如何留住你的核心员工，并帮助他们成长？

　　她，1990年大学毕业后即加入联想，曾经的生活状态是用5天时间完成一个月的工作量，剩下的时间去学唱歌、跳舞。25年后，她已经成为联想国际化过程中，人力资源和企业文化整合的关键人物。

　　她就是乔健，现任联想集团高级副总裁，联想执行委会成员，主管全球人力资源。2015年9月，联想之星邀请她来到创业CEO特训班第八期《目标设定与考核激励》的课堂上，以独特的视角，结合自己25年陪伴联想集团成长的经历，剖析创业企业一直苦恼的核心员工培养问题，带来一堂精彩的“激励”课。

　　乔健

　　给方法、给资源、给肯定

　　我曾经在联想做了十年的品牌工作。你所说的这个情况，我曾经一模一样跟杨元庆提出来过。在90年代末、2000年初，联想当时很多的市场活动都是我来做。我想过，那个时候其实我最需要的是什么?

　　我是一个学习能力应该说是很强的人，就像你们刚才形容这个人一样， 我觉得当时我需要的其实是一种自信。所以， 对于不懂这个领域的老板，你最好的就是来发现，你能够提供给我的方法是什么，能够提供给我的资源是什么，然后再就是你给我肯定。

　　所以我记得那时候，大家更多的是给我方法——你可以学习哪个公司，哪个公司这样来做比较好。我就会知道，在他们的眼里边，标准是什么。

　　第二，因为那个时候我请了很多咨询公司、广告公司、公关公司，其实这些公司不少都是跟着联想一起成长起来的。我和他们一起工作，确实远比我在联想从搞技术的，甚至CEO那给我的方法和经验多，这样让我成长起来。

　　再一个，我觉得其实是给我信心。我记得在1998年，第100万台联想电脑下线的时候，中科院院长把这台电脑送给了英特尔总裁安迪·格罗夫，那场活动在当时整个业界都是非常轰动的。

　　我做完了之后就觉得压力特别大，我就写了一个辞职书，记得我当时写的是我觉得我已经清空了自己所有的创意，所有的能力，我再也不想往下做了。后来 杨元庆跟我谈的时候，他说我觉得你这个做的特别好，我说我从来没有听说过任何一个人告诉我，这场活动做的特别好。从那之后，每做完一个市场活动，我们就要搞一场庆功。