刘强东的选人用人留人标准

　　刘强东在其新书《刘强东自述：我的经营模式》中坦言：一家企业如果成功是因为团队，如果失败也一定是因为团队，是团队内部出了问题。培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。

　　作为一家高速增长的公司，外界常常觉得我们会因为发展速度而「疲于奔命」。但实际上，如果问我京东运营体系中哪里最让我「疲于奔命」，一刻也不敢放松，那就是培养团队。

　　如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。

　　而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止「大企业病」，保证信息通畅，减少部门扯皮。

　　选人

　　不符合我们的核心价值观，你能力再强，我也不要!

　　京东集团人事管理的八项规定，八项规定的第一项，就是能力价值观体系。我们通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，这是我们要坚决去除的。

　　在我们选择高管的时候，除了能力要和职位匹配外，他还需要具备以下几个特质：

　　只有具备了这些，才是真正能和京东，能和我们的事业绑在一起的人。

　　另外，管理和培养管培生，是我倾注时间和精力较多的一件事情。京东每年会从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人，从毕业那天起，这些管培生就得进入京东，接受京东的培训。

　　接受完系统的培训之后，管培生们可以自由选择，到相应部门的具体工作岗位正式开始工作。工作满半年之后，他们可以进行第二次内部岗位选择，满两年后他们还有第三次选择的机会。

　　这里就不得不提一下：

　　JDStyle——“寻觅京东范儿”。京东的每位员工都可以有范儿。如果是一名配送员，会因为单量高或者有自己独特的技巧而成为一种JDStyle;如果是一名管培生，只要能力突出，为公司做出贡献，也是一种JDStyle。无论是从京东的管理哲学，还是管理实践，都可以看出京东最看重的是人，只有充分发挥人的作用，才能达成目标。所以，京东在不断地寻找不同的范儿。

　　用人

　　80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘!

　　京东人事管理的八项规定中，有一条重要的用人原则，就是「七上八下原则」。什么叫七上八下?就是内部员工，包括管培生在内，觉得你有七成把握的时候，就让你来管理这个部门。同时强制性规定，以后80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘。

　　培养一名管理者是要花费很多时间精力的，那为什么我们还要20%去社会上招聘?因为我们要保证组织还有新鲜的血液，我们不能变成一个封闭化的组织。所以七上八下，七分熟就要内部提拔，80%的管理者都要内部培养出来，这样才能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。

　　我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办?合并上面的A，变成一个团队。每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的话合并。原则上不超过十二个人，就不允许拆分业务。如果说我的一个副总裁管了九个总监，公司只有一个副总裁，不可能有两个。一个副总裁管了十二、十三或者十五，超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。

　　另外京东值得一提的是他们的用人两大原则：

　　第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。

　　很多人说我有替补人员也害怕，很容易被替代。但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。

　　留人

　　如果一个配送员五年之后还是配送员，那就是管理者的失职!

　　我经常说要感恩员工的付出。什么是感恩?感恩不仅仅是给员工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通过培训体系，让他们在京东工作几年后，个人职业能力、知识、眼界等都能上升到一个新的高度。在我看来，这是对员工最大的回馈，同时也是培训最大的意义。

　　那么怎么培养?京东在内部建立了一整套立体培训方案。

　　● 副总裁以上高管

　　首先，公司为这些高管们提供到国内外一流商学院参加系统的在职EMBA项目学习的机会，每年会安排至少三位高管去进修。

　　另外，结合公司阶段性的战略，我们会定制化有特定目标的学习项目，例如「走入农村」「硅谷之行」等。

　　● 总监级别管理者

　　我们一方面与知名商学院合作，针对总监级管理者中的高潜力人才，开设京东MBA培训班;

　　在管理技能方面，以京东领导力模型为核心目标，提供阶段性的学习项目;

　　对于新入职的高管，京东大学与人力资源部门合作为他们提供贴身支持的「高管90天转身计划」;

　　另外，管理者每人每年至少要为新员工入职培训进行一次企业文化宣讲。

　　● 中层及基层管理者

　　京东的快速发展对中、基层管理者带来的挑战是尽快地实现角色转变和掌握基本的团队管理思路和业务管理内容，在每人每年4-6天脱岗培训的基础上，同时在繁忙的工作中实现「干中学, 学中干」，掌握实用的「管人、管业务」的技能。

　　● 基层配送人员

　　如果这份工作对于配送员们来说可有可无，随时都可以离开京东再找一个，那么很难让配送员真正做好这份工作。

　　所以，京东一定要能保证为配送员提供一份不管现在还是未来都很有竞争力的、很稳定的收入。我们不仅为他们提供五险一金，还为他们准备了高于市场平均水平的工资。这是第一点，也是至关重要的一点。

　　除了金钱方面的回馈之外，我们还为配送员们准备了极大的上升空间。因为业务的需要，我们每年的配送队伍和配送站几乎都在翻倍增长，所以只要在公司工作过一两年的优秀老员工，就有可能成为站长。一旦成为站长，不仅工资高了，优秀的站长还能拿到公司的股票。

　　4

　　防止大企业病

　　经常说「No」的管理者，实际上都是偷懒者，必须清除。

　　在京东，没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的，你不能说「No」。比如过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调困难，你找某些个部门办点事，皮鞋都跑烂了，没完没了的，跟你说一大堆「不行」。我们设立了这个原则，管理者可以对其他部门的人员评定打分，那个人不好，你对他打分。

　　按照这个制度，以后再说「No」就属于高风险，你要说「No」可以，给我拿数据摆事实，告诉我，我跟你提的要求是不对，你可以说「No」。这种经常说「No」的管理者实际上都是偷懒者，压根儿没有资格做京东集团的管理者，这些人都要给清除掉。

　　总之，培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。

　　因为我们深知如果团队不壮大，那么公司的任何战略都无法实现。

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