气和锅巴的问题。

2015年以后，我们外卖的销售比例大幅增长，堂食的比例不断下降，这是最大的一个问题。我不想让「煲仔皇」滑坡成一个外卖品牌，一个品牌的核心肯定是堂食不是外卖。

从那时起，「煲仔皇」把产品定性为“现做”，也开始重新改造门店。

与此同时，我们也在思考，应该赋予产品什么独特价值？因为现做，门店成本模型跟之前就不一样了。

根据销售额=客流量×客单价，当客流量跑不动时，需要增加客单价。要增加客单价，就必须给顾客一个“凭什么卖得贵”的理由，因此，我们当时提炼的第一个理由就是“我是现做的”，这就是当时「煲仔皇」的定价逻辑。

我们把过去的效率摒弃了，并且找到了自身的差异点。别的快餐打效率，但「煲仔皇」反其道而行——打现做，这也符合煲仔饭品类的特性。同时，我们也提炼出了「煲仔皇」的品牌slogan：“煲煲现做有锅巴”。

# PART 4

欧院：薛总，您用了8年时间在调模型，2019年才调整完，但「煲仔皇」在2016年就获得了第一轮融资，您觉得当时资本为什么会投您呢？

薛总：我认为有两个原因：

第一，投资人相信我的愿景。因为模型可以慢慢调整，投资人相信凭我的经验肯定能调成。

第二，投资人觉得我的愿景足够宏大，值得参与。我们的愿景是：打造令世界尊敬的中国餐饮品牌。

投资人之所以认为我们的愿景宏大，我认为有以下两个原因：

原因一，中国这么多好吃的品类都会出海。这个大逻辑所有人都会相信的。

2012年，全国都在说“中国梦”，中国崛起最重要的就是中国文化的崛起。我们中国本身就是饮食大国，中国人说自己的饭好吃，全世界人都是认同的。如果中国崛起，中餐出海是一个必由之路。

原因二，我选择的米饭类赛道，出海的可能性是最大的。

快餐容易规模化，再加上我不是奔着上市去的，是因为上市是其中的一个节点，我要奔着世界去，我不上市，好像就没有力量去世界。所以上市只是我们的一个里程碑，我们真正要做的是未来去国外开店，去美国、去东南亚开店，这个是我们未来的一个方向。投资人可能觉得这个靠谱。

薛总：您说的“心力”这一点很重要。我的团队对我就比较信服。一个创始人特别关键的时候，就是当所有人都看不清路的时候，你敢不敢走。这非常重要。尤其在创业初期，你就是那个引领的人，你是敢走迷雾的人。

我在做「煲仔皇」之前，我就想把一个品牌做成连锁。我认为，它必须具备三个先决条件：

条件一：有竞争力的单店模型。

条件二：安全稳定的供应链体系。

能够辐射全国的供应链，本质上要把货物运到各个门店是非常重要的。

我从第四家门店开始整合供应链。那时候，「煲仔皇」的所有东西外包给 OEM，我都亲自找每一个供应商谈梦想，我说我们一定可以做大，不管多少钱，你给我做就行，我不跟你砍价。

因此，当时开到四家门店时，我们的成本从33%直接上升到了45%。餐饮人都知道，成本45%就意味着根本不可能有利润。

但那时候我并不在乎利润，我要的是结构，我一直强调先把结构做好，再去做“皮肤”。

早期的时候我更关注的不是利润，而是整个系统和结构。

条件三：高效执行的组织力。

早期，单店模型重要。但越到后期，组织力比单店模型更重要。大型连锁就是靠组织力的。

从开3家店的时候，我就有了一个11人的小管理团队，也可以说是业务中台总部，每人负责一个板块，让他们从一开始就有系统管理的手感。

随着门店的增多，组织结构也在慢慢完善。

另外，在打造组织力的时候，我们的企业文化也打造得比较好。大家都知道我们要一起做一个有梦想的事，虽然有很多挑战，但初心一直没变，因为我一直在坚持做这件事，所以就跟着我一块干了，直到干成为止。

实际上，我在创业的时候，就同时在构建这三根支柱，只不过单店模型那根柱子是在2019年才立好的，但供应链和组织力这两根柱子都立得非常好。可以说，我为「煲仔皇」未来快速奔跑提前打好了地基。

2020年疫情之后，我们开了六七十家店，然后就逆势爆发了。

# PART 5

低客单价有它的市场定位，就像我们的一个生物圈里有大象有老鼠，商业生态也一样。

你的门店模型或品牌定位，决定了你的规模。

比如「煲仔皇」做不了一万家店，但是做两三千家店问题不大。因为我们的客单价以中国现在的消费力，我们可能只能做到二线城市。

作为一个品牌的创始人，应该先知道自己的模式边界在哪里，要实事求是。

同时，也要知道消费者是谁？销售的场景是什么？场景的广泛性怎么样？因为单店模型最重要的就是消费场景。

如果一个创始人对消费场景都没想清楚的话，打造单店模型其实就是盲人摸象，抓不着重点。

因为消费者吃饭的时候，首先想的是跟谁吃，其次才会想吃什么。这也就意味着消费场景非常重要。在餐饮里，快餐的消费场景不像正餐那么强。

还有一种，消费者的心理场景：想吃好一点？随便凑合？

我们要了解到所服务的消费者在什么样的心情下来消费，这个很重要。

欧院：像老乡鸡和大米先生，属于大开口模式的快餐，以多 SKU数来满足不同消费者。在中国餐饮极度内卷的时代，「煲仔皇」怎么能够更好地去引流？您有考虑过扩大品类吗？

薛总：我不会扩品类。因为「煲仔皇」跟别的米饭类快餐的定位不一样。他们做的是更广普的生意，我们做的是偏特色的生意。

如果扩品类，一定会弱化产品特质，反而连现有的客人可能都抓不住。

我的品牌目标是，只要消费者想吃煲仔饭，第一个想到的是「煲仔皇」。

我们强调横向做减法，纵向做加法。纵向做加法才能在品类里的专业度越来越强，才能够拥有自己独有的品牌竞争力。

「煲仔皇」目前正在研发杂粮煲仔饭，会在米的选择上做一些花样。这也符合当下时代的需求，大家都健康，既想吃低碳水，又想吃高纤维。

此外，在辅料上，「煲仔皇」也会不断丰富。

比如，我们会研发很多拌饭小辅料，增加它的口味。

虽然消费者看起来是吃一个煲仔饭，但可能每个人的煲仔饭又都不太一样。因为可以自由组合搭配各种主料和辅料。

消费者可以选择属于自己的美味，这就是我所理解的纵向做加法。

# PART 6

我们南京的城市合伙人用了一年半的时间开了17家店；常州的城市合伙人开了4家店；厦门的城市合伙人6个月开了4家店；宜宾的城市合伙人也开了4家店。

我们加盟的逻辑是把加盟商培养成自己的团队，像培养成“区域经理”。

我们跟加盟商从一开始就构建伙伴关系。

与加盟商的利益分配已经决定了你的终点会到哪里。如果你一开始就跟加盟商是博弈关系，你注定会跟加盟商决裂。因为加盟商追求的是短期效益，而品牌追求的是长期效益，是一个不可调和的矛盾。

加盟商考虑的是我如何短期能够有投资回报，所以注定会在营运管理的过程中，追求利益最大化。

比如，偷工减料。

因此，我们采取了三个措施：

第一，合同条款非常严谨。

我们把加盟所有营运的细节详尽地写入附件，涉及到市场部、培训部、品控部、财务部、供应链等部门。

把我们能够想到的所有问题全部都写到合同附件里，所以加盟合同很厚一本。

这是“丑话说前头”。

第二，门店运营支持。

在运营的过程中，我们跟加盟商是伙伴关系。

比如，疫情来了，我们也赔钱，但还是主动免了加盟商的管理费。

平时我们也真心实意帮加盟商把门店运营好，让他们挣钱，这是一个大前提。

比如，帮加盟商做运营分析，让加盟商跟我们一起开运营会。同时，他们可以看到我们直营店的所有数据，所以他们也会对我们开放所有数据。这时候就是一种伙伴关系。

让加盟商感受到总部对他们的诚意非常重要。

慢慢，我们就把他们转化成品牌的一份子，成为我们区域市场的品牌代言人。

第三，加盟商激励机制。

为了更好激励加盟商，我们会设定一些期权给加盟商。

做到我们规定的程度，就有机会参与到品牌总部的股份中。

这就把加盟商从短期利益的视角拉到了长期利益的视角。