便利蜂“盈利”背后，一场“数智”驯化

便利蜂是科技“疯”，人似机器、机器类人。

“用算法来优化和覆盖整个便利店营运中的一切。”庄辰超曾表示，便利蜂的数字化是从底层引擎开始变革，从门店到物流再到工厂全部都是自动化操作，是系统和系统之间的交互。

具体来说，便利蜂对生产、物流、门店、消费者进行了全链路数字化采集，再通过算法分析做出运营指导。这种数字化并非阶段性、片面化的。例如，便利蜂的门店选址不依赖于传统选铺方式，数据会做出最佳判断。门店采购、展示、上架不依赖于传统经验，数据能给出最优解。相比专业的人，便利蜂更相信数据，基于此，人的地位和数量一定会下降。

2019年，职场社交平台脉脉出现了关于便利蜂大规模裁员的声讨，“便利蜂计划裁员全公司的25-30%，身边的兄弟一个个都突然消失了。”

4月6日，笔者走访便利蜂上海南京路门店，40、50平米的小店中，天花板上悬挂着多台摄像头，有监控顾客的、采集数据的、也有管理员工的，店员表示：监控设备不仅能完成图像识别，还能完成声音采集。

狭小的空间，没过人身的货架，压迫感袭来。笔者询问得知，该店当班员工仅一人，有事离开需提前在系统里申请，客服同意后方可离店，店内“无人”时由客服完成“云看店”。“上厕所的时间是有限的”，店员笑了笑说道，顾客有事需要帮助时，可以按“呼叫工作人员”的按钮。提及休假时间，店员则表示：“我们上班才有钱，不上班就没钱，所以平时也不怎么休息。”正如下图所示，网络中不乏对便利蜂“变态”规矩的不满。

据观察，连锁便利店品牌里，便利蜂的当班配员是最少的，这也是便利蜂在组织管理方面的独特之处，店员最重要的工作不是直接引导、服务顾客，而是首先引导顾客熟知机器使用流程、建立对系统的高度信任，然后利用机器间接服务消费者。

一般情况下，便利店培养店长需要两年。在便利蜂，店长和店员的培训时间非常短，“店员基本上5天就可以完全掌控一家门店，店长大约需要一个多月的时间。”便利蜂负责人坦言，“便利店本身的经营是不用学的，绝大部分的培训是跟食品卫生和人员管理相关的。”

便利蜂显然将更多的时间资金投入到了数据采集、算法迭代上，被数字和智能“驯化”的店长只需按照辅助工具进行“傻瓜式操作”，若店员跟随系统做了有问题，需要及时反馈，这些反馈也是帮助系统更快地学习和迭代，从而做出更精准的指令。

另一方面，便利蜂也试图完成一场对消费者的“数智”驯化，努力教育市场、培养消费者自助习惯，利用机器服务，在心智与认知上告诉大家——“我可以”、“自己来”，逐渐从“店员-机器-消费者”进化为“机器-消费者”的模式。

每件商品有相应的价格标签，消费者自行挑选到满意的商品后，将商品放入机器识别区，系统根据条码生成价格及支付二维码，最终消费者自行扫码付款。没有店员，消费者就可以自主完成整个购物过程，试问这不就是“无人便利店”的模样吗？

当然，“驯化”消费者的同时也在获取消费者隐私。针对偷盗行为，便利蜂宣称会启动三道关卡进行控制。其中一项是“通过人脸识别系统的摄像头识别一些对商品标签的破坏行为并截图下来”，笔者不禁疑惑，这和央视3·15晚会上曝光的万店掌“偷脸”事件岂不如出一辙？正常购物的消费者是否与不法人员一样在无意间被“偷了脸”？这些隐私会被泄露吗？

便利蜂在奔向“无人便利店”的路途中，面临着诸多“人与机器”的伦理问题。比如，便利蜂在店内无人时如何收取现金？顾客等待店员归来的这段时间，便利蜂还“便利”吗？

其次，便利蜂店员的角色像一只自行车辅助轮，通过“陪练”不断验证、发现和修正机器、算法中存在的问题。但随着骑车的幼童逐渐长大、国内无人零售在某个时间点迎来大爆发，那么拆掉辅助轮是必然的。毕竟在布局共享单车、无人货架、智能货柜、上线外卖等服务上，每一项都需要白花花的银子，便利蜂节流的方式无非留下最先进的设备和最优秀的兵。

在中国，想要快速开出一家便利店，大多人选择效仿日系便利店。不过，当各式各样的便利店如雨后春笋般开起来后，好一点的门店也仅仅形似而神不似。

都说好看的皮囊千篇一律，真正学到日系便利店精髓的却屈指可数。便利蜂的创始团队是以王紫为首的前7-ELEVEn管理层，因此便利蜂不免会被看做是7-ELEVEn的中国学徒，便利蜂能对7-ELEVEn做出“像素级复刻”吗？

标准化门店打造、个性化门店运营、鲜食及自有品牌开发等能力是推动7-ELEVEn单店日销高至2万元以上的方法论。

在知乎上，便利蜂的官方账号回答过“便利蜂跟7-11等便利店有啥区别”的问题，便利蜂称，从表面上看，便利蜂是一家连锁便利店，其实是一家数据科技公司。在选址时，“一般便利店是根据过往经验，设置了一些条件来做判断的，我们是建立了一套算法，收集周边人群数据、附近零售业过往表现、店租、周边房价租金……放进公式，得出结论”；至于选品，“一般便利店是通过店长的经验来选品的，我们是通过抓取当地消费者在相关电商平台的消费数据、在各个社交平台的点评数据、在其他店铺的过往销售数据……放进公式，算收益，排名，然后选出来的”。

便利蜂在凸显“数字化”的同时，也暴露了专业知识的欠缺。多位便利店专家和便利店店长表示：便利店选品根据商品结构，采购人员会进行市场调研，制定商品汰换计划，并非依据经验来选品，更不可能依据店长的经验。

相较于7-ELEVEn以店长为核心，建立满足地区商圈内固有消费者需求的个店经营模式，便利蜂的个性化门店运营是以算法为核心。7-ELEVEn的一线员工，包括兼职工和小时工都拥有订货决策权，员工可以利用销售终端（POS）提前掌握前一天的数据、去年同期、同天气下的数据作为预测参考数据。而在便利蜂，决策权归属系统，这意味着便利蜂店员不需要对营业额、利润等经营指标负责。

7-ELEVEn更看重人。内田慎治曾表示：“并不是你有相同的设备和店铺外观，就可以把便利店和零售业做好。”

7-ELEVEn和便利蜂都注重数据的收集和运用，但区别是，人和数据谁占主导权。从宏观角度来看，这似乎进入了技术决定论与社会决定论的争执中。或许便利蜂正向消费者描绘一种“技术创造文明”的“美好未来”景观。

再来谈谈便利店的核心竞争力——鲜食，它拥有高毛利、销售占比高的特点。鲜食作为7-ELEVEn的王牌，在日本区域鲜食占所有商品销售额的50%，鲜食与牛奶乳饮等日配商品占毛利的60%。便利蜂在鲜食上也下了功夫，2017年投资北京7-ELEVEn鲜食合作工厂呀咪呀咪，此后又在华北和华东投资了多家鲜食工厂，在北京拥有了鲜食基地。

2007年，7-ELEVEn推出自有品牌Seven Premium，零售额占比超四分之一。在自有品牌对标上，便利蜂打造“蜂质选”，从一开始仅有三四个SKU，到如今上百个SKU，“蜂质选”几乎涵盖各个品类。

很多方面，便利蜂都在朝7-ELEVEn看齐，可是它学到的方法论匹配的是不同的价值观。庄辰超认为，便利店的长期价值，在于用算法来优化和覆盖营运中的一切。掌握了核心方法论的便利蜂有自己独特的主张——更重视算法和快速迭代。

从“像素级复刻”到试图颠覆，便利蜂利用互联网模式打法，正摩拳擦掌、准备接棒中国便利店下半场。

便利蜂的数字化生存依靠的是算法、法治，而非7-ELEVEn的人治。

如今的便利蜂依靠自营模式盘踞在一二线城市，这些城市主要是信息化程度高、顾客平均素质高的地方。便利蜂自主结账模式在拓展的过程中并没有那么理想化，店员要花大量时间监督、引导，客观来说目前很难达到“将人解放出来，去做有温度的服务”这样的愿景。

有人说，7-ELEVEn是有温度的，会给你惊喜，这是运营团队的洞察，不能完全用数字化手段来替代。

7-ELEVEn是否会强化数字化布局？内田慎治给出了答案：“数字化毕竟是一个手段，要看你出于什么目的来操作。”数字化是时代发展的要求，出发点是提供便利、提高效率。若这两者不能兼具、或者体验不佳，7-ELEVEn则不会导入相应的技术或设备。

由此看来，7-ELEVEn追求的是“人机共舞”，而便利蜂做的是“让人教会机器如何取代人”。

便利蜂与7-ELEVEn，类比自动驾驶汽车与自动辅助驾驶汽车，其实后者依据40多年的经营管理经验早已具备自动驾驶的功能，但它依旧秉持“人”的主导原则，显然，自动驾驶还不够稳定。

2021年，便利蜂想进入下沉市场“掘金”，今年的计划中，门店数将突破4000家，其中一半将位于中国的二、三线城市。下沉市场的便利蜂还会继续坚持自营吗？

自营模型能够帮助它收集一手信息，强化数字化管理，获取更多经营样本，也在一定程度上缓解了运营难以跨区域标准化、管理成本过高、经验难以复制等行业难题。但弊端是，自营模式将给公司管理成本、盈利能力带来更大考验，背后需要雄厚的资本支撑，即使便利蜂此前已有几轮大规模的融资，快速扩张也存在一定的隐患。

或许只有宣布“北京及大部分进驻的城市陆续实现盈利”，便利蜂才有抓住下沉市场的勇气吧。

面对资金压力，开放加盟、融资、自我造血是三种常见方式。瑞幸选择了开放加盟，没有造血能力的邻家则倒在了资金链断裂的那一刻。

关于资本稳定性的问题，便利蜂选择交给时间来回答。

事实上，便利蜂表面是一家连锁便利店，其实是一家数据科技公司。未来，便利蜂会在一二线和下沉市场培育更多“试验田”，用不断修正的算法将“试验田”变“高产田”。笔者认为，它还能推广种植技术，让便利店家家户户用它的“法治”。但真正好的便利店应该是像7-ELEVEn那样的制造型零售企业，显然，便利蜂并未朝着这个方向发展。

顺丰一直以为四通一达是它的竞争对手，而真正颠覆它的是“电子发票”和网签合同。试问，北京顺丰公司与海南顺丰公司寄发票是用顺丰呢，还是电子发票呢？顺丰带着望远镜拼命眺望远方，殊不知，望远镜看不见左右、更看不见从背后赶超的极兔、小时达、当日达等。

这个时代，颠覆你的不一定是竞对，而是与你八竿子打不着的新技术、新事物。那么，打败零售行业技术服务提供商的会是谁？

结语

忙于抢占市场的便利蜂，在商业模式和精细化运营方面做的远远不够，“主要问题是扩张太快，导致选址不佳的门店难以自负盈亏，另外连锁便利店的运营管理体系建设及人才的培养、成长需要时间沉淀。”龚胤全认为。

全时、邻家便利店的前车之鉴，也给便利店行业敲响了警钟。《新一轮消费大淘金：未来商业投资报告》显示，2016年至2018年8月，国内便利店行业总计融资事件发生次数达190次，融资金额较高的品牌见福、每一天、Today、便利蜂等融资金额都在亿元之上。2018年10月，便利蜂获得腾讯投资及高瓴资本的2.56亿美元战略融资；2020年5月，有消息称便利蜂又获亿元级美元的融资。

算法决定便利蜂生存，而资本拼命为算法供血，别忘了，自身拥有造血能力才能拥有未来。

以数字化为核心的第四次产业革命惊涛拍岸，正在重建世界/信息DNA，“计算不再只和计算机有关，它决定我们的生存。”尼葛洛庞帝在《数字化生存》前言中开宗明义写道。当下，便利蜂人机交互的负担全部落在店员肩上，人与机器共生还将持续很长的时间。

便利蜂，只是一家用“盈利”故事向资本借时间的互联网公司。

注：來源/零售商业财经，作者/ 鹤翔，图/零售商业财经，本文已标注来源和出处，版权归原作者所有。

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