当企业面临增长困局，又该如何发现利润区？

盈利能力是企业首先要面临的问题。

因为它关乎企业最基本的生存和运营，也关乎企业未来的发展潜力。

所以，无论是在产品为中心的时代，还是在互联网经济时代，企业面临增长困局或被迫转型，都急需解决如何盈利、如何实现盈利、价值的客户客户在哪里，以及客户的喜好发生了哪些变化。

怎么解决？

《发现利润区》这本书，告诉你答案：

“只要增长，不考虑盈利”，这是典型的互联网思维。

在他们眼中，只要有了增长，只要有了市场占有率，就不用担心企业盈利的问题。

但是，但是，但是，这种方式放到当下的环境中，还适用吗？

显然已经不适用了。

当初互联网企业，比如美团，之所以能够采用这种模式实行从0到1，并成为行业巨头。除了有资本的支持，还有时代和市场的红利。

当时代红利消逝、市场逐渐成熟，哪怕市占率再大，也不会对企业的营收产生多大效用。

互联网企业遇到增长困局，他们会怎么解决问题？

一般有两种：要么采用“收割”，要么采用变革。

我们看一看身边的情况就知道，他们更多选择的是前者。

“收割”虽然在短期内能够解决企业营收的问题，但其实并不可持续。因为中国市场很大，大家可选择的替代方案太多。哪怕某家互联网企业有很高的市场占有率，那也不是唯一。

同时，伴随行业竞争逐渐变得激烈，市场上会出现降价或补贴的情况。

由此，为了保住自己的市场占有率和市场地位，行业中会有越来越多的企业被拖入无利润阶段。

无利润阶段就像是个“黑洞”，吞进了企业大量的时间、人力和资金，但在盈利上没能产生任何结果。

在对市占率的盲目追求下，大多数企业因为错过了变革的最佳时期，而在商业世界中活得无比艰难。

有时候就是这样，企业对增长越渴望，靠近“死亡”的速度就会越快。

为什么？主要在于三个方面：

第一，企业设计与高增长目标不匹配。增长固然重要，但更重要的是如何实现增长。如果一味追求增长，而忽略企业的整体架构和能力，反而会以更快的速度损害到公司的价值和利益。

第二，企业管理团队的能力与增长速度不匹配。增长速度越快，管理难度就越大，这是毋庸置疑的。因为在高增长的诱惑之下，管理层会盲目扩大产能，增加基础设施和人力，投入更多的固定成本。当热潮冷却下来之后，管理层却发现自己让企业陷入到了无利润的困境。

第三，企业战略与目标客户不匹配。伴随企业的扩张战略，企业的目标客户也会超出原先客户群的范围。而这意味着，企业进入到了自己所不熟悉的，甚至不具优势的领域。这种行为，无疑会对企业盈利能力产生影响，最终让企业步入到了无利润的境地。

难道，企业就要因此放弃对市占率的追求吗？

其实也不是。

市占率会永远存在，但它背后的涵义已经发生了天翻地覆的变化。

原先，企业认为，只要赢得了市场占有率，利润就会随之而来；现在，企业考虑更多的是，客户需要什么、企业利润从何而来，最后才会考虑如何在自己的盈利领域获取市场占有率。

那么，企业又如何确定价值顾客、如何实现盈利的呢？

企业如何确定价值顾客、如何实现盈利，取决于企业如何从根本上重新进行自我定位、如何开展业务，也就是如何创新企业设计。

所谓企业设计，就是“以客户为中心、以利润为中心”确定四大战略要素：

第一，客户选择，就是确定公司的客户群。

期间，企业需要自问：自己想服务那些客户？自己能提高哪些客户的实际价值？哪些客户将会使企业盈利？哪些客户又是企业不能选择的？

第二，价值获取，就是指一家企业如何通过为客户创造价值而获得回报。

过去，企业常常通过销售产品或收取服务费获得价值。

但是当下，企业其实有更多的选择。

比如，提供融资、辅助产品、解决方案、价值链下游的参与、价值共享等22种盈利模型。

并且，大多数企业不会选择单一的盈利模式，而是会运用其中的两种或三种。

至于选择哪几种，就需要企业自问：企业该如何盈利？企业如何从给客户创造价值中获利？企业的盈利模式是怎样的？

第三，战略控制，指的是公司保护企业利润的能力。

简单说，战略控制就是构建起自己的竞争壁垒。

比如，制定行业标准、管理价值链、位于领导地位、拥有客户关系、品牌/版权、产品开发领先一两年、具有10%-20%的成本优势等。

但是要选择哪一维度构建起自己的竞争壁垒，企业还需要自问：为什么客户选择从我这里购买？与竞争对手相比，我的价值主张有什么特别之处？哪些竞争壁垒能够抵消客户或竞争者的力量？

第四，业务范围，指的是企业的业务活动及其提供的产品和服务。

企业要获取利润，必须要有自己的业务。

但是，业务从来都不会是恒定不变的，而是会随着外部环境的变化而发生变化。

重要的是，企业需要自己想明白：企业销售什么产品、服务和解决方案？哪些业务活动或功能是公司内部可以完成的？哪些需要分包、外购或与合作伙伴一起提供？为了保持客户相关度、创造高利润以及创建战略控制，企业需要如何调整业务范围？

这四种要素并不是相互独立的，而是相互关联的，是“以客户为中心、以利润为中心”而服务的。

那么，什么又是“以客户为中心”，什么又是“以利润为中心”？

首先，“以客户为中心”不是传统的、常规的市场研究，也没有大量的数据、数以百计的表格和没有实际操作性的计划。

其次，“以客户为中心”也不是传统的客户满意度调查。

这可以说是这本书与其他的书很大的一个区别。

那么，这本书所强调的“以客户为中心”又是什么呢？

“以客户为中心”是急客户之所急，是多花时间与客户进行交流。

也就是说，企业管理层不会花大量的时间在企业内部事务上，也不会以阅读冗长的市场调研报告作为自己了解行业的主要方法。而是更多是在客户办公室、工厂、仓库、客户的经营系统中与客户直接进行接触、交流以了解市场和客户的真实情况。

虽然其中也会存在一些过失、失误和错误，但更多的是真知灼见和恍然大悟。

因为对“以客户为中心”的定义不同，其对整个价值链的理解也会有所差异。

比如，传统价值链往往从资产和核心竞争力开始，然后不断向原材料、产品/服务、渠道和客户传递。

而“以客户为中心”的价值链则先从客户偏好开始，然后逐渐向营销渠道、产品/服务、原材料、资产和核心竞争力等维度传递。

为了给客户提供更好的产品、服务和解决方案，管理者必须思考以下几个问题：

第一，客户的需求与偏好是什么？

第二，哪些渠道可以满足这些需求和偏好？

第三，有哪些服务和产品最适合这些渠道？

第四，创造这些产品和服务需要进行哪些投入，购买何种原材料？

第五，要进行投入、购买原材料，需要哪些必不可少的资产和核心竞争力？

其中，第一点是最为重要的。

因为所有产品和服务的价值都体现在企业对客户偏好的满足程度上。

而客户偏好，又涉及采购标准、客户意见、偏好、能力、决策步骤、采购机会、买方行为、功能性需求、经济系统等因素。

客户偏好的复杂性也意味着，哪怕管理者与客户面对面沟通，客户的需求也无法完全被管理者所解读。那怎么办？

合理使用一种工具：客户经济系统。

客户经济系统包括支付产品和服务的金额，使用、存储和处理这些金额的费用，购买和使用过程中耗费的时间，以及在整个过程中所要承受的剧烈斗争。

也就是，客户会在购买和使用产品和服务的过程中对金钱和时间进行考量和决策。

好的商业模式不会让客户纠结，而是会为客户打造一套完整的方案。

比如，迪士尼就解决了家庭度假的难题，减少客户假期去哪玩的问题。

那么，企业该解决哪类客户的纠结呢？

首先，企业需要看见与自己有相关利益的两个、三个，甚至是四个客户群。

然后，再在这些潜在客户中找到最重要的。

最后，通过频繁且广泛沟通了解他们未来的需求，并制定相应解决方案。是的，是了解他们未来的需求，而不是当下的需求。

只有为未来布局，企业才有持续获利的可能。

每家企业都需要回答一个非常有意义的问题：我们的盈利模式是什么样的？我们如何赚钱？

虽然作者在书中总结了22种盈利模式，但是盈利模式的选择，最重要的还是要建立在企业对客户的基本理解之上，而不是自己想采用哪种就采用哪种。

企业要想顺利盈利，所选择的客户群体必须是最有利可图的。

此外，企业还需要了解在有利可图的客户群体中，哪些客户具备最大的利润增长潜力，以及企业为了满足他们的需求要做哪种结构和水平的投资。

如果一家企业无法实现盈利，除了盈利模式的选择和对市占率的盲目追求外，还有一个决定要素，就是企业有15%甚至更高比例的客户群体是无利可图人群。

这类客群占尽企业的各种资源，但是却没有给企业提供相应的回报。

所以，分析客户的盈利能力和增长潜力也就成了企业在构建企业设计过程中必须要做的事情。

在这之后，企业也才能清楚应该提高哪些产品的价格、针对哪些客户提价、应该向哪些客户提供高层次或低层次的服务、应该争取或开发哪些客户、应该避开甚至是向竞争对手介绍哪些客户，以及为了提高不同层面客户的盈利概率，企业应该如何调整客户的开发程序？

当然，当企业开始盈利，甚至具备超过行业平均水平的盈利能力时，外界就会有N双眼睛盯着这个行业和企业。

可还记得第二部分所提到过的企业设计四要素，其中，第三个要素就是设计战略控制点。

这个要素就是在被别人盯上的时候用的。用来防止竞争和客户实力造成破坏，从而让企业的业务和利润出现损失。

企业设计从来不是单独的模块设计，而是环环相扣，块块相连。

结语：

持续不变的盈利模式，带来的只会是企业的衰退和“死亡”。

正如惠普公司前CEO卢·普拉特所言：“企业存在的一个最大问题就是固守从前成功的经营模式……哪怕只死守一年，也会后患无穷。”

任何盈利模式都不会持续百年，大多数企业每隔5-7年，甚至更短的时间，就会重新进行企业设计，让企业焕发新生。