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便利店大战存在吗?还是只有“守株待兔”

  • 2016-12-27 12:13:52
  • 来源: 联商网

在传统商超不断凋零的现在,便利店异军突起增长强劲。

在传统商超不断凋零的现在,便利店异军突起增长强劲。零售业的2017年将可能发生重大变化,对此联商网新零售顾问团邀请专家教授,便利店领域高管讨论2017年便利店的大概趋势。下面是节选联商网零售研究中心主任周勇教授的发言。

联商网新零售顾问团邀请理由:周勇曾任上海某著名国有零售公司总裁,现为上海商学院教授,联商网零售研究中心主任,深耕零售领域几十年,对零售领域各个板块理解深刻。

先说几个观点:

1.记者说“便利店大战”,我觉得,便利店大战其实是不存在的,因为便利店就是“守株待兔”!这个行业有两个小故事,反映了便利店的营运要点。一个故事是说——有个便利店在一条“交通干道”上,公交车站离店铺有几十米距离。店长觉得偏离车站,生意不好做,于是就动起了“小聪明”,每天晚上把那个公交车站向自己的店铺位移几米,一周下来,公交车站被搬到了店门口,于是,生意也就渐渐好一起了。这也许不是一个真实的故事,但这个故事反映了便利店店长的普遍心态。另一个故事是——一家便利店的门口有棵不大不小的树,遮挡了便利店的门头,店长感觉自己店铺的“透视性”收到树枝的遮挡而影响生意,便动脑经把树弄死了。弄死树像杀死人一样,都是有罪的。但这也反映了便利店店长的普遍心态——便利店必须有“透视性”“可接近性”“流动性”。

2.关于便利店的选址。先进社区-退出社区-再进社区,这是一个过程。无论台湾还是大陆上海,第一代便利店是开在社区的。刚开便利店感觉人在社区,开的又是小超市,正如罗森张总所说的小超市,我们称为“迷你超市”,因为是小超市,所以进社区理所当然。但后来发现,社区的便利店与超市竞争,没有任何优势!大卖场甚至把免费班车开到小区门口,把客人接走。于是便离开社区重点寻找街角、商务、学区、公交、地铁等商圈的铺面,后来罗森还进入了经济开发区,再后来,人们发现社区有了便利店的新机会,如全家进入社区,卖豆浆卖饭团卖三明治,711开进上海的商务楼内部,成了商务楼的食堂!总之是提供餐饮服务。

3.便利店也包围不了超市,压根就是两个不同时代的产物。超市是经济不景气的产物,便利店的历史比超市更悠久,国外是现有便利店后有超市,所以,两者定位很清晰,消费者也很容易接受。我国是现有超市后有便利店,所以,总是把便利店当小超市。

4..便利店与超市不同,超市可以收购,便利店无须收购。也许,现在有了新逻辑!但我觉得,一夜之间可以翻牌,为什么还要收购,似乎没有这个必要。以后再发展“区域加盟”。

5.便利店不仅仅是流动客,更是流动性的固定客。上班买早点,下班买点吃点好吃的补充能量,这就是常态化的流动性购物,每天的客群与客流是相对稳定的!所以,便利店也做起了会员制积分等营销活动!不是一锤子买卖。从前讲超市是固定客,便利店是流动客!所以,便利店不是单纯的流动客,而是相对稳定的流动客!但中国人的口味实在太复杂,靠便利店不能完全满足他们的口感!所以,饭菜需要经常更替!

6.便利店能不能卖菜?如今卖菜的渠道大概有八种:菜场是第一渠道;菜场门口的菜店是第二渠道,这两种渠道同时使用;超市大卖场等是第三渠道;小区出入口的微菜店是第四渠道;网购是第五大道;农场直供是第六渠道;产地直销是第七渠道;展示销售等是第八渠道。做生鲜的,如果不送货到家,送到顾客回家路上顺路经过的便利店也行。在上海1号线莘庄地铁北广场有一家位于地下室的“联华超市”,我看一定是加盟店,但我经常去,不仅有蔬果,还有海鲜与河鲜,品种虽然不多,但解决新鲜的晚餐是足够了,所以,乘地铁回家,就会去那里顺路买点。如果事先在网上订货,到地铁下来的时候拿走,我觉得很方便。至于盒马鲜生与便利店如何结合,不知道他们有什么创新的思路?

下面讲五个问题,(1)便利店连锁;(2)便利店作用;(3)便利店功能;(4)便利店模式;(5)成本与效率

(一)便利店连锁

1.便利店是一个“很妖”的行业,大家都说“好”,但就是不太赚钱。以上海为例,内资大型便利公司名义上有赚钱的,其实都不赚钱;外资便利店如全家声称2014年已经盈利,但像7-11仍然漫步前行,问他们为什么这么慢?讲到租金压力。我在十多年前就说过“便利店不好玩”!在2001年我在公司与当时的内资便利店联华快客、良友便利、21世纪便利(现在已经挂了)等,以及外资便利店罗森(那时候全家、7-11还没有进上海)、喜士多等的竞争过程中,只想快点开店,达到一定规模就能盈利。

结果发现:行业中传说的“便利店开到300家是基本规模,在这个规模上才能盈利”的说法也是忽悠人的!现实情况是:开得越多,亏得越多。当开到1000家的时候发现:前500家经营情况比后500家好!原因很多,其中一个很重要的原因是:急速开店,忽视了质量。另一个原因,7-11的前副总谢健南来上海与我们交流时说的话,当时感觉不好听,事后觉得很有道理。他说:“便利店靠系统制胜,靠核心能力制胜,店多有时候不仅不是优势,反而是劣势”。

2.另一个想法似乎有道理,但事后感觉也没有道理。这话是——为了保证规范运作,以直营为主。结果是:直营体系下的门店营运照样五花八门。到如今,也以上海为例,外资便利店的加盟占比已经达到60%,但过去十五年来,内资便利店的加盟占比还没有超过30%。没有能力做加盟或担心加盟会出问题的企业,做直营其实也没做好。

实际情况是:公司小的时候,统一营销是有战斗力的;公司大了,便利店分为不同商圈、不同模式,再以统一营销为主导,恐怕不利于市场竞争,而需要实施差异化营销。

3.作为一个特例。上海的罗森便利,与其他便利公司有较大差异。罗森便利在上海便利店行业属于第二梯队(第一梯队是先驱,后来全军覆没,成了先烈,如来自香港的百式便利;

第二梯队包括罗森、可的、快客、良友、85818即后来的光明便利;

第三梯队是好德、21世纪、喜士多;

第四梯队是全家;

第五梯队是7-11;

第六梯队是易捷、昆仑好客与互联网便利店)的“师傅级”便利店品牌。上海华联罗森有限公司自1996年2月成立以后,曾经在上海乃至全国便利店行业创造了众多“第一”,也是上海便利店第三梯队初创时期学习的样板。罗森用的“慢工”,本土企业用的是“快功”,快慢功夫,各有道理,如今在上海共生共荣。

公司总经理张晟说,便利店是一种“制造型零售业态”,自制食品也是罗森便利的一大特色,如整根香蕉做成的奶昔蛋糕,奶香浓郁,甜而不腻,吃过以后都很想买几份送给朋友品尝。

我曾经带上海商学院的学生对上海便利店市场进行调查,调查发现:全家在上海独占鳌头,但罗森便利的“变脸术”年轻人很是喜欢。以往在课本上所说的“连锁经营”都强调“统一”,但罗森则专注于“差异”。张总说,罗森与其他便利店相比,最大的不同点是——脸长得不一样!罗森为了迎合不同消费群的需求,开发了不同类型的罗森便利,如“百元罗森”、“自然罗森”、“医院罗森”、“地铁罗森”、“邮政罗森”、“动漫罗森”、“药房罗森”等等。不知道以后还会出现哪些更奇特的罗森!柯南罗森早在2012年落户上海,自然罗森(NATURAL LAWSON)也已经在“上海环球金融中心”开业。我们期待着罗森能在上海开出更奇葩的便利店!

他们还把便利店从理念上改为“便利站”。其实,“便利站”的概念在上海大约是2003年就提出来了,是作为政府的一个便民利民项目在便利店设置金融服务设施。(有照片,照片上讲话的是冯国勤副市长,坐着的从左到右是当时的商委副主任任文燕——行业称为“上海超市的外婆”,杨德新——农工商超市集团董事长,该集团现拥有好德、可的便利)

4.对便利店连锁的几点小结:

(1)“地盘优势”没有转换成“品牌优势”,所以,规模大了以后反而使顾客体验差了

(2)缺乏持之以恒的产品开发。产品开发最好是全员发动,甚至让消费者高频参与。如罗森,发动全体员工开发出适合上海人口味的“罗宋汤”与“酸辣汤”;并打造以“甜品罗森”为特色的下午茶。

(3)两个积极性没有很好把握。一个是总部的积极性,另一个是店铺的积极性。凡是做得好的便利店体系,两个积极性能够很好激发出来。

(4)便利店概念固化,缺乏创新。在互联网时代,便利店、服务站、收发站、生鲜店、水果店、咖啡店、早餐店、快餐店、面包房、加油站、食堂、修理店、求助站、洗衣店、充值站、新品推广站等等,都有可能融合在一起,从而变成了一个复合店。

(5)加盟仍然是一个基本的发展趋势,应该积极推广。

(6)人用得太多。下面有个图,是欧洲加油站便利店,我把它称为“一人便利店”,加油站、司机休息室、便利店三个基本功能,就只有一个人。人多,肯定做不好便利店。

(7)技术方面虽然不是一个大问题,但系统优化、接口优化、分析优化、设备优化等,肯定要时时关注。如最近出现的无人收银便利店。

(8)把追求创新与效率养成一种习惯是好的,但是,为新而新,就有可能出现很多“伪创新”与“伪效率”,主要是认定了一些“伪问题”与“伪需求”。

(9)连锁体系的组织架构需要更有机动性与战斗力。一个连锁体系,从营运层面来说,店铺开发是头,商品与营运是两个手臂,两个脚分别是物流与信息,肚子里装着“信息处理能力”、“创新开发能力”、“人心激发能力”、“财务运作能力”、“协同合作能力”、“传播触达能力”,这六个能力中,前两个是“脑子”,后三个是“人财物”,最好两个分别解决供应链与消费者两个方面的问题。其中,商品与营运,是两个主体部分,在我国这两个方面基本上采取相互牵制的管理办法,实际上,这两个部门的合作应该多于牵制,所以,与其由两个总监管理,还不如由一个“副总级别”的高管来统一管理,这样能使连锁公司更善于协同、应变,也更机动灵活。

(二)便利店作用

便利店的升级有利于改善流通面貌。我国大店越来越高大上,但全国90%以上的小店仍然很破旧,与我们所处的时代格格不入,也与发达国家存在很大差距。这种差距实际上反映了国民生活水平的差异。所以,便利店的升级换代有利于改善整个国家流通终端的面貌,将彻底改变内贸流通格局。商务部折腾“内贸流通体制改革”选择了九个城市作为试点,不仅他们自己没有弄明白到底要改什么,九个试点城市更是在云里雾里实施“一年见效”的“快速改革”。

(三)便利店的功能

便利店的社会功能在演变。对便利店的很多期望与很多问题,有些是真问题,有些是假问题。

(1)便利店在我国目前仍然是一种补充的零售业态,所以,其社零占比不高,这与日本社会有很大差异。我们对便利店不能有超越其能量的过高期望。

(2)便利店的功能,从日杂店-餐饮店-服务站(罗森提法)-社区店。一步步在演变,从目前主流的需求状况来,多种即刻需求,在不同品牌、不同城市、不同商圈、不同立地中有不同的表现。可见我国便利店不是一种或几种模式,而是多样化模式。习惯需求(固定的流动客,如餐饮),零星需求(如小区),临时需求(如医院),应急需求(如家里来客人,没有冰块),过往需求(公交等),消遣需求(书报零食),时尚需求(新品,甜品,好吃的东西,好玩的东西),派生需求(作为服务站,如快递,煤气充值,交付罚款等)。这八种“即刻需求”,各有诉求重点,有些店可以满足各类需求,有些店只满足其中部分需求!应该有一个品牌引导。

(四)便利店模式

我国便利不是一种或多种模式问题。有三股力量在不同空间的运作,连锁便利约8万家强,夫妻店约170万家,不到5%。这是5:95的关系!到底是谁厉害还不好说,但有一点是可以肯定的:连锁店是生存在夫妻店的层层包围与渗透之中的,而不是在连锁店的狭缝中求生存。另一股力量是电商,天猫与京东都想做小店的B2B生意,未来如何,还不好说,但我觉得这是很好的尝试。谁会成为未来的主导者?我觉得是品牌商,连锁的品牌商,通过特许加盟、委托加盟、区域授权等各种方式,发展品牌连锁。

(五)成本与效率

主要不是租金问题。涉及多个问题:

(1)租金问题。租金仅仅是经营问题,主要是销售不行,才会感觉租金贵。

(2)组织问题。夫妻店用2个人,连锁店用6+1或7+1,现在有些连锁店在试图做人员“减1”的减法,尽管能节省成本,但不解决机制与管理体系问题,成本肯定降不下来。

(3)跨界合作问题。由于目标不一致,业务的持久性有待验证,如到店取货,便利店希望达到引流目的,但执行以后发现,到店取货的客人常常没有闲工夫再买东西。取货就走人,结果便利店白忙乎!所以,上海的有些便利店现在不想干这种“搬砖头”的活了。如良友便利。

(4)政策配套问题。盒饭等餐饮功能的发挥,涉及到政府管制层面的问题,小餐饮店卖个盒饭没啥人去管,便利店规范运作以后就有人来管,还要发执照。什么该管,什么不该管,政府没有想明白。政府研究项目外包,做出来的东西常常不符合企业实情,与行业发生很多矛盾。自说自话,自以为是地制定规制,或在“领导批示”“领导讲话”“领导授意”制定出来的条条,常常从一开始就已经“失效”,那是废纸!我曾经在北京商务部听到商务部原副部长姜增伟说过一句话——无梦制定规范要多听听企业的意见!我觉得这是政府主管部门应有的立场、态度与作风。

(5)跨界合作问题。如公用事业收费,煤气充值,由于利益方面的考虑,上海全家便利承担部分煤气充值服务功能后,就不能拉卡,充值限额3000元(仅是指上海松江地区。对用地暖的家庭来说,3000元煤气,一个冬天还不够用)。这说明要打通跨界合作的场景或平衡各方利益,有些需要商家商谈,系统接口优化,设备更新,有些需要政府规制的改善。

(6)核心能力问题。商品品类管理与台账图落实得不够彻底,这是一个内部管理问题。老牌的便利公司都认为便利店的核心竞争力之一就是台账图。实质是“定区”“定架”“定数”等问题(定区域定货架定数量)。

(7)商品开发问题。没有拿手绝活,商品没有亮点,没有给顾客提供清晰的进店来的理由,这是不少内资便利店的通病!我看到全家的蛋筒冰淇淋很不错,所以有时候会在有全家便利店的地铁站下来,吃一个冰淇淋再上路,我也会特地停下脚步,到罗森店买一个甜品……这都是做得比较好的样板。7-11虽然也很好,但店太少,所以就没法更多地去吸引顾客。也许这是他们的渐进式战略的一部分。总之,得给顾客一个进店的理由,这就是拿手绝活与特色产品!

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