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从零售业态的前世今生,看新零售的市场机会在哪里?

听大咖说
2017-11-14      来源: 青桐资本     作者: 汤蕊菱

摘要:关注效率与体验的优化,寻求科技的赋能,是大家最需要关注的东西。

有观点认为,“线下载体的新零售”是“正在开往春天的列车”。2017年会是线下零售焕发生机的一年。

10月27日,由清科集团主办的“投资界沙龙—新零售:因为相信,所以看见”主题活动在深圳举办,青桐资本合伙人汤蕊菱受邀出席。

在活动中,青桐资本合伙人汤蕊菱以《新零售:科技驱动效率与体验提升》为主题做了精彩分享。

以下为演讲实录整理,有删减:

一、零售业态的变革

零售业态的变革

零售并非一个新概念,从19世纪末起就已经有许多企业开始进行零售的创新。

在美国,零售最早是以夫妻店的形态存在。80年代,陆续有公司开始提供邮购服务,类似于今天电商的雏形,具体方式是公司面向老百姓发放单页,老百姓看中自己喜欢的产品之后通过信件预订,然后公司通过邮政寄到用户手中。该种形态在覆盖更多用户的同时,也提供了更多SKU。到了20世纪,邮购巨头的销售额已高达一亿多美金,可见邮购模式在当时的强垄断地位。

进入20世纪20-30年代,出现了一些小型连锁,这类模式的代表是A&P(大西洋太平洋茶叶公司)。由于当时邮寄的成本较高,小型的连锁形态更能够满足要求。A&P采取的差异化竞争策略是提供一些更低价的产品。

再到20世纪30-50年代,美国的汽车和信用卡大量普及,汽车扩大了人们的活动范围,信用卡提升了购买力。于是,shopping mall开始出现,且大部分位于郊区,除了购物之外还附带餐饮和娱乐等功能,与今时今日的shopping  mall相类似。除购物、餐饮有比较大的优惠外,还为用户提供了更好的体验,从而差异化地吸引客户。

上述三个阶段可看作是消费升级的第一波。

到了七八十年代,美国进入了一段滞涨时期,人们对价格的诉求又重新回到了优先级,以沃尔玛为代表的大型连锁业态随之发展壮大。当时的科技发展主要有两大标志,一是PC端开始普及,二是私人飞机开始出现。沃尔玛是最早一批购买PC并开始搭建IT系统的公司,基于现在看来颗粒度非常粗的一些数据,初步开始进行一些供应链优化工作。

此外,私人飞机的出现使得原来耗时极长、判断复杂的选址工作变得容易。另外,当时大环境下,卖方市场开始向买方市场转变,渠道价值逐渐体现出来,对厂商的议价权增加,沃尔玛能够要求厂商做一些定制的产品,并掌控其终端定价权。可以说沃尔玛很好的运用了这一波的科技创新,为消费者提供更低的价格。

从90年代至今,大环境已进入了彻底的买方强势市场,因此占领用户心智变得尤为重要。市场上有2种比较有效的贴近用户的方式,一是会员制,以Costco为例,还有人们熟知的Amazon prime、京东 plus、网易黑卡都是遵循这一思路;第二种是加盟店,如星巴克、麦当劳。

第一种会员制企业,例如Costco会员费的收入占到了其全年净利润的95%以上,其商品销售的毛利扣除基础的运营管理费用后,几乎全部返还给了用户。这么做的原因显而易见,用户在选择成为会员后,几乎可以不加判断地认定在Costco买到的东西性价比应该极高,且每笔消费都有额外的2%左右的返利,该种优惠策略对用户忠诚度和单用户ARPU的提升是非常有效的。

Amazon的prime会员包邮策略也是相似的逻辑,对用户来说,在已支付了一定年费的情况下,每用一次都是“赚”了一笔快递费。Costco的次年会员复购率大约在90%左右,该数据放在企业服务行业看都是相当不错的,对于一家零售企业来说,也是非常惊人的。

另一种是加盟店的形态。关于线下零售的开店策略,包括在7-11的《零售的秘密》中也提到,较优的方式是在一个区域内密集开店,由此做到比较好的品牌覆盖。通过加盟店形式开店有两大好处:1、品牌方对上游有更强的议价权,可以拿到价格更低、租约更长的合同;2、与加盟商合作能够缓解企业密集开店的资金压力,从而做到更快速的地域扩张。

另外一个比较常提到的名词是阿米巴经营,是上个世纪末由京瓷的稻盛和夫提出的。在经历了1个多世纪的消费升级后,企业在上下游已经做了非常多的优化,在企业内部关注利用数据优化自身的成本结构与经营效率的优化显得十分必要。企业通过内部更细颗粒的独立核算单位,使得大型企业不再受制于其规模带来的不灵活性,每一个BU都能以自己的策略为核心。而企业作为平台,为其提供一个生态,或者是提供比较多的基础服务,让更多一线员工与加盟商更主动的参与经营。

从大型连锁到阿米巴这一段,可以看作是消费升级的第二波。主要是围绕效率提升和体验两方面进行了更多的优化。以今年比较火的便利店和无人售货为例与大家做一些分享。

国内整体便利店的存量大概是10万家,如果是以7-11为代表的日式便利店是2到3万,绝对量非常的小,是一个比较大的空白市场。而一个做得比较好的便利店,毛利大约能达到35%左右,扣除人员、店租加损耗之后,净利润大概是5%。可以说零售行业真的是非常苦,刀尖舔血,怎么样用更高的效率,更优化的成本结构在这个空白市场做快速覆盖呢?如何在强势买方市场的情况下快速占领用户心智呢?让我们看看一些卖家是怎么做。

二、买家喜欢做怎样的品牌?

虽然今年办公室货架的争议很多,但我们仍然十分看好这个领域。

从距离和时间维度分析,大卖场是5公里以外的范围,已经逐渐被电商吞噬了;3-5公里范围内的盒马、永辉等,我们看到明显向生鲜、熟食等对时效要求高、供应链较难整合、损耗难控制的品类做倾斜,也有一些超市餐饮化的进一步尝试。

但由于店铺较大,在选址上限制较多,很难往3公里以内的范围做进攻;1-3公里以内是被便利店,被上门的饿了么、美团覆盖的,这是消费者开始对价格不敏感的距离。但人们中午吃饭时的痛点依然很强,从外卖平台上看到后台的平均数据大概也需要40分钟左右。所以这么近距离、短时间内的需求,依然远远没有被满足,且近距离能够更强更快的占领用户心智。这也是为什么我们十分看好1公里、15分钟以内的办公室货架的原因。

三、新零售时代的卖家

新零售时代的买家

一方面是效率提升:今年涌现出相当多的新一代的无人售货机公司。传统无人售货机存在的问题是每次补货需要过高的时间成本。但新的售货机通过植入带图像识别功能摄像头,补货人员不再需要将物品以特定的姿态逐个放到对应的货道,只需要将货物放入售货机,内部就有机械手做识别和摆放。

科技带来的效率提升,使得一个人只要花两三分钟就可以将补货完成,一天多次补货成为可能,就可以做一些场景化的尝试,比如说对于固定的一个售货机,早餐时间贩售面包牛奶,中午卖加热的盒饭,下午补充零食、果切等。无论是对比传统面包店、中西式快餐店,还是对比传统售货机、便利店,从一次性固定成本投入、人效、坪效上都做了大幅优化。

另一方面是体验优化:比如V积分做的是基于一物一码技术,通过收集客户消费当时的数据,分析用户行为。传统产品品牌大都依靠渠道铺货,离消费者非常远,对消费者的感知非常差。这种方式对品牌方来说,能够收集到用户的使用时间、地点等信息,加之用户线上的tag或画像刻画,定制他们的营销策略。

再如零售门店的线下数据整合分析和新一代运营管理综合解决方案服务也是一个我们比较看好的路径。这有两方面的驱动力:

首先是因为人脸识别的商用价格已经降到非常低了,几分钱就可以做一次查询,轨迹追踪、人流分析等探针设备也都陆续成为门店的标配。

另一方面,品牌效应在逐步自我加强的当下,大品牌有更多的机会扩张,暴增的门店数给品牌带来的极大管理成本和压力,企业方也有比较强的管理诉求。而目前线下的数据采集维度和能力,或者说是对消费者的了解水平、对货的周转运营掌控已经不亚于电商了,再叠加线下门店对比电商,有先天的体验和吸流的优势,在获客成本极高的今天,我们可以预期线下有超越电商的机会。

四、新零售的市场机会

新零售的市场机会在于以下几个方面:

首先是渠道品牌的机会,我们看到的成功案例往往是垂直品类切入-形成品类内口碑-迅速拓展品类-形成渠道品牌的模式。比如网易的考拉从母婴开始拓展到跨境全品,又通过严选+考拉矩阵进一步构建对品质有需求的人群的渠道品牌。比如小米从手机和电子产品形成口碑后,迅速进入了泛家居市场,不仅仅是智能家居产品,包括床垫等传统家居,甚至家装服务等等,都是对其品牌的复用。3C起家的京东的当时也是同样的路径。永辉最近也开始做品牌矩阵,除了传统的红标和bravo,永辉生活和超级物种也开始大面积铺开。同样是通过生鲜这个强势品类切入,渗透到所有高频产品,建立其渠道品牌形象。

关于大玩家未来的定位,我们认为还是朝着生态构建者的角色发展,他们会在自生态中提供了比较多的基础服务设施,比如物流、数据服务、云及计算能力,不断招纳吸收更多的小B进入生态中。这些小B的机会是什么?我们认为是垂直的机会,比如垂直品类,比如水果生鲜,比如卤味;也有可能是一些垂直人群,比如国内在做的悠游堂,在购物中心中有效组织不同的CP到他的这个品牌里面来。我们看到小B更多的是在服务环节、体验环节、特定品类的获客、供应链环节,做出一些个性化事情。

最后,引用贝佐斯的话,零售业态虽然一直在变化,但其不变的本质才是我们在战略层面需要去关注的。关注效率体验的优化,寻求科技的赋能,是大家最需要关注的东西。

责编:店小六

关键字: 新零售 消费升级 阿米巴经营
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