导语：
在当前形式下， 什么是企业最紧急和最重要的事情？ 企业如何在危机中搜集证伪性信息？怎样激发员工积极性，打造更高组织效能？
本期开店邦《连锁战“疫”》专栏，我们有幸邀请到了国内组织发展领域的专家——汤文静女士，来为您解答企业管理者目前应该关注哪些问题，才能利用好这场危机，待危机过去之后实现企业的蜕变。
作者简介
汤文静 Grace Tang
管理咨询顾问、组织发展顾问曾就职于弘章资本、海尔产业金融等资本机构从事市场战略和投资服务、服务于500强跨国公司百胜餐饮和上市民企永辉超市 20年＋管理经验，行业领域跨房地产、消费品、零售和金融投资，工作领域覆盖品牌、渠道、运营、产品、商业模式创新和组织变革发展；Grace目前居住在上海，专注于领导力和组织发展的咨询、培训、团队教练、翻译与写作。
2020年伊始，魔幻世界模式开启，各种过往在小说和科幻电影中才有的情节在现实世界上演，中国人切实感受到了无序和混沌这两个词的含义，被“不确定性才是确定的”这个表述硬生生撞上了腰。
原本的业务计划全盘被打乱，数以千万计的企业，无论大小，都陷入了手忙脚乱面对危机的处境中。
在不确定的环境下如何推进组织的各项工作，面对危机、处理危机的同时如何把握机会？
当下的政府、企业和家庭都面临挑战。很多组织，比如武汉市政府、武汉市红十字会（名单太长，不再详述），如同没有复习就面临大考，已经懵了，下出了一步步臭棋。但也有些组织，在有条不紊的开展各项工作，甚至把这次危机变成了团结全员人心、迅速实现转型的一场决胜战役。
面对商业、企业部门，我非常想呼吁大家：
让我们尽快行动起来，快速了解和适应环境，重新回顾企业的使命和愿景，根据当下不确定的环境采取迅速和必要的行动，实施适应性领导力（Adaptive leadership），激活和强化企业文化的力量，带领团队尽快调整到最佳状态，面向未来迈出扎实稳定的脚步。
从企业的组织和系统层面，我概括了几个角度，来看看这次新冠病毒引发的短期经济危机下，我们需要特别关注的：
找到最紧急和最重要的事
静态现金流不能支撑3个月的企业，现在的当务之急就是求生。因为现金流变坏的速度会超过你的预期，必须尽快做好情景模拟，做出生死关头的战略选择。
你要做的就是完整地走一遍资产负债表：存货能变现的尽快变现，用打折换快速回笼，不要纠结；人员需要调整的赶紧完成调整，不一定是裁员，可以是灵活排班、劳务共享、外包等等；可以进行融资的任何方式（无论是股权债权和应付项目）都要尽快尝试和沟通，不要抹不开面子；需要大量现金流支出的项目能延后的就延后，营收没有达到盈亏平衡点的门店或者项目能关闭的就关闭；各种商业合同该重新谈判付款条款的赶紧安排人去谈判；甚至水电费、办公费、财务费用....
最好的方法，就是对照着资产负债表和现金流量表，对每一项重新审查，再细也不过分。
企业有扩表，就有缩表，缩表不代表痛苦，就是企业生存战略落地的一种必然的手法，话说企业家、创始人和称职的职业CEO，这种因时而变“活下去”的体感和手感，本来就是必备的能力，练过了就会了，这次正好积累实践经验。
收集证伪性信息 看清商业模式的核心和基本
埃德加沙因在《企业文化生存和变革指南》中提到了“证伪性信息”这个概念，具体来讲，证伪性信息可以包括企业面对的经济威胁、政治威胁、技术威胁、道德威胁和内在的不适感；
在一切正常的时候，很多企业是看不到也听不懂这些信息的，尤其是最后一条内在的不适感，更多的情况是有这种不适感，但被局限在个别人或者个别部门，企业从来没有一个机制能够显现这种属于“感觉”的东西并交由领导者和管理层进行认真的讨论。
这种信息类似于“狼来了”，平时不能多喊，就算有人明知道狼就在不远处。企业管理者往往沉浸在流程化的事务和即期目标当中并不自知。
现在，危机自己高声喊出“狼来了！”，突出了这一不适的感觉，并推动企业重新审视企业商业模式依存的假设和条件。
危机这个暂停键按下去，能够让企业看到自己商业模式中的基本形态和薄弱环节，看到系统结构中各变量各自的角色和权重，看到流量和存量之间的关系和互相的作用，看到蓄水池和调试阀的位置，看到核心驱动点，看到机构支撑点....这些信息是在高歌奋进的时候、在平衡态下很容易被忽略和无视的。
打破平衡，反而让模式显现，去伪存真的时候到了。商业模式的优化方案可能已经隐隐可辨。
利用好这次危机 团结人心，打造更强组织
没有什么比一次严重的生存危机能够更好地检验能力和人心。
一次来自外部环境的危机能引发出强烈的生存焦虑，一个组织内部如果在这样的焦虑之下，能够被很好地组织起来，在保障员工基本生存和安全的情况下，激发出员工对组织文化和价值观的信任和认同，激发出员工的学习焦虑和创新渴望，这次危机的价值就远远超越了一场灾难，呈现出不同的意义。
我们看到木屋烧烤的员工在网上晒出的“宁愿降薪，要和企业同命运请愿书”，看到西贝的贾国龙向员工发出的企业承诺，无界消费创新营学员企业趣学车用VMV（使命愿景价值观）取代GMV引导企业走出长期主义的共生之路。
这些企业胜在了得了人心，获得了更大的能量支持，和源源不断的组织生命力。这里说的人心，除了指企业内部的成员，也包括供应商、客户、合作伙伴、社区、政府.....
这样的一次危机，正是全面展示企业文化、商业道德、价值观的时刻。组织和组织，组织和人，人与人之间的共生和协作关系，可以被完整地呈现。高层团队的决策向心力和效率、跨部门的信息流通和协同关系、前端部队的执行落地能力和主人翁精神，会很清楚地呈现。什么地方有洞，什么地方有毒，也一样看得明明白白。
练兵、提高组织效能
这次新冠病毒危机，以及公共应对政策带来的经济停摆，让仍在运转的企业面对非常复杂的环境，需要快速决策，需要在短时间内落实大量执行工作.
这种工作强度和复杂程度，包括带来的时间压力和紧张感，考验了领导者的领导力，考验了系统的结构稳定性和快速反应能力，对于系统内部的关系和协同是一次压力舱测试，对于团队和个体的工作能力则是一次大练兵。
练兵练什么？不同的企业心里都要有谱：销售是否除了完成营收指标还有能力回款和进行条款谈判？采购的各项能力是不是足以应对危机还是只能坐以等待？财务和预算部门的成本核算和资金调度能力如何？整个团队有没有机会快速学习直播和线上销售的技能，快速向线上转移？
企业的目标，尤其是未来转型目标所要求的人员的能力，可以通过这次危机下任务的部署，通过内外双重高压环境的激发，让那些最有潜力和创新精神的人浮现出来，让最有学习动力和自我驱动力的人生长出来，现实世界，没有比这样一场危机更好的选拔和锻炼机遇了。
最后想说的是，危机，是危险，更是机会。对于关注自身组织发展的企业家而言，这样一场考验对于企业和自己，更是绝好的机会，可以进行全面整理、深度思考、凝聚人心和大练兵。
记住邱吉尔说的话：永远不要浪费一次“好”的危机。正是元宵节，祝福我认识的企业家朋友，能保持自身和企业的核心稳定性，从容面对这次的困难和挑战，为未来积聚更多的内在能量和外在资源。
注：来源/开店邦，作者/汤文静，图/网络，本文已标注来源和出处，版权归原作者所有。
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