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海底捞的变与不变

2018-04-11      来源: 掌柜攻略     作者: 施永宏

摘要:别人看到我们做餐饮的,好像都是推杯换盏,什么美食都可以吃到,但是谁能了解到我们晚上回到家的那种焦虑。

我们都知道,餐饮很难做。别人看到我们做餐饮的,好像都是推杯换盏,什么美食都可以吃到,但是谁能了解到我们晚上回到家的那种焦虑。 

我的朋友圈里面餐饮老板比较多,晚上一两点还在发朋友圈,两三点还在点赞的人都是餐饮老板,所以,做餐饮是非常非常难。

“变与不变”这个主题,不仅仅是海底捞,相信其他餐饮品牌也在考虑。因此,我想把海底捞的变化,尤其是近几年的变化,简单地向大家分享一下。

市场在变化

我们现在面临什么样的焦虑?为什么晚上翻来覆去睡不着?其实,我们面临一个共性的问题,那就是生存。

刚才,云海肴的赵总也说到了,我们要做好一个餐饮企业的环节非常多,每一个环节都要做好。随着连锁企业的规模越来越大,环节越来越多,出错的可能性也就越来越多,所以,我们每天焦虑的是,如何保证任何一个环节不要出错。

我现在 24 小时开机,就是害怕晚上接到电话,一旦接到电话,我就想:完了,完了,一定出事了。我想在座的各位,一定有和我一样的经历,都是害怕晚上接电话。

那么,我们晚上担心的这种生存,这种焦虑的根源是什么?我们都知道,整个的市场在发生变化,第一个便是消费者需求在变化。


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海底捞的服务一直为人称道

1)消费者需求多元化

首先,口味是最根本的变化,现在的口味是越来越多元,现在的年轻人选择是越来越怪,他们勇于尝试更新的东西。

麻辣口味、酸甜口味、咸甜口味….还有怪味,怪味就是甜中带酸带辣,也许还带着一种麻。这种怪味有很多人喜欢,特别是年轻的消费者。 

第二个是区域风味多元化。为什么说区域风味多元化。以前我们传统的餐饮行业就分为八大菜系,现在不只是八大菜系,各种菜系都冒出来了,比如潮汕风味、云南风味、东南亚风味…..等等。

面临这些消费者口味的变化,我们也要跟着变化。前两天,在会议之外,我和朋友交流说,如果到了云贵高原,海底捞就要增加麻辣口味,如果到了新加坡,我们不仅要增加咖喱口味,还要增加马拉西亚的当地口味。我们要迎合当地消费者喜欢的口味变化,这都是我们要做的。

我们不敢把一个正宗的东西放在不同口味需求的消费者身上,因为对于消费者来说,正宗是指她或他从小喜欢吃的东西。

我们的正宗的并不是消费者的正宗。因此,为了生存下去,我们在调整战略,包括口味的变化。所以我们在每个区域都在做口味的调整,我记得我们刚刚从四川发展到第二个城市西安,西安的消费者对火锅的“麻”就接受不了,他们说麻得喘不过气。作为我们来说,我们根本不能想象麻还能让人喘不过气,但是我们还是把麻去掉了。到了北京,北京消费者说,海底捞好吃啥呀,那么多的油。所以,我们又开始减少油。因此,在不同的区域,我们有不同的口味策略。

第三个消费需求的变化是什么呢?那就是选择就餐的因素发生了多元化变化。不像以前,最开始,我们选择吃饭的因素最多就是口味,哪里味道好,我们去哪里。现在不一样了,有很多因素影响消费者的选择:一个是服务,一个是环境。

还有一个就是距离,除了宅在家的情况外,消费者吃饭也是希望越近越好。因为城市交通问题,导致时间成本高,所以消费者在选择餐饮的时候,距离也是一个考虑因素。

因素还包括网红。那天我问女儿说,你喜欢的东西我听都没听说过,她说你都 out 了,我们都是看着网上喜欢的人介绍。那我问,这些人有名吗?她说,对你来说不有名,对我来说很有名,他们推荐什么,我们吃什么,反正去尝试一下。

所以,我就肯定了,消费者需求确实在发生变化。

(2)商业模式变化大

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市场上,有关餐饮的商业模式变化越来越快

下一个便是商业模式在变化。以前我们没有外卖,现在出现了纯外卖,堂食加外卖。

对于我们这个行业,火锅外卖是出现在 2003 年。为什么要在 2003 年做火锅外卖,大家都知道,2003 年发生了非典。

非典发生以后,我们突然发现,我们的整个餐厅就没人,所有订餐全部被取消。所以,我们就想办法。

当然,第一步可能就是把员工集中起来娱乐,后来发现不行,时间也不知道会持续多久。后来我们就发动大家想办法,那你不来吃饭,我们就送到你家去。

所以,在 2003 年,我们就出现了火锅的外卖。那个时期,火锅外卖销量非常好,极少数消费者到了门店,后面他们也都告诉我——你要给我发一个 vip 卡,我问为什么,他们说当年我是冒着生命危险到你的门店吃饭。

所以,在那个时候的火锅外卖还可以,但是,那时候的外卖市场并不大。除了消费人群外,还有一个重要的因素,那就是点火锅外卖的人是对时间很敏感,对价格不敏感,这部分人是收入相对较高的人群。如果是收入比较低的人群,不会点火锅外卖,他们会从超市买袋火锅底料,买点菜,回家就吃了。

第二个,真正想在家庭点火锅外卖的人有个顾虑:火锅有气味,如果房子不够大,那气味不容易散掉。所以我们经过这么多年的调研,我们发现,一般来说,点火锅外卖的人,家里面都很大,而且大部分人都有院子,他们会在院子里面听着音乐吃火锅。 

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现在,火锅香锅类外卖排行处于中游

第二个新兴的商业模式就是新零售,新零售这个词太多了:盒马鲜生,超级物种…这个东西的出现,我听许多朋友说好害怕好害怕,我听说了就很兴奋,还可以这样玩啊,他们可以这么玩,我们也可以这么玩呀。

然后是餐饮+零售。其实,线下餐饮是非常大的流量入口。而且餐饮与线上相比,还有一个无法比拟的优势,那就是直接和消费者面对面,在这种情况,消费者对我们的信任程度比线上企业更强。

如果我们能够与线下的消费者建立信任,并转化成一种商业模式,那么就是新餐饮。

现在,我们说,随着新技术,跨界开始了,我们说什么跨界打劫,我对“零售+餐饮”的理解就是:这种方式比较跨界。 

现在,随着新技术持续发展,“界”在逐渐消失。未来,你会发现,你中有我,我中有你,根本不存在“界”这一说,也不存在你是线上我是线下,你是零售我是餐饮。 

以后的界限越来越模糊,最后我相信界限一定会消失,那么新的餐饮人一定会出现。

那么,市场在变化,消费者需求在变化,那我们应该怎么变化?我大概介绍一下,我们做了的工作。

以变制变

(1)组织瘦身


海底捞将原有的职能部门转化成公司,为海底捞与同行提供服务

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第一个就是组织瘦身,就是组织机构的变革。

从 1994 年到现在,海底捞有 24 年多的历史。最开始,我们就是纯门店,甚至财务也是兼职,白天是财务,晚上是服务员;采购也是兼职,白天是采购,晚上是上菜员。

到了后来,随着规模越来越大,我们就开始出现组织部门,有人力部、工程部、法务部…等等。在整个企业发展过程中,特别是前期,这些部门与门店会形成一种合力,大家都在努力地推着企业往前走。

但是,随着企业规模越来越大,我们就发现,它不是合力,而是分力,本来是一个大重拳,现在成了软绵绵的各种小拳头打出去,这样会失去很多市场机会。当时,这些职能部门的组建是由哪些人组成的?是由门店的优秀员工调到职能部门。但随着工作推进,这些员工的工作越来越乏味,越来越单调。我形容这些部门就成了温水煮青蛙,没有任何活力。所以,我们就要做组织变革。

第二个原因就是管理成本。我们企业的人力成本,比较忽略是管理成本,管理成本最大的问题就是企业内耗,部门之间的内耗。对此,我们深有体会。

各部门之间的责任推诿,互相埋怨,是造成成本上涨非常重要的因素。我记得,在组织变革之前,一家门店在切一个澳洲进口的牛肉,刚刚切到大概四分之一的时候,发现里面有块淤血,因为切到淤血是不能用的,那么门店马上电话通知中央厨房说牛肉不行,中央厨房就说牛肉不行就退回来,那么牛肉就退回到中央厨房,接着,中央厨房开始找采购,采购则退给贸易商,贸易商就傻眼了,难道让我退回海外去。

其实就是一块牛肉,哪怕把它扔弃掉了,损失成本就是一块牛肉。但是由于部门之间害怕承担责任,便相互推诿,造成了这块牛肉的成本到底是多少,是无法估量的。所以,我们坚定了组织变革的决定。

还有一个原因就是,我们门店的优秀员工到了职能部门后,他们的发展瓶颈出现了。因为职能部门就几个人,你想往上走是不太可能的。那么只能怎么做呢?那就隔一段时间就升薪,这导致了什么恶果呢?员工在拼资历,不是拼能力,所以整个职能部门不仅不起任何力,还在拖后腿,包括我们人力资源部。比如提拔个大堂经理都需要人力资源部审批,我就觉得怪得要命,你坐在办公室都不知道别人提拔的是谁,你还要审批?

这是为了啥?为了手中的权利,每个人都为了手中的权利,所以组织变革势在必行。

我们从2012 年开始提出的口号是,职能部门从管控变服务,所有的职能部门不是管控运营部门,是为运营部门、业务部门提供服务的,首先要先把这个观念转变过来。 

那么职能部门的绩效如何评估?是由你服务的对象来评价你,他说你好就是好,他说你差就是差,没有什么二话可说。

现在海底捞的人力资源部已没有了,就剩下一个海底捞大学,来负责人员的选拔,其中的老师全部都是优秀的管理者兼职的。

现在,人力资源者独立成公司,不仅为海底捞提供服务,还为餐厅同行提供服务。这样子,整个变革将职能部门的成本中心变成利润中心,不仅为运营部门甩掉包裹,而且这个部门的员工收益还比以前高,员工更有动力去发展。

2)管理创新

第二个是管理要发生变化。因为我们消费的人群已经发生变化了,我们之前带孩子的消费人群,已经变成孩子带着他们来消费。

那么我们应该如何吸引年轻的消费者。肯定是发动公司里面每一个人的潜力,那就是要找到最小作战单位,要把每一个人的潜力全部挖出来,让他们为自己来战。

我们之前的口号是让员工的目标与企业目标达成一致。说句实话,员工的目标永远不可能与企业目标是一致的。所以,我们要思考如何达成员工的目标,因此我们在管理上、流程上设置的各种制度都是为了让员工达成目标。

所以我们整个管理也发生变化,我们从 1994 年到现在,管理制度是从无到有,从简到繁。现在发现完了:制度多,管理成本就高,而且员工理解起来也有问题,所以现在我们在砍制度,把所有繁琐的制度砍掉,要回到“简”的阶段。

所以说,如果在座的各位,正在由简到繁这个阶段,一定要打住,用简的制度就可以了,不要用繁杂的制度。

然后我们举个薪酬的例子。为什么把薪酬的例子拿出来,因为我们这个行业都是文化程度最低,收入最低,招人非常非常难。你说涨工资,我们又承受不了,本来人力成本就非常高了。

件工资,我们试验了有 14 个月。为什么做计件工资,一个因为收入低,另外一个是因为员工多。

我们之前与门店做博弈。总部永远觉得门店人多了,门店永远觉得人少了,这个是我们管理上巨大的问题,会花许多时间成本。

还有一个就是效率,我举个案例。我去西安店,也就是做试点的第一个店。那个店 108 张桌子,大概每天要坐 660 桌。

当时我去的时候,说要做新的工资改革。第一,我先问门店店长人多不多,他说你去现场看,每个人都在飞奔,传菜组平时 6 个人,周末 8 个人,有 2 个钟点工。

当我去看,确实是每个员工在飞奔,而且上菜窗口一直都有菜。后来,我就做了试点,对门店员工说,从今天开始,每端一盘菜就有额外的 4 毛钱奖金,而且所有人都可以端菜。

从那一天开始,都是人等菜,不是菜等人。至于为什么,那是因为,在上菜高峰期的时候,洗碗间比较闲,小吃房比较闲。

所以,当我离开的时候,原本门店 224 名员工只剩下 180 人。而且,我把薪酬定下来了,按照人工占比营业额的 28% 倒推回去,就是总人力支出不变,但是这个店的员工平均收入增长了 30%,就因为这么一点点变化。

(3)新技术应用

新技术不再多说了,前面有很多人说过了。就简单说一下培训,包括上级传达文件。原本层层传下去,下级收到的文件就和你说的不是一回事。

现在,海底捞全部用移动手机做培训,信息可以精准传达到传菜员,或者配料员。

绩效考核也是用的计件制,用的“神秘嘉宾”方式。财务也是财务共享。 

这是我们的变。这么多年来,员工对海底捞的评价就是变,一直都在变,不变的就是变。

那么还有一个不变,就是价值观不变——双手改变命运。所有的变化都要围绕这个价值观去做。因为我们要让员工成功,让员工把企业当成一个事情来做,这就是一直不变的价值观。


感谢是施永宏最后想要说的话

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最后,我要感谢这个时代。消费升级表达了对美好生活的向往,给我们带来了更多的机会。

第二个感谢技术的进步,给我们管理效率带来很大的提升。

最后,感谢所有餐饮人,我们一直不忘初心,在充满挑战的餐饮之路坚韧前行。

责编:店小四

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关键字: 海底捞 餐饮
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