美味中国圆桌分享：美味连锁百店千店发展中的组织力与连锁经营力关系

邓德平：「巡湘记」是做湘菜正餐，而非简餐和快餐，客单价大概在100-110元之间，目前集中在上海有30家门店，单店面积大概是300㎡。

去年3-5月的疫情对上海餐饮企业打击非常大，用“摧残”来形容也不为过，面对如此重大的打击和困境，我们也是摸爬滚打过来的。去年7-11月份，「巡湘记」的营业额基本已恢复到上年同期水平，但去年12月疫情管控政策放开之后又遭遇了一波急剧下滑。而今年，1月份的营业额达到了2022年和2021年的同期水平；2-4月和6月份的营业额超过了2021年同期的10%；5月份的营业额与2021年同期持平。

在这一年半来期间，我们也在研究怎样提升组织力？但在讨论组织力前，首先要把品牌的战略定位、战略目标考虑清楚。我们很多的竞争对手在疫后由于自身的根基不深或是其他的问题不能快速发展，甚至是倒下了。作为一家直营模式的连锁企业，想要快速发展和复制是比较难的。所以，我们一直在研究要快速奔跑还是稳步慢走？如果想快跑实现弯道超车，当下我们的团队是否具备了快速拓店、快速发展的实力？以及我们的资源和资本从哪里来？

为什么我们在疫后能够快速地恢复，就是因为在去年疫情期间我们把最基本、最根本的产品做好、做扎实，而不是用打折卖券的促销方式去获得用户的认可。虽然疫后消费行业整体在下行，但消费者还是要吃饭，只不过可能消费的频次降低了，这时候就是比拼谁家的产品更能够抓住消费者的“胃”了。这是战略思考的问题。

想要实现弯道超车，第一步，要先定战略，再考虑组织怎么做？

我在「巡湘记」13年，公司中高层包括核心管理成员50%以上是老员工，在共同经历了疫情后形成了一呼百应的管理机制，团队的向心力和凝聚力也得到了极大地提升。我们有共同的使命、共同的目标、共同的愿景，再出台和实施一系列的价值评估体系和对应的分配模式、入股机制，以解决整个组织里每一位伙伴“愿意干”的意愿度问题。这就是第二步。

第三步，怎么干？我们把整个运营系统、流程做得非常细，每两年再不断地精进和优化，比如数字化运营可以通过系统中的数据更好地了解顾客的喜好，定制需求合理的产品。

此外，还要有监督跟踪机制，因此我们做了门店的赛马机制，这也是我们「巡湘记」与其他加盟的品牌具有差异化竞争优势的地方。我们制定了直营门店的内部PK，让愿意付出且有能力的优秀伙伴可以获得得更多回报，我们的目标是：“成百上千”，即“要成就一千个人年薪百万”。目前，这个目标稍有点远，但我们坚定地朝这个方向迈进，让店长、组长年薪达到百万，这是我们“巡湘记人”共同提出的目标。赛马机制激发的是每一位管理者和门店伙伴的驱动力和活力，肯定很大程度上帮助了顾客体验感的提升，从而令销售业绩和品牌势能双增长。

张国胜：「挪瓦咖啡」一年多开了2000多家店，从管理的角度来说，做连锁加盟最核心的一定是组织力，有三个核心要素：

第一，支持力。连锁品牌怎样能给前端门店支持？研发创新、供应链配送、物流配送、营建、数字化建设等这些都只是通用能力，相互间差异不大，但“细分组织”的重要能力可能是其他品牌没有考虑到的。比如在运营里，我们认为把每家新店开好是最关键的，对于后面解决的效率也是最大的。所以我们在组织运营里把新店作为关键点，还设立了一个“开业支持部门”，专门针对新店开业从落铺到营业再到督导手上全过程的对接，以避免出现遗漏环节，让开业顺利且做得相对成功，那么这家门店未来的成活率就比较高。

第二，运营力。运营最关键的是要搭建好运营督导体系和培训体系。运营督导体系的职能核心价值并不是帮助门店提升业绩，而是解决如何让门店标准化和规范化得到保障的问题，从而让顾客入店体验感变得更好以形成信任和复购。

第三，扩张。针对不同的加盟商采用不同的合作方式。我们开店有很多方式，直营、联营、单店加盟、托管，包括线上平台的合作方式等，因为加盟商具备的经营能力、经营理念和从业经验等都不一样，所以“量体裁衣式”的合作方式也能让开店的成功率变得更高。

这只是简单地从加盟模式的组织里做的一些调整或改变进行分享。

彭龙：我觉得做加盟连锁整个组织力是蛮动态的，既要发展又要注意品质还要注意数量，是很难的一件事情。

「鲜目录寿司」的战略目标就是要做一万个寿司小店。为什么我敢这么做？因为寿司这个品类的先天优势是单店盈利模型还不错。虽然寿司品类暂时不像咖啡那样是一个刚需非常旺盛的品类和赛道，但是我坚信它一定会变成刚需的赛道。

「鲜目录寿司」在2023年上半年开了200多家门店，在疫情这几年还连续三年拿下寿司品类门店净增长的第一名和第二名的成绩。

我们在总结经验的时候，从三个方面做一些修正和创新：

第一方面，区域为王策略。就是我们的门店开在哪里？都说出圈的方式有很多，我们想过出圈的方式就是把店的密度开得很高。以前我们是全国发展，但管起来非常困难，供应链的成本也非常高，疫情几年我们把发展的重心调整到了浙江、江西、湖南这三个优势区域，每个省份都设立办事处，团队当地化，还会设立一个分仓，深入做区域竞争力的发展，也获得了一些明显的效果。疫情这几年，我们这三个市场门店净增长超过200来家。

第二方面，打造千店规模。我们希望2026年在浙江区域能够实现千店规模，因为我们的目标是做万店，首先要把区域做到千店的密度之后，才能权衡这个品类能否做到万店（如果浙江能做到七八百家也是可以的）。

我们以前以开店为主，交付较少，疫情期间我们开了近10家直营店，目的是为了更好地精进标准化，为未来发展打造一批铁军，提高人才密度。之后我们导入了一切以门店业绩增长为核心的目标管理制度，在此基础上做好营辅建设。

第三方面，争做寿司品类标准化样本。寿司品类至少落后茶饮十年以上的水平，目前没有头部品牌教我们怎么做标准化，所以我们要做寿司品类标准化的样本。寿司制作的过程步骤较多，不像汉堡那样操作简单易上手，因此我们要树立产品的精进标准化，比如通过工具和设备来解决对人的依赖这个问题。目前，铺米饭和切寿司这两个步骤已经解决了。我们希望培训新人可以从之前的15天缩短到7天之内就能培训上岗，在尽量坚持现做的情况之下像汉堡一样简单快速地出一份单品，让店长有更多的时间和精力去做门店经营和管理的事情，同时提升加盟商做多店管理的能力，我觉得这个事情是比组织力更重要的事情。

我觉得如果是一群普通的人，去帮助一群普通的人开店成功，这才是比较伟大的组织力的问题。

邓德平：这个问题确实是我们曾经和现在还在面临的问题，我们一直在探索如何解决这个问题。

我们「巡湘记」可能跟加盟连锁不太一样，我们直营对每家店、每个员工都要负责，要让每个员工把标准流程落地好。其实0-1这个事情我们解决了，但是从1-100，也难做。1-5、5-10、10-20、20-30，这个增量要靠不同的组织去落地和执行。

我们在整个过程当中，有三个问题是比较困惑的：

第一，人才梯队培养乏力。店开出来后，人在哪里？尤其技术人员99%来自湖南，这些人怎么找？有人说想做产品标准化，可以做预制菜，但「巡湘记」讲究的是“旺火现炒、现杀现做，原乡取材”，这也是为什么「巡湘记」可能做不到万店的原因。我们规划未来几年在华东区做到100家直营店，要稳打稳扎一步一步来。

第二，流程和体系问题。目前「巡湘记」还不是很大体量的连锁企业，可以做到业务先行。刚开始10家、20家店体量小，营运和产品两个部门直接上，但是后勤的供应部门一直是我们的软肋，采供系统不够健全，操作流程不规范。

还有在营建体系上，「巡湘记」以前做一店一色，耗费很多的时间和精力在这上面，每开一家门店就要研究新的装修风格、新的设计理念，接下来如果还是一店一色做，肯定跑不快。所以我们也做了调整，比如每一个装修风格做8-10家，把营建体系重新完善。

第三，增设三个部门。在疫情后，公司为了应对快速发展增设了三个部门，一是IT信息部；二是督导巡检部，由CEO直接管理；三是产品研发部，聘请多位来自湖南大师级别的厨师来研究菜品。因此，「巡湘记」产品上新的频次很高，去年我们上了30道新品。

只有让组织相对有效地运行，才能达到快速拓展和稳健发展的效果。

张国胜：我认为做连锁品牌就12个字：“早开店、开好店、多开店、少关店”。

首先，怎么早开店？怎么提高开店的效率，缩短门店从签约到开业中间的周期？真正实现早开店早受益。为此，我们「挪瓦咖啡」新增了“开业支持部”来专门与加盟商对接新店筹备的所有事项，包括招人、定薪资、定绩效、装修、订货、培训等等，同时也会清晰规划和严格推进各个事项需要完成的时间节点，以确保加盟商从签约到门店开业的周期控制在30天内，一站式跟踪和解决加盟商开新店的所有问题，让开店时效变得更高。

其次，解决开好店。所谓的好店就是赚钱的店，想赚钱离不开三个因素：品牌、选址、自身的经营能力。

把新店一定要打爆，后面跟上的是培训体系的搭建，「挪瓦咖啡」做得比较好的就是加盟商的教育培训体系比较完善。培训体系分成几级，不仅是技术培训，还有从新店基础培训到管理培训，再到老店培训、店长培训、多店加盟商培训，不同的门店有不同的培训内容。

接下来，怎么多开店？就是让一个加盟商多开几家店，比如100个加盟商开出1000家店，因为老加盟商会选址也会经营，这样开出来的新店质量一定是好的。而「挪瓦咖啡」作为品牌方要帮助加盟商解决的问题就是给他们赋能多店的管理培训，以及帮他们解决团队搭建的问题。

最后，怎么少关店？这涉及到客情关系的维护。品牌方开放加盟的区别在于加盟商稳不稳定。我们中国人是讲感情和信任的，怎么和客户保持长久良好的信任关系也是我们一直在思考的问题，因此我们做了两点认为可以解决这个问题。

第一点，可能要成立一些公司之外的组织。现在很多的连锁品牌在做“加盟商管理委员会”，在几千个加盟商里挑出有代表性、有影响力的优秀加盟商，成立一个代表委员会，代表所有的加盟商发声，让他们参与公司所有的重大决策，再去带动和帮扶一些经营一般或者不好的加盟商。

第二点，让多店加盟商来公司组织一些在餐饮行业里更系统、更专业的培训。这类培训的师资完全不一样，比如会邀请麦当劳的全国副总裁来授课，大多数加盟商都是愿意来学习的，这样就建立了一个平台，让优秀的人互相交流、互相分享，把更多优秀的案列分享出来，再复制到门店里面。我们认为这是让加盟商跟公司之间保持更稳定、更信任的关系。假如我们办了EMBA，加盟商都来学习，那么加盟商和加盟商之间就变成了同学关系，品牌方的培训导师和加盟商之间就成了师生关系，当大家的身份和角色转换后，所有的感情也都会变得不一样。

彭龙：我们「鲜目录寿司」从2007年成立至今一直在摸索这些问题，虽然公司已经发展了16年，但增速不是特别快。2011年我们正式开放加盟，2013年第一年单年突破100家门店的增长。那一年，我们除了2个直营店员工和5个驻店师傅外，公司内只有6个员工，开出了136家门店，而我个人基本上包揽了所有的招商、研发、供应链、进货、设计等工作，并且都是半夜来做的这些事情。整个过程非常依赖人力，当我们想尽办法都管理不好所有的门店时，我们感到很彷徨，也犹豫要不要把加盟模式改成直营模式？因此，我们决定一定要先把浙江开出千店后再发展更大的市场。所以，怎么让寿司赛道从一个盈利模型很好的赛道到变成一个能够轻松赚钱的赛道，是我们第一步需要思考的问题。寿司的产品如何出圈？我认为一定是“好吃、性价比高、出品快”这三个基本要素就能解决50%的问题。

我经常分析其他的品牌，比如一些万店的卤制品品牌，他们的营销并没有做得很好，但致胜点在于门店密度高和完善的供应链体系，如果他们的服务再做得好一点，估计营业额能再提升20%-30%，但就算这样他们也活得很好。再比如怎么单店打爆？以前我们的目标是单店开业一定要做到1万元的营业额，但现在只要求做到5000元即可，为什么？因为人手不够。哪怕人手充足刚开始能做到一万元营业额，但如果中途走掉3个人，将来怎么办？所以我们怎么把一家门店的业绩进行良好的布置和爬坡并让它在1-2个月的时间能够顺利积淀好人才来熟悉整个业务和操作流程，以及学会做营销，甚至如何做到区域影响力，这才是我们真正要去帮助门店思考的问题。

总的来说，就是我们要从模型和赛道上面去解决怎么帮助加盟伙伴轻松赚钱的事情，让门店盈利模型的复制率更高。

邓德平：数字化运营对于连锁品牌而言至关重要，第一，降本增效，能给所有的总部起到降本增效的作用；第二，科学准确地抓取信息，好让总部能够做更有效的决策来提升整个销售业绩或降低成本。

「巡湘记」以前企业内部的系统五花八门，现在就用一个大系统统一对接，公司增设了IT信息部门来对收银系统、等位系统、会员系统、供应系统、厨房显示系统（KDS）、人事管理系统等进行全面整合与完善，能更很好地抓取数据。

尤其是运营端对私域流量池的建设，比如私域流量我们用企微和第三方平台工具把私域流量的精细化运营做得更好，让营收更稳定或得到较大的提升。所以我们每开一家新店都有很好的自然流量，不愁没有生意。

目前我们很多门店的生意都不差，因为有粉丝和会员，所以我们不做优惠力度很大的促销活动。但在新品上市时怎么能够第一时间有效触达我们想要触达的消费人群，我们还在摸索当中。

张国胜：数字化是做品牌刻不容缓的事情，无数据不分析，无分析不决策，无决策不行动。「挪瓦咖啡」咖啡门店全部使用微信小程序点单，没有任何的POS系统，就是为了便捷、高效和迎合年轻人的消费习惯。

咖啡品牌之间最核心的竞争就是“拉新”，只有新客越多，才能通过强大的数字化后台会员系统去分析复购的客群和新活动可以精准触达的客群。

因为我们「挪瓦咖啡」的基因是互联网，对于关键性的数据特别重视，包括拉新率、复购、消费者的消费习惯、用户增长，甚至我们还增设了一个“业绩增长部”，专门研究怎么增长新用户，怎么让客户复购，怎么让业绩下滑的时候立刻做出反应来提升业绩。咖啡品牌对数字化要求更高，标准也更高。

彭龙：在数字化运营方面，我们「鲜目录寿司」做得不是很重，但是我们做了三件事情：

第一，怎么提高决策力和协作分工效率的有效性问题。我们成立了一个运营支持小组，在每次周会、月会、协同会后总结哪些指标和数据需要通过数字化解决，以提高效率。因为我们最终想提高决策力和各部门协同力时，每一个指标都要找到数据来源，这样才会让组织力变得更高效和更准确。

第二，怎么提高门店业绩的数字化。经营企业、经营品牌就是经营数字化，我们做得比较简单，如何把线上线下打通，如何刺激消费者购买活动券、刺激消费，如何拉新提高来客数，如何提高占有率，如何对老客户做精准营销等等，这些是我们的核心问题，还在完善当中。

第三，提高食品安全。我们的加盟和连锁管理都是离场管理，所以我们对冰柜做温控管理，对二次加工的原物料做效期管理，对巡店做智能化管理……这些都是非常有必要的。虽然我们整体上还没有打通，但是现在所做的数字化是完全迎合和解决了运营中出现的问题。

如果想做规模的连锁，要尽早布局数字化，越早越好。