刘一手火锅创始人梅姐：餐饮出海，需要注意什么？

“要想在海外快速拓展门店，就需要重新梳理每一个国家的出口标准、食品标准、门店标准……”

“如果餐饮品牌想要出海，你们可以思考四个问题：你的目标是什么？你的资源是什么？你如何创新？到底能不能赚到钱？

除了要思考这四个问题，你还需要找到四个人——律师、会计师、投资人和总经理。

此外，还要遵守四不做——没有优势不要做、有法律风险不能做、没有市场空间不能做、模式无法复制不能做。

最后，再送你四个字——执着、坚守。”

以上金句就是在2月15日晚八点，由开店邦(www.kaidianbang.com)和民食之本联合主办的“连锁·创投·BOSS面对面”第二期直播间，开店邦特邀主持嘉宾民食之本餐饮新消费孵化器创始人欧峰（以下简称欧院）与刘一手火锅创始人梅姐（以下简称梅姐）展开深度对话所迸发出的金句。

今天，我们就一点一点来回顾2月15日的那场直播：

01、餐饮出海，注意三个关键点：人才、数字化、企业文化；

02、海外门店要存活，管理、供应链一定要本土化；

03、海外餐饮经营的十大痛点。

欧院：我们第一期做了一个关于中餐出海的话题，大家对于这个话题都非常感兴趣。所以这期，我们请到了一位深耕出海二十多年的本土餐饮企业家——刘一手火锅创始人、刘一手集团董事长梅姐。

梅姐：大家好，我是刘一手火锅创始人、刘一手集团董事长刘梅。我们“刘一手”品牌成立于2000年12月1日，到现在已经22年。在这22年的发展过程中，我们完成了从0到1，也完成了从原来200平米的小店成为全球门店数量超过1000家、遍布中国31个省级行政区和海外16个国家的大型餐饮连锁国际集团。我们在这20多年中，连续跻身成为中国餐饮百强企业的前列，也是中国烹饪协会、中国饭店协会、中国火锅协会的副会长单位，并先后荣获中国火锅十大品牌、中华名火锅、中国火锅代言品牌等诸多奖项。

我们有一句话，叫“中华文化，美食先行，火锅引领，一手先峰”。为了传播我们的中华美食文化，让世界了解中国，让所有海外游子能够尝到咱们家乡的味道。刘一手在2009年就踏出了国门，走出了海外。从2010年到现在，我们在海外16个国家开了66家门店，包括阿联酋的迪拜、美国、加拿大、法国、德国、西班牙、印尼等十几个国家地区，还在北美和欧洲设立了两大分公司。

目前，刘一手覆盖的海外国家数量、海外门店数量，以及就餐人数都在中国出海餐饮品牌的前列。因此，重庆火锅也成为了中外交流的平台和传播中华美食的一个窗口。

我也全程参与了刘一手海外火锅店整个开业过程，其中有各种酸甜苦辣的感受和故事，都可以跟大家一起交流和分享。

欧院：我们从梅姐的一个真实创业故事作为开场。我知道您在迪拜开了一家火锅店，结果被当地人告了。这一路，您也一直在以一种不服输的状态维护自己的利益。您能不能把这件事的整个过程分享给我们国内餐饮产业者？因为国内餐饮人目前考虑最多的就是海外是不是有更大市场，很少有考虑当地的政策、法规的问题。

梅姐：说起这个故事，我的内心也是复杂的。我人生的第一个官司居然是在迪拜打的。这段经历确实对我影响非常深，不管是从关系的角度、企业发展的角度，还是我对当地宗教和有信仰的人的理解。

因为我们在国内火锅市场做得比较早，在2004年就在全国开设了门店。到了2009年，我们就有了500家门店。

后来，我们的愿景和想法就变成了想让漂泊在海外的游子能够吃到家乡的味道，能够吃到妈妈的味道。同时，我们也看到很多外资在国内赚我们的钱，所以就想着我们能不能到国外去赚他们的钱。

2009年春节，我们第一次走出国门，就去了迪拜，然后深深被这个国家吸引。我去之前，他们跟我说，迪拜有一个七星级酒店。我当时就在想，这个七星级的酒店是什么样子的。到了之后，我真的看见他们在一个沙漠质地的地方，建立起了一个全球最奢华、最顶级的城市，我的内心被深深震撼。同时，我也很兴奋？

我在兴奋什么？

我发现那里有一个中国城，我发现那里有十万中国人在那里淘金。同时，我还发现当地没有一家像样的中餐厅，也没有一家火锅店。所以，我就去问他们，想不想吃火锅。然后发现，他们确实有这方面的需求。

有需求，那就是我的机会。

我回国后跟同事说起这件事，他们觉得我要在迪拜开一家火锅店，就是异想天开。但是我内心坚定，而且我哥哥也默认了。

所以我当时就用QQ的方式与迪拜当地建立联系，然后一点一点把开店要用的物料从重庆往迪拜运。开业的那天，是2010年的10月1日，我还把五星红旗插到了门店上面。

作为一个中国人，我想把中国美食带到国外，想要开创中国火锅品牌的先河。

但是兴奋没多久，我就深深跌入了谷底。

因为我的经验主义、管理半径过长、不懂迪拜当地的法律法规、太感情用事……往往忽略了人性弱点。同时，在我们生意好的时候，我们也没有进行规范化的额管理，结果就放大了我们的店员的欲望，甚至一度丧失迪拜店的主权。

为了拿回迪拜店的主权，我跑遍了迪拜的大街小巷，包括警察局、劳工部、法院……

虽然我不会英语，也不会阿拉伯语，但是并不能阻止我去维护自己的权益。所以，在未来长达五年的时间内，我一直频繁穿梭在迪拜的上空。

在自己的坚持下，在我认识的为数不多的贵人帮助下，我打赢了官司，拿回了迪拜店的主权。

这件事也改变了我的价值观。未来，不是说非要认识别人，只要别人需要帮助的时候，如果有能力帮别人，一定要去伸出援助之手。

事情结束之后，我也在认真总结迪拜店的得失。我也开始制定了一套开创海外市场的管理办法。我把这套方法叫“梅花宝典”。

古有“葵花宝典”，今有“梅花宝典”，样样都经典。

这个宝典里，有三个关键点：

第一，人才体系的打造。我们在海外筹建分公司、组建核心管理团队，必须要有人去管理，不能是松散的。不然，只会慢慢放大人的欲望。

所以，我们在海外当地招募了合伙人，以监督核心团队的管理。同时，建立国内外人才输送体系也是至关重要的。这不仅解决了管理半径过长、无法监管的问题，还解决了用工难的问题。

第二，数据平台的建立。通过搭建刘一手集团的BI信息化系统，建立了刘一手数据化中台，打通了国内外数据的实时共享，我们从用户在线化、业务在线化、流程在线化，进行了全面搭建，完成了业务中台和数据中台的链接，形成了一套比较完善的“刘一手大数据平台”。同时，也是一个国际化的大数据平台。

我们可以实时掌握海内外各个门店的经营数据，更有利于集团总部进行战略布局、有效决策、规范管理、降低风险、提升运营能力。

比如，疫情期间，我们利用大数据平台锁定北美市场的用户群体，实现了精准营销，快速启动外卖市场，抢占先机。一年后，我们盘点北美市场后，发现门店在这种状态下也实现了微利。

第三，企业文化的打造和传播。要想凝聚人心，还是要靠企业文化。只有文化是永恒的，是生生不息的。

企业文化对人才搭建和人才管理是异常重要的。所以，我和我们团队每年都会飞到海外的各个国家的分店，去传播我们的中华美食文化，以及给我们员工传播刘一手的企业文化和团队故事，让海外团队也能感受到来自中国刘一手团队的温暖和力量。

我们希望通过这种文化力量去牵引和吸引他们。

同时，我们也在带动员工通过国内外的自媒体短视频来做中华美食文化的传播，我自己在抖音也在做自己的IP——刘一手梅姐，从而真正带动中国美食走向全世界，让刘一手成为中国火锅产业走向全球的第一传播平台，帮助更多国内餐饮企业走出国门。

欧院：但如果想做出海的餐饮老板没有刘一手一般的人才体系、数字化中台，他们又该怎么办？他们该如何去搭建自己的第一家门店？他们会遇到哪些问题？对此，梅姐您有什么建议？

梅姐：海外餐饮市场和国内餐饮市场有很多不同的地方。要让海外门店能真正地存活下去，最重要的就是管理一定要本土化，而且供应链也要本土化。

我们也是在2014年才想清楚，开始成立海外事业部。2016年，我们正式成立了国际公司，开始国际化布局。比如，我们相继在北美和欧洲设立了分公司。

至于本土化的问题，它牵涉到每个地方不同的法律法规和各种税收，而且有非常多的变数。

比如，我们在日本开店，他们对食品要求很严，对密胺餐具、不锈钢餐具都要求是食品级的，而火锅行业的锅具、电磁炉等数量大小都不一样，但他们要求都很高。

所以，要想在海外快速拓展门店，就需要重新梳理每一个国家的出口标准、食品标准、门店标准……

这个是必须要做的。

所以，我们2016年在全球设立了各区域事业部，包括北美事业部、欧洲事业部、亚洲事业部、澳洲事业部。这些事业部会对当地市场做一个清晰的分析，以及整个出口标准的流程。

同时，人才的本土化也很重要。

如果海外某一个区域出现了问题，从国内派人去解决，时间周期太长，没有办法及时解决问题。所以，人才也必须是本土化的，要在当地培养自己的管理者，或者找当地人来当管理者。

出海做连锁加盟品牌，一定要有好的管理团队。

加盟商是为了赚钱而来，如果没有好的管理团队，加盟商其实会变得很难，也会慢慢在品牌、营销、文化、供应链、运营、人才、法律、财务方向上走偏。

这样的门店，持续开着的意义也不大。

欧院：刘一手在海外构建自己的海外门店上，有什么经验可以分享一下？

梅姐：因为汇率因素的影响，国内餐饮出去在外面都能赚到钱。比如，在外面赚了一美元，回到国内就能变成六七块钱。但是稍不注意，在管理上出现疏漏，就会赚不到钱。

比如，我们曾经因为不懂新加坡当地法律，被判定为非法用工。因为我们在新加坡一起开了火锅和川菜门店，需要国内的人去做支持。当时我们派出去的人，签证签的是旅游签而不是工作签，结果到了新加坡后不能干活。而当时签了工作签的人，因为前期对新加坡市场调研不充分，没有了解清楚当地的法律、税务、用工政策，导致我们在新加坡有生意，但就是不赚钱。

在新加坡踩过一些坑之后，我们到美国市场、加拿大市场等一系列海外市场就第一时间请了三类人：律师、会计师和合伙人。

这三类是一定要请的，因为海外市场的法律法规太复杂了，每个洲都不一样。我们的经营一定要做到规范化，不然不仅拿不到补贴、赚不到钱，还可能会面临关店的风险。

而且每个地方开店的标准也都不一样。

比如，我们在美国开的第一家门店，开了一年才开出来。

因为美国对于开店的审批流程非常严谨的。当时这家门店的前身是一家韩国烧烤，我们把他们的包房调小了一点，就把隔墙移动了20厘米，结果他们在做消防检查的时候，发现存在墙不在正中的位置，就没有顺利通过开店流程。调整完之后，美国检察官还搭了个板凳、用了张纸，去测试一个又一个通风口的速度是否符合标准。

我们在德国的门店开了两年，如果没有实现本土化，门店根本也开不出来。

还有一个，就是供应链的问题。

当时我们已经在北美、欧洲开过门店，对于海外开设门店也有了一个比较清晰的思考。但是在韩国开店，临近开业还出现了一点小问题。

我们发现，是底料检验没有通过韩国的食品标准。我们的食品防腐剂含量在北美和欧洲都是符合标准的，但是到了韩国就不行。

所以，我们在2018年的时候，就在加拿大建立了自己的底料加工厂，从而实现底料的本土化。因为有了这个布局，我们的底料不需要再从国内运送到海外，而是通过海外运往海外，所以在疫情期间，海外门店的运营也没有受到特别大的影响。

这个过程中，我们也沉淀了很多经验，所以到了2016年之后，我们的开店速度明显就快了很多。2016年，开了7家；2017年，开了14家；2018年，开了18家。

疫情复苏后，我们也逐步恢复了开店节奏，今年大概还会再开近20家门店。

欧院：刘一手海外业务从2010年发展到今年，也有十三年时间了。在经营海外业务的同时，您认为除了火锅之外，还有哪些品类在海外是一个机会？

梅姐：目前，整体海外市场对于中国餐饮接受度非常高，以前都是中国留学生来消费，现在更多是老外，特别是重庆火锅。火锅之所以能顺利出海，是因为它能够快速解决厨师的问题。此外，还因为火锅有麻、辣、鲜、香的属性。这些属性，会对味蕾形成非常强的记忆点。刘一手重庆火锅作为我们的主营品牌，其定位就是在全球重庆火锅的代表品牌，它强调的调性、品质感、精品火锅，树立的是一个国际化形象。

至于还有哪些机会？

我认为，快餐型的小面算是一个。我们的流口水重庆小面在法国开了6家门店。

面食品类，比如小面、米线是没有国界的，日本拉面就是典型。同时，如果在海外当地有工厂可以生产，包子、饺子也可以做。

至于烧烤、甜品、奶茶，从品质上说，海外做得比我们好。但是，我们在产品形式和产品组合的打造上做得比海外更有特色。

比如，重庆的酥肉和冰汤圆，也都可以发展海外业务。

欧院：对于餐饮品牌要出海，梅姐还有哪些建议？

梅姐：餐饮品牌想走出海外，光靠大胆和冲劲是不够的！必须依靠科学的管理方法，所以我总结了国际市场的 10 大痛点。餐饮品牌要思考的，就是如何解决这些痛点。如果这些痛点你解决不了，每一条都会要了你的命。

第一条，政治政策和法规。

首先，要到对中国友好的国家去做生意。

这样企业也会拿到好的政策和补贴。

比如，疫情期间，美国当地就有给我们好的政策和补贴让我们活下来。他们会凭我们提交的2019年的税收单和营业额把钱给我们，让我们去给员工发工资，然后再凭发工资的单子找他们报销。

其次，要懂得当地的法律，不要过度宣传和炒作，也不要去贿赂。

最后，国外门店开业的严谨度和标准化程度都要高于国内。要做好生意，想要赚到钱，就要充分了解国内和国外的情况。

第二条，文化风俗习惯。

我们在迪拜开火锅店，如果没有当地的酒牌，是不能卖酒的。如果没有酒牌还卖酒，那么就会被抓。

此外，在迪拜当地是不能卖猪肉的，所以我们的酥肉都是把牛肉改良后做的。

我们这找了好多落趣，你也得要去依照当地的文化风俗习惯来做好。

第三条，财务规则差异。

海外财务的规则和我们有差异性。

在这个上面，我也踩过坑，尤其是跟合伙人之间出现利益分配问题的时候，双方在理解上存在很大差异。

第四条，国际物流运输。

当时，我们有一批底料不行。我们想着就不要了，然后再发或者再运就行，结果我们还要花钱让他们把底料运回来。

底料在海上飘了几个月，又被扣留了几个月，再加上处理的几个月，早就过期了。

第五条，慎选合作伙伴。

选合伙人，不能凑合。选到好的合伙人，能够事半功倍。

第六条，跨国运营管理。

跨国运营管理主是要解决时差阻碍，把问题及时解决。

第七条，人才储备输送。

把国内的人送国外去，可能去了两三年，他们回来探个亲后，又决定不去了。那中间的空档期怎么办？这个时候，就需要总部源源不断去输送人才到海外市场。

第八条，大国签证办理。

以前大国签证的办理比较复杂，现在他们也给我们开通了绿色通道，办理工作签证相对也更容易。

第九条，国际数据化管理。

海外市场最注重的还是产品品质和消费者的用餐体验，不推崇过度营销。

所以，我们还是要做好营业数据化和财务规范化，让我们的经营有据可依。

第十条，危机应变的能力。

在海外做生意，各种危机都会有，所以要修炼自己应变的能力。

如果餐饮品牌想要出海，你们可以思考四个问题：你的目标是什么？你的资源是什么？你如何创新？到底能不能赚到钱？

也就是说，你要到海外开店，你就要自己：目标是什么？资源是什么？如何创新？能不能赚到钱？

除了要思考这四个问题，你还需要找到四个人——律师、会计师、投资人和总经理。

如果这四个人找不到，海外开店这件事最好还是再等等。

除了“四问”、“四人”，还有“四不做”——没有优势不要做、有法律风险不能做、没有市场空间不能做、模式无法复制不能做。

“四问”、“四人”、“四不做”都准备好了，梅姐再送你四个字——执着、坚守。

我认为，只有“四人”和“四个字”都具备了，以及知道该如何避坑，有了抗风险的能力，才能真正在海外立足，获得成功。

结语：

开店邦2023年推出的新一轮直播访谈节目“连锁·创投·BOSS面对面”仍在进行中。