连锁行业分享：零售、流量、平台与品牌的博弈

目前零售连锁行业已经过万亿规模。就商超而言，已经超过了4万5千亿的市场份额，但是增速比较少。前五名的集中度大概在12.82%，这说明具有非常大的分散区域空间。增长比较快的是类似于美宜佳的便利店，虽然只有两千亿的市场份额，但是每年以19%的速度增长，同时前四名的市场份额达到37.5%，说明巨头在变得越来越大。

无论是零售，还是连锁，最后都是“人货场”之间关系的协调。“人”就是随着人口的流动和偏好变化去思考如何获取流量；“场”就是交付场景的变化，无论线上线下；“货”到最后代表了产品和服务。所以零售和连锁其实是一个平台属性的生意，它链接着广大C端人群。那些做得非常大的连锁企业和零售企业，都满足了一个特点，就是单一的业态非常强。无论是零售，还是连锁，都要在单一模块和生意模式中抓到了自己非常核心的点，且能够快速实现复制。

一千家门店是个门槛，突破这个门槛之后，门店数就比较容易增加。门店数增长到一万家的企业寥寥无几。资本非常喜欢看到，企业能够在自有生意模式之内找到自己的核心，并且有初步快速复制的能力。

但是企业复制能力也决定了企业发展规模的上限。企业生意模式能跑通，在区域内能实现复制，但是不一定能在全国复制，因为这对企业的要求会越来越高，这是一种阶段性的上升和能力的提升。而且企业单一业态一定要非常强，一定要找到自己的核心业务，并能够在区域内实现短期快速复制。企业再往后发展，自身的复制能力、团队能力、企业文化、业务就决定了企业规模会有多大。所以业态必须不断迭代才能满足C端消费者的需求。

传统零售业是为消费者去大卖场所做的精选模式。通过构建消费者的信任，做品牌基础的沉淀。品牌好是把人吸引到货、场内进行挑选的标准。而供应链的效率就是组织和商品的能力，极致的情况是自己开始走自有品牌化。

零售的格局跟连锁的格局一样，都在一直不停变化，但核心的“人货场”没有变，只是中间消费者的动力发生了变化，消费者要求会越来越高。根据消费场景可以把消费者分成几个维度：个人、家庭、聚会。这几个维度上，消费者会根据形态的差异产生不同要求，但是本质上的要求都是“多快好省”。这是来自人们内心的这么一个诉求。

这是根据不同场景，变为不同组合的方式。比如上班的时候，个体中午吃饭的要求可能就是快，因为想多一点休息时间。那么个体对价格、环境就不会有很高的要求，因为他核心诉求是“快”。这个时候满足他需求比较多的，是像盒马一样带着前置仓的传统超市的形式。当人、消费动力、形态差异形成不同组合的时候，而人们的要求变得越来越高，会产生更多的为了满足人们需求的消费场景。

比如最近增长比较快、比较好的折扣店模式。看了很多同类型企业之后，弘章资本投资了生鲜传奇，这是一家比较典型的企业。折扣店区别于传统店的模式，就是把有限单品做到极致，在单品上做到价值最大化。通过有限的品种,极简单的装修，但是积累了大量忠实用户，能够满足消费者“多快好省”的需求。

折扣店用什么赚钱？就是用高比例的自有品牌。

现在主要出现了两种模式：（1）折扣模式。通过更多的自有品牌。（2）尾货清理模式。这也是折扣的一种形式。这两种都是通过非常有限的SKU模式去实现盈利。而且每一个单店的盈利都要远远高于传统大卖场模式。

零售和连锁都是一个苦活，业态本身也就3-5个点的净利润。不管是海外还是国内头部的企业，净利润率都差不多。同业相比，核心利润获取来源于两个点：利润垄断和效率。利润垄断也就是在核心点位中，布局足够深入。而效率考验的则是供应链和上游整合的能力。

总而言之，零售这门生意的核心之一是密度。

那么在什么样的情况下，大卖场会受到影响？

大卖场一家独大的时候，周边会有一些小业态。这时候大业态形成垄断，小业态非常难存活。因为聚集性效应，大业态能够沉淀下更多的好品牌，并能更好地获取C端流量。这还是一种“人货场”模式。

而社区店开始逐步布局的时候，就是大小业态共同繁荣的状态。大业态有大业态的生存模式，小业态拥有小业态的生存模式。当破局点出现，一些专业性的垂直领域内布局非常深的零售业态就会对大卖场形成分流，比如现在的生鲜模式，就对传统的大卖场形态造成了非常强烈的影响。

而零售业能够成功，主要取决于供应链在量、价、差异化和深加工能力中的平衡。

中国目前的线下零售，出现了多层级、多业态、区域性和分散性的特征。

这些特征的出现有两个有益之处：

第一个就是大家都有一些生存空间。当多种业态共存的时候，都会有自己的生存空间，但要找到自己的商业模式。

第二个是中国很大，一二三线城市分别会呈现不同的业态。生活在北上广深的人，看到的东西跟三四线城市不太一样。

一线城市，传统大卖场被分流非常严重，这样情况下，社区店开始崛起了，也就是社区周边小店在满足消费者日常需求，这跟美国一线大城市的业态非常相像。目前前置仓业态已经开始规模化复制，盒马门店逐渐多了，巨头也开始入场，消费者习惯开始进一步线上化。最近盒马有些门店的线上生意达到70%左右，原先场景化+线上营销的形式已经改变。同时，会员制和折扣店的模式已经快速崛起。这就是一线市场所出现的非常明确的分级化、更社区化的模式。

二线城市，一直在尝试的过程中，传统大卖场还是平稳发展，因为二线市场对品牌的认知依旧比较强烈。所以可以看到综合性超市增速依旧比较快，同时社区店开始大量出现，比如“生鲜传奇”就处于1.5-2线城市之间的一种业态。社区店已经做得非常成功，各种模式也都在快速尝试，这是二线市场目前的概况。

三线城市，大卖场处于一定的红利期，即使现在的大卖场50%以上变成了餐饮。这确实是当地的选择，无论从品牌、业态上，相对来讲二线城市比较少，这样的情况下，大卖场依然处于抓流量的阶段，依旧能吸引一些好品牌入驻。综合的超市开始进入高增长，随着巨头慢慢入场，社区团购快速下沉到三四五线市场。原来没有这么快，但是明年开始是加速的社区团购下沉模式。

这个也在区域内形成了比较好的机会点，也就是说你的一个传统业态在一个一线城市里面，没有办法完全实现在二三线城市中形成区域性垄断性优势。如果你想形成垄断性优势，需要的是一二三线城市综合性打法。就是帮助一线城市通过供应链上游的集合，降低生活成本，让你变得更有竞争优势，同时帮助下线城市实现消费升级。就是从一线、二线城市往三线城市落，形成区域化的网络效应，这是供应链层面上比较有优势的打法。‍

传统商业路径随着社交电商的兴起，有了一定的改变。从原来传统1.0商业模式变为3.0社交商业模式，最初通过品牌方走批发商，再走线下零售商，最后触达消费者。但是现在所有的模式都变了。不仅经销商开始走线上化，就原先一个大单品从快消公司出来之后，可能卖到30亿，才遇到相对比较小的瓶颈。现在初创型的公司已经开始做多品类、多品牌的矩阵式营销和打法，因为做单品已经变得非常难。

当企业获客成本越来越高时，品牌方更加重视用户留存和裂变，衍生出了AARRR模型，尽力将每一位新客户的收益最大化。

而流量的本质就是消费者有信任的时间花费，就是消费者愿意在你这停留多长时间。与别人比，你获取消费者的速度有多快，以及转化、套现的效率。

前期接触的时候，更多是流量转化的过程。真正想要长期流住消费者，还是要回到后端供应链的能力、品牌黏性和品牌生态的打造。

现在新流量已经不多了，人们碎片化的时间被分得越来越散。现在已经来到走下沉市场和存量市场之争的时代，所以我们看到更多的短视频，还是抢得更多用户市场份额。

在存量市场的情况下，内容平台的价值被前所未有的重视，无论是抖音、快手，还是增长非常快，最近小红书也起得非常快。研究发现，微信的生态里面将还会跑出非常大的流量红利。

很多企业，尤其是连锁企业积累了非常多的线下用户，还有一些线上用户。大家都在说私域流量到底怎么玩？要不要做这个事情？公域流量有一定的获取，大家都在做。私域流量，各个玩家有各个玩家的打法。

什么样是好的私域流量能力？是私域背后企业数字化的能力，具体分为四点：

1、私域可以捕捉到非常小的信息。可以通过这些去研究怎样开发单个用户的最大价值。但是企业如何淘金需要讲究合理性。

2、拉用户非常容易，其实我们在超市里面，或者是餐馆里面，让大家加一个微信、加一个二维码进群非常容易。但是具体怎么养、怎么管理是一个技术活。

3、企业微信+小程序，这个是私域数字化的形态。大家都说CRM，但是CRM在企业里面怎么做？适合每个企业的CRM是不一样的。

4、IP是个加分项。当你的平台、品牌足够大的时候，可以用IP去抓。但是它不是必需项，还是要分清品牌、客户、运营者三者之间的角色定位。

总而言之，流量仅仅是曝光，裂变是手段，用户才是企业核心资产。

而平台是一个虚拟城市，由平台设计的秩序，去维护多方的平衡，它需要头部的支持，还是有聚集效应存在，收割长尾。它是无限的游戏，在这个过程当中不停循环。

零售平台就是地缘竞争，它以城市流量为核心，通过聚集实现区域垄断性为核心模式。而且高线城市和低线城市打法不一样，地理位置决定对外扩张和持续的方式，山东起家的打法和东莞起家打法就是不一样的套路。每个不同业态里，包括连锁行业，都是一门武功，自己独到的秘籍才能决定自己能走多远。

对于中国未来零售竞争格局的判断，我们认为未来外资零售会衰弱，无论是麦德龙、家乐福，还是外资独立品牌，都在慢慢削弱的过程中。而区域龙头在不断扩大，包括家家悦也在不停对外扩张做新的并购。整个行业的创新模式正在快速起量，但是全国的整合还需要5-8年，目前是群侯割据的阶段。地缘竞争在线下零售店里面，有非常大的意义，因为从区域走向全国，还是比较少。‍

品牌的本质是消费者的认知。

品牌具有两大功能，即信任构建、表达与众不同。弘章研究了八年之后，我们认为品牌可以理解为积累消费者认知的池子，品牌等于产品，但是这是实物的产品，同时也是一个服务或者场景化的东西。这个产品在一定程度上代表了企业文化、价值观和人格化。

它是一个池子，每当你做一些好的事情，就是慢慢往池子里注水，当你注到一定程度，就会形成消费者转化。但是当你不停做一些错的事情，就是在损坏品牌。人格化不够强大的时候，就是不停把池子里的水往外放，放到一定程度时候，失去了消费者。品牌，就是积累消费者认知的大池子。你想把池子做大的时候，要需要不断做消费者触点的全方位体验。

现在不是原来一个大品牌一家通吃的阶段。因为消费者的选择在变多，无论线上线下，品牌打造都取决于日积月累的影响力，所以我们觉得连锁行业到了修内功、精细化运营的阶段。所以我们会重点关注一些可以复制的、带有场景属性的快消品牌。

原来品牌分为两种：产品品牌、场景类品牌。现在变得越来越模糊，比如海底捞，开始有自己的火锅底料，已经从场景化的品牌，慢慢变成了消费者品牌。这两个之间会不停地在发生一些变化，还有一些线下连锁行业，也开始出一些针对C端消费者的品牌，这些也都是场景化品牌向产品品牌走的阶段。

新旧品牌模式的衍变发生了本质的变化，很多新品牌，包括我们投资和合作非常深的品牌，都看到他们在用户获取方面非常快，这都得益于互联网和抖音等流量聚集所形成的平台多元化。

一个品牌在成长路径上会有多个拐点，它是阶段性的模式。

第一个阶段处在1-5个亿模式，这是单业态状态，是区域的领导者。它的产品力和盈利能力都非常强，而且积累了大量忠实消费者。

第二阶段，过了第一个5亿，也就是靠单品影响消费者已经很难进行规模化的复制。这个时候商业模式能否被证明，就需要回到管理团队和体系可不可复制的阶段。我们非常喜欢看第二阶段的企业，一个是对PE的投资比较多，另外是商业模式经过了认证，这个时候是最容易出成果的阶段。这个时候帮他再往上走，品牌对消费者要有非常清晰的定义，也就是你如何实现跨区域的增长。

第三个阶段是10-30亿。这时候品牌力已经非常强，消费者对品牌有强烈认知。而且企业实现了跨区域发展，会形成一些绝对优势的区域省市。比如某些品牌企业会实现多品牌经营。

第四阶段是＞30亿的模式，企业一定要形成全国化布局，多渠道扩张能力，且旗下有多个品牌矩阵。

新品牌有几个比较重要的点。其中一个是要有好名字，让大家看到就知道你的业务是什么。看了半天，这个字可能不认识，不认识的情况下，怎么可能对品牌产生连接？还有就是寻求包装设计上的突破，运用数据讲好品类，小步快跑、低成本试错，通过已经聚集了大量C端流量的平台做种草和爆款单品。

至于市场营销，我们认为市场部的作用在逐步变局限，它的内涵正在快速地被打破、迭代。线下连锁行业可以借鉴，因为大家还是非常传统的在做部门化管理，市场部是市场部、运营部是运营部。你现在看市场、营销和运营之间是非常难定义的，它不再是传统意义上品牌做这件事、市场做那件事、营销做这件事，现在更多是矩阵式的管理模式。所以市场部的作用在逐步变局限，会越来越出现品牌数据分析师这种特定类型职能的出现。

最后总结一下就是，现在消费已经到了无界消费。抓住本质不变，还是要回到“人货场”的模式，因为核心没有变。只有抓住核心，紧跟着现象的变化，将商业要素不断相互融合，并不断迭代运营逻辑，才能找到属于自己的路。

品牌本质是消费者认知的池子，而且是动态的池子，会随着商业模式变化、随着消费者的变化、随着满足人群的变化、随着地域扩张的变化，它都处于不断变化的过程当中。

希望创业者能站在不同的视角去观察这种博弈和融合，找到自己的机会点。更重要的是理解我是谁、我怎么赚这个钱、我赚什么样的钱、我往哪里去。‍