张岳明：打造鲜花界的“黄埔军校”，构建1+3业务拓展新模式

Q：请张总先介绍一下红日鲜花的基本情况吧？

张岳明：上海红日茗花秀品牌管理有限公司，是创立于1997年的高端鲜花品牌，自创立以来，通过金融资本扶持，运营策略引导，集聚全球优质资源、精英团队、斥巨资倾力打造中国鲜花产业国际化，规模化，专业化，信息化的鲜花连锁品牌。2003年，红日鲜花上线了面向全球用户的在线订购商务网站；2012年底开始转型，做红日鲜花的连锁加盟；2013年成立了茗花秀花艺商学院，是面向鲜花行业从业者的技能培训机构，帮助从业者提升自身技能水平。目前，参与学习培训的花店数量已接近4000家。

Q：能不能详细介绍一下品牌故事和茗花秀花艺商学院的具体情况？

张岳明：“红日鲜花”这个品牌，灵感来一首歌曲。97年开始创业的时候，正是粤语歌曲比较流行的时间段，有一首《红日》的歌曲，我比较喜欢，当时就用它作了公司的品牌名字。2013年准备做连锁加盟的时候的话，我们专门聘请了专业的品牌策划机构，帮我们做品牌的整套体系策划，赋予了品牌更多内在的一些文化意义。

但同时我们也发现了一个问题，那就是，花店这个行业属于杂草型的市场，还处于比较散乱的初期阶段，没有大规模的这种连锁品牌出现，大部分是夫妻店经营，而这种模型和品牌经营是有本质区别的。夫妻店经营是低买高卖，对品质的要求不是特别高。对于大部分消费者来说，买花还是看价格的多，对于品牌的认知度还不是特别强烈。基于此，我们建立了茗花秀花艺商学院，希望我们的从业者，经过系统学习，了解从鲜花供应链到培训再到门店经营的一体化模式，让花店行业的从业者有品牌意识和服务意识，从而有利于红日鲜花的可持续发展。

茗花秀花艺商学院，涉及花艺培训、运营管理等。针对加盟店的技术培训，涵盖花店创业班、花艺提升班、高阶提升班、中式插花和花艺设计课程。现在，花店从业者提升班的课程最受欢迎，占花艺商学院60%的课程份额，也说明了花店在自我提升方面需求较迫切。‍

Q：茗花秀花艺商学院的目的，就是打造一批懂经营的加盟者。那么，在您看来，直营和加盟的差异性在哪里？

张岳明：可以说各有利弊，两条腿走路，应该更安全一些。从加盟商来说，其经营思维、品牌思维，不一定跟总部完全协调一致，他首先考虑的是个人利益最大化。至于公司品牌利益最大化，是他第二步才考虑的事情。这就导致了在品质把控和经营一致性上会有很明显瓶颈，从而在传递给消费端的时候，轻视了品牌的口碑建设。

当然，优势也很明显，加盟商的人脉资源，反过来可以助力公司迅速扩张规模。

直营店的优势，是能够100%地执行总部的服务体系、产品体系和价格体系，保证品牌的标准不走样，不降低服务的标准和产品的品质。但运营人员的培养也是需要成本的。我们算过一笔账，直营店的运营成本和加盟商的经营成本，差距会有20%左右。再加上直营店的店长一般是聘任制和合伙制，这也无形之中增加了公司的运营成本。遇上类似于今年初的疫情等突发情况，抗风险的能力相对差一些。因此，直营属于重资产，加盟属于轻资产运营。不过，从整个品牌的长远发展来看，直营具有更强大的生命力。所以，公司的资本和人才梯队的培养达到一定的临界点时，就可以对原有加盟商的股权进行改造收购，把它变成直营的方式去发展。这肯定是连锁品牌的一个发展趋势。

从连锁经营的大局来看，我们和欧美还有不小的差距，尤其是鲜花行业，对比之下更是特别初级。甚至网络上还出现了一两年换一个品牌的“忽悠式”加盟，这对于整个鲜花行业的健康发展，都是百害而无一利。

Q：在店铺运营方面，红日鲜花有什么区别于竞品的地方？

张岳明：在店铺运营方面，我们融合高端直营会所、实体连锁加盟、区域线上代理等，通过精准ERP管理系统实现多业态渠道管理，并形成专业化、体系化的运营管理手册，帮助客户找到合适的定位和运营方式。此外，我们还针对花店日常运营问题，提供解决方案，比如每日工作流程、店长和员工的考核标准、投诉处理表、环境检查表等，红日鲜花提供完整的管理流程和方案细节。在保证统一品牌形象的前提下，每个加盟店每半年到一年都会进行一次装修调整，紧跟时尚风潮，让客户感觉常看常新，减少审美疲劳。

Q：红日鲜花现在有300多家门店了，你对现在的成绩是否满意？有没有新的扩张计划？

张岳明：虽然一个新加盟店从装修到开业只需要15天。我们把复杂的东西简单化、流程化、标准化来做连锁，但现在这个层次，肯定是不满意的。从1997年成立，到2013年开始做连锁加盟，7年干到现在的规模，说实话有点惭愧。现在，整个花卉的产业链还没有完全成熟，从种植端到冷链运输到门店的渠道，整个环节还不是特别顺畅。但我们正在完善中，正在做大规模扩张的准备工作。‍

Q：在今年的疫情中，张总是否看到了新的机遇？

张岳明：其实，整个行业不好的时候，也是品牌能够脱颖而出的最好机会。中国地大物博，花店行业现在仍然是一片蓝海，从品牌的角度来说，几乎是没有竞争的。比如，现在水果的连锁已经遍地开花，但花店的连锁还是极少的。因此，像我们这种300家店的规模，刚处于起步阶段。中国太大了，随随便便开个三五千家，你都不一定能够随处看到。因此，我觉得鲜花行业的连锁，肯定比水果行业的连锁更强盛。水果的今天，就是鲜花的明天。因为鲜花和水果的属性是一样的，都属于深线农产品，都属于没办法完全标准化，还都是损耗比较大的。当然也有区别，一般人会把鲜花看作可有可无的物品，不像水果，每天要靠它增加营养。好的现象是，一些电商直播奉行的低价规模销售，也在一定的层面上教育了消费者，养成了很多人在家里面养花的习惯，再加上小区旁边一些花店的体验式消费，和很高的性价比，红日鲜花能抓住机遇，做成鲜花行业的顶级连锁品牌，也就不奇怪了。

Q：下一步公司布局会所调整吗？

一定要说调整的话，2021年，我们要以城市为节点，进行1+3业务拓展模式。我们会在一个城市建立一个中央工厂，会有2~3家的高端定制旗舰店，覆盖3~5公里的社区店服务，做到集中连片，一个城市达到一两百家的规模，类似于蛋糕店的模式。门店只是面向消费者的一个服务体验的窗口，只需要两名销售人员就可以了。如此，就省掉了花艺师这个环节，门店的经营成本也就能降低下来了。

再者，通过中央工厂标准化的配送，把品质稳定住，相当于把加盟商的所有服务承接过来，就类似于直营托管模式。明年我们会往这个方向先转型。‍

Q：在开疆拓土的城市布局中，入驻某个城市的标准是什么？

张岳明：和其他行业不同，我们会优先选择二三线城市。因为我们市场调研发现，二三线城市的消费潜力比一线城市要大。虽然现在鲜花连锁还处于初级阶段，但激烈的竞争无一例外是从一线城市开始的。与其扎堆在一线城市打破头，不如去竞争稍微薄弱的二三线城市，快速占据市场份额。

这绝不是一拍脑袋就得出的结论，而是经过这几年整个数据模型的大数据分析得出的结果。因为二三线城市的生存压力小，其购买力就相对强一些。在调研中，我们还无意中发现了一个现象，去小城市的居民中调研，发现家中的装修水准比一线城市都要高，红木、实木家具更是随处可见。由此可以推断，二三线城市的居民，比一线城市的居民，幸福指数更高，其用鲜花美化生活的愿望也更迫切一些。

还有就是，如果在一线城市大规模开店，因为资产太重，运营成本、租金成本和人工成本转换的都非常高，因此，经营风险也随之增大。这也是我们看好二三线城市的原因之一。‍