上扬集团总经理 杨人佩:为零售企业提供商业空间系统化解决方案

　　每位开店者在经营过程中都会遇到各种各样的问题，虽然解决问题的技术和设备越来越多，却也让人眼花缭乱。供应商在广告、展会、推销过程中把产品说的天花乱坠，而这些产品到底怎么样，未使用过的人也很难得知。受连锁企业喜爱的服务商---上扬集团给大家分享了经验。

　　上扬集团总经理 杨人佩

　　上扬集团简介：上扬集团成立于1996年，经过20年的发展，现已成为在亚太地区控股多家子公司的集团化企业，战略合作伙伴分布于欧洲、北美洲等主要区域，销售和服务网络遍布全球主要区域。

　　上扬始终致力提供集空间规划、陈列规划、道具供应、全球物流与安装、完善售后为一体的解决方案，“为零售企业提供商业空间系统化解决方案”是上扬为之不断奋斗的目标。国内网络已覆盖全国近百个城市的中大型卖场，上扬集团已经成为大润发、家乐福、欧尚、屈臣氏、永辉、迪卡侬、阿迪达斯等众多零售业巨头信赖的全球商业设备合作伙伴。

　　杨人佩：各位媒体朋友大家好，我是浙江上扬商业科技股份有限公司的总经理杨人佩，我们公司从创立到现在已经20年，从开始做生产、制作货架的一个公司到现在从门店的设计、动线设计、陈列设计、形象设计到后期的道具供应、装修、安装服务和以后的维修维护一条龙的一站式的打包服务，为零售实体企业打造一个拎包入住开店的服务工作。

　　记者：杨总，现在都说实体经济在没落，咱们这个行业有没有受到影响?

　　杨人佩：我们的客户群当中肯定是有受到影响的，传统我们针对大润发、家乐福、沃尔玛等等这种大型连锁、大卖场形态的连锁合作比较多。从近几年开始慢慢转向一些中小型小业态的连锁，比如说屈臣氏等。发展非常快，这对我们的影响并不大。因为这些小业态还是发展比较快速，像我们和屈臣氏的合作涉及所有的道具、灯光，他们全国的店铺都由我们来服务。包括东南亚、马来西亚、印尼、泰国等等这些国家都直接帮他们整个的安装服务做到位。

　　在客户、业态调整的状态下,及时对我们的业务模式进行了调整，所以针对这些小业态的服务更需要我们这样的一站式服务，而不是原有传统的一块一块切出来做。也有中小型业态的客户，他们也在跟我们洽谈，把他们自己内部的开店部剔除掉，交由我们帮他们服务，我们旗下也有一个平台，在上面注册的工人已经达四五千个工人。全国各地都有，我们可以做到的是帮这些小门店做安装服务和售后维修的工作，全国各地都可以，就像滴滴打车一样的。

　　记者：互联网化对比较传统的行业也造成比较好的趋势和影响。

　　杨人佩：我认为，冲击不是冲击的哪个实体的模式，而是冲击原有传统的连锁企业;运营能力、运营状况不好的这种企业;对这种新零售环境没有能够及时调整、转变的企业。但是能够去改变，能够去调整的这种零售连锁企业并没有受到很大的冲击。

　　记者：垂直于现在消费体系的话，我们在突破创新这块有没有什么新的发展?

　　杨人佩：我们现在的突破创新主要在营销模式的突破，我们也收购了澳大利亚一个八十年的商业设备服务公司，它在澳大利亚排名第一。到现在，我们收购的目的一个是把他们的设计模式、服务模式能够带到中国来。在一些产品结构上面我们也尽量去标准化、模块化。

　　现在线上也有在往线下走，很注重的一点就是开店的成本，如果你把一家小门店切分很多小供应商去服务的话，它的开店成本反而是高，而且中间的沟通成本、衔接的成本包括到店铺建设的过程当中的一些浪费会比原有的高出10%到20%，这只是数据的体现，隐性的成本可能会更高。

　　通过像我们这样一站式的打包服务，他们整体开店成本和开店效率会更高一些。比如我们跟屈臣氏合作，给到我们无论在全国各地的哪家门店，让其在14天内全部装好准时开业，这样的效率如果用原有开店模式的话是没法达到。

　　记者：同行业竞争的话我们的优势是什么，理解为排他性。

　　杨人佩：原有商业设备的服务行业的供应商，跟原有的模式一样切的非常细。我们有自己全产品线的制造工厂，有产品体系，我们也有从设计到建店完成一条线的服务团队，这个不是一朝一夕把建立起来的。还有一点利用新三板挂牌的资本的优势，资金的优势，我们也把一些金融的产品带到开店当中。因为现在推崇小店加盟的形式，我们也打造了一个模式就是让它把店铺租下来之后能够零成本把店开出来，通过融资租赁的方式，把原有投入这个店的固定资产转成流动资产，帮助零售客户资产效益最大化，可以助力零售企业快速增长门店数量。

　　记者：我想了解一下目前我们在全球控股有十多个子公司，在海外也有很多设备，销售网络和服务网络是遍布全球的，对于这么多的业务，我们怎么去把这个合作实现的?

　　杨人佩：我们服务的主要是终端零售，很多连锁企业在东南亚。因为我们这些布点主要在亚太这块，在中国和东南亚十个国家，现在又增加了澳大利亚一个区域，人口最多的可能就在这些区域上面。目前零售也是在东南亚和亚太地区，发展相对还没有像欧美那么成熟。对于东南亚这些区域的合作，我们是一个合伙人的模式在推动，大家使用同一套产品体系，生产由总公司进行管理。但是团队是独立运营的。比如屈臣氏，牛奶公司这些位于东南亚的网点，我们提供的产品由总公司进行生产和质量监控，服务由各地服务商进行一站式服务，这些服务商都能够解决各自国家和地区海关问题与安装服务等等。我们已经把制造商转化成一个为零售实体开店的服务商，此举可以覆盖人口最多的区域。

　　记者：下一步有没有什么阶段性的目标或者发展计划，这个能介绍一下吗?

　　杨人佩：接下来的主要目标是把一站式服务体系能够建的更加完善，效率能够更高。把我们区域性的服务点的能力强化起来。还有一点通过资本方式并购一些产业链，就是商业设备相应的一些产业。比如后期有一些灯具，IT的设备等等这样的产业链进行并购，加入到我们整个集团里面。

　　记者：通过什么渠道连接往来业务这块?

　　杨人佩：大型连锁业务主要通过总部集采，和集中投标因为我们接触的客户都是相对比较知名的，比较容易找到他们的位置。还有就是通过口碑传播，有一部分客户会主动和我们联系。对于一些地方性的中小型的连锁，我们通过各个省份，各个区域的经销商和合作伙伴，去渗透这些地方性的连锁。我们还是以一种类似递推的形式服务这些客户。