美味中国圆桌分享：美味出海机会

嘉宾介绍

弘章投资北京负责人文现（主持人）：

简介：曾担任瞰邦投资Cambon Partners投资总监、新天域资本投资者关系经理、BDA博达克咨询公司资深投资分析师，拥有数年跨国投融资工作经验。文女士拥有法国巴黎高商HEC Paris国际商贸硕士学位和北京外国语大学经济学学士、英语语言文学学士双学位。

Bingz西少爷加拿大投资人高原（嘉宾）：

简介：他是全球市场营销实践者，曾引入美团点评、抖音、今日头条商业化进入加拿大。

2021年5月23日，西少爷的海外直营店在加拿大多伦多开门迎客，首日门前就大排长龙，西少爷海外首店名利双收，首战告捷。

霸王茶姬创始人/CEO张俊杰（嘉宾）：

简介：张先生作为从业十余年的茶饮老兵，从17岁起便进入茶饮行业，从一名基层店员做起，一路成长为店长、某茶饮品牌云南区域运营总监，兼具品牌顶层体系设计与基层落地实操能力。后还跨界人工智能行业，负责管理亚洲市场海外渠道开发。2017年张先生创立霸王茶姬，成功带领品牌突围茶饮市场，目前霸王茶姬全球门店已超过600家，一路从云南火到东南亚，成为当地消费者心目中的“奶茶之光”。

刘一手集团总裁尹伊（嘉宾）：

简介：刘一手品牌创立于2000年，目前已经22年了，是一家全球连锁的火锅品牌，目前全球累计开店1000余家。刘一手在深耕火锅行业22年的时间里，先后创建了“刘一手火锅、刘一手心火锅、六十一度火锅、流口水小面”等多个品牌，连续14余年获得中国餐饮百强前10位，目前海外门店数量第一，海外门店覆盖国家数量第一，海外门店消费者就餐人数第一。

墨腾创投创始人/CEO李江玕（嘉宾）：

简介：在创立墨腾之前，曾担任Rocket Internet旗下Easy Taxi及东南亚和欧洲知名外卖平台Foodpanda的联合创始人和区域CEO。李先生拥有新加坡南洋理工大学计算机工程学士学位和欧洲工商管理学院INSEAD的工商管理硕士（MBA）学位。精通英语，法语和西班牙语，拥有东南亚、印度、中东、拉美等新兴市场丰富的互联网管理和落地经验。他同时在INSEAD担任创业指导导师，并在新加坡管理大学担任客座教授。

圆桌实录整理

文现：

各位嘉宾，各位朋友们，大家好，欢迎来到第二届美味中国高峰论坛。我是本次美味出海机会圆桌的主持人文现。近段时间，弘章观察到一批优秀的出海餐饮企业在品类选择、出海战略、供应链搭建、运营标准化、连锁化和品牌建设等方面都有了新的迭代，覆盖的消费者也从以华人为主的群体逐渐出圈，触达到本土的消费者。

在此，我们很荣幸地邀请到线上四位嘉宾，从行业一线参与者和投资人的多重视角出发，立足于国内和海外，为大家分享中国餐饮出海的实操经验以及面临的机会和挑战。

首先请嘉宾们依次简单介绍一下各位企业的情况，尤其是在海外的布局和发展状况。

张俊杰：

我是霸王茶姬的创始人张俊杰，也是一名持续创业者，霸王茶姬是我的第三次创业。我从 2010年开始进入到茶饮行业，2015年跨界到了AI领域，2017年又开始回归到茶饮行业创业。

2017年霸王茶姬诞生于世界茶叶之乡云南。我们是一家主打现制现售的东方新茶饮品牌，主要面向年轻用户，产品以清爽不腻、更健康的原叶鲜奶茶为主要特色，对传统的奶茶品类进行了健康化升级。这四年来，我们的产品逻辑其实更多聚焦于大单品，今年的销售量已经接近2000 万杯，但前三名的SKU占比会超过50%。

我们认为，从奶茶产品的发展形态来看，未来很有可能会越来越回归于茶的本质，更接近于咖啡的发展路径，将最基本的物质利益与文化价值相结合，其中的关键是要形成最终的高复购的“陪伴者型产品”。所以我们持续地研究茶的底层逻辑，希望做出有机会穿越周期的基本款茶饮品，这是我们的基本逻辑。

这些年下来，霸王茶姬已经在国内开设了超600 家门店，东南亚地区也开设了近50 家门店。早在霸王茶姬成立还不到一年的时候，我们就成立了海外事业部，提前为出海和全球化的路径进行了一些探索。目前海外的营收其实已经占到我们总收入规模的 15%左右。

海外的定位和国内可能会有些不同之处，单店的模型会比国内略大，大概在80平到150平左右，70%的门店都在购物中心，开店的逻辑主要是对标星巴克，因此被马来西亚的很多粉丝朋友们称为“东方星巴克”。我们的愿景也是希望可以成为海外的“东方星巴克”，把“以东方茶会世界友，服务100个国家的消费者”作为我们的愿景和使命。

今天很荣幸能通过美味中国论坛和大家分享霸王茶姬的出海之路，希望这些思考可以给大家在企业出海层面带来一些价值。

尹伊：

非常开心今天能够在美味中国的论坛上跟大家见面。

我们刘一手创建于 2000 年，专注于深耕火锅产业，并致力于打造中国火锅产业文化全球传播的第一平台。我们旗下有“刘一手火锅、刘一手心火锅、六十一度火锅、流口水小面”等多个餐饮品牌。

20 年的时间里，我们在全球突破了1000家门店，公司于2010年首次走出国门，现在我们在国外拥有44家门店，遍及了亚洲、欧洲、北美、澳洲等10多个国家和地区。而且我们有自有的供应链和生产基地及研发、生产、销售、物流于一体，支持我们整个刘一手的体系内的各个品牌，同时也能够承接其他对外的加工的业务。

我们已经连续 16 年成为中国餐饮的百强火锅前10位，是中国饭店协会、中国烹饪协会火锅协会评选出来的《2021年中国餐饮协会排名》 中火锅企业前20强里的第6位。这一切都归根于我们全球刘一手人的共同耕耘，也更归根于所有的消费者们对我们的喜爱。

借美味中国这个机会，希望跟大家一起分享当初我们为什么从2010年就会走出国门的？然后在这十几年的时间所总结到的一些经验。

李江玕：

感谢弘章给我们这次机会，能够跟大家分享一些我们在东南亚这边的看法。

我个人在东南亚、中东、拉美都工作过，然后现在总部在新加坡，总体 cover 新兴市场，投资孵化等很多的工作。

这几年我们看到中餐在东南亚各个市场整体都有了很大的提高，我们办公室附近也看到两家张总的霸王茶姬，每次还是有挺多人的。

高原：

大家好，我叫高原，是西少爷加拿大的投资人之一，现在是在加拿大的多伦多。

西少爷是 2021 年5月在加拿大开出第一家门店，无论是本地消费者的反馈、整个团队的建设，再加上门店流水都非常不错。

目前的这个门店流水的话，大概是北美的Shake Shack的水平，换算成麦当劳的话应该是两到三家的盈利水平，非常不错。

接下来还会有几家新店，其中有一家在加拿大最大、最豪华的Mall里面，购物中心叫Yorkdale购物中心，据我们了解，我们也是第一个入驻的中式快餐连锁品牌，所以还是挺振奋人心的，以上是加拿大西少爷的一些基本介绍。

文现：

在出海这个话题下，相信大家都非常希望了解到成功的餐饮品牌出海的一手实操经验。那么接下来我的问答环节就围绕这个话题展开。

首先我还是想请教一下张总，您在2017年创办霸王茶姬，不到5年的时间内，全球的门店数已近 600 家，海外门店也达到近50家。那么向您请教，从国内的奶茶赛道来看，在目前还没有达到终局的情况下，霸王茶姬会选择出海，对出海业务的目标是如何的，同时也请您为我们分享一下霸王茶姬在整个国际业务架构、经营模式、品类逻辑和品牌定位上，是如何做规划的？

在走出去的过程中您遇到了哪些的挑战，下一步会有什么样的计划？

张俊杰：

其实霸王茶姬这一路走来，能够在四年多时间走到现在的阶段性状态，第一个原因还是得益于市场红利、粉丝追捧，包括资方以及很多同行前辈的支持才走到今天。

但我们所有的出发点还是回归初心。在霸王茶姬创业之初，当我还在朋友家里写BP的时候开始，我们就立下了一个非常宏大的事业目标：我们希望通过20年、30年的持续耕耘，成为一家世界级的“东方星巴克”，我们称为“以东方茶，会世界友”，这个使命是连霸王茶姬这个名字还没有定出来之前，就已经确定了。

这是我人生的第三段创业，在前面两段创业过程中，确实经历了蛮多东西。因为我走出来的时间比较早，不到20岁就开始创业。前面两段创业之后，同时在家庭经历了很多风波后，我开始思考人生到底要追寻什么，想活成一个什么样的自己，最终想做一个什么样的人，想做一个什么样的事业，这是我的一个初心。

那么在茶饮这条赛道上，我们认为是有机会可以做成一个全球化的事业，并且其实早在 2013 年，我们就真正种下了这颗全球化的种子。

在2013到2014年之间，我们当时第一次出国就去了马来西亚，看到海外的茶饮前辈在当地已经做得非常优秀。后来又去到韩国，也看到了茶饮前辈们的门店前，排队的人非常多。回头我就在思考，茶饮从产品结构来讲，它是高度标准化的，茶又有全球化的普适性认知。

本质上，奶茶是欧洲人创造出来，最早在香港没有回归前，英国人在茶里加炼乳，开始有了港式奶茶，也就是丝袜奶茶，所以它有一定的普适性，包括在马来西亚、新加坡，都能看到拉茶。

第二个原因，因为我一直非常敬佩星巴克。它用了51年的时间，已经服务了全球82个国家，34000多家门店。而麦当劳、肯德基、星巴克成功的背后，不可忽视的一个关键因素，是上世纪美国国力溢出带来的文化与商业的出海。而未来几十年，我们坚信中国的国力一定会滑翔式地上升，而且在国际上的影响也会越来越大，所以中国文化的复兴也会逐渐溢出。那对于我们这一代人或现在的Z世代年轻人来讲，他们身在一个互联网原住民时代，对于中国的爱国热情会比我们更高，而全世界人民对于中国的好奇、探索和期待也会非常大，所以我们相信中国的全球化品牌时机已经到来了。

同时，我相信全世界Made in China（中国制造）应该跑出来更多的中国品牌。好在这条路，西方的品牌已经用了数十年的时间跑通了，我们可以去学习麦当劳、肯德基、星巴克这些成功案例，包括顶层结构设计、商业模式、单店运营模型，所有的路径都是可以去照镜子反观的。所以我们也很感谢这些品牌，能够让我们看到全球化路径的可能性。当然我们知道这个愿景会非常困难，也很漫长，需要很长的时间积累和穿越。

主持人刚才提到，国内市场有没有到终局的问题，我们的看法是这样的：就目前的现制现售茶饮赛道来讲，总的市场规模在3000亿左右。而中国的购物中心，到目前为止只有5000多个。每个购物中心就像一个标品货架，能开现制现售茶饮店的点位，一个购物中心在8-12个左右，多一点会有15个，少一个就6-8个，所以渠道货架是有限的，这是大家增长的第一曲线。

第二曲线是沿街商铺、商业街区，或者能级再往后的高校、文旅景点、交通枢纽以及社区，但它的市场总和只有那么大。目前中国有52万家奶茶店，前50名已经开了差不多10万家，并且开始集中化。前50名品牌我们估算下来，已经在这个大蛋糕里大约拿走了千亿的市场份额。

所以我们对于未来的看法是，国内基本三年左右会形成阶段性的定局。那么大家在定局形成以后，单一品牌能拿走的市场份额也就在100亿左右，好一点的可以跑到300亿。那么能跑出多少个品牌呢？我们计算过，10- 15家能跑过百亿级，总体在15个以内。

当定局形成，国内市场份额饱和之后，大家能去延展的增长曲线就是新零售和出海这两条路径。对于我们来讲，出海就是我们想做的起点，也是一种内动力，所以我们认为可以先提前探索出海路径。当然对于霸王茶姬现阶段来讲，还是一家很初阶的创业企业，所以我们的资源还是要更加聚焦。

我们认为创业公司其实最怕一件事，就是“想要、还要”的贪念和完美主义，这对创业公司是致命的伤害，一定要把资源聚焦，再单一打破，少即是多。

所以我们现在的重点资源和精力倾斜，一定还是在国内市场。因为对于我们而言，国内市场的终局还没有到，我们现在仅仅只是在以西南为主的地区，形成了超600家店的规模。但全国市场还有很长的路要去走。所以未来三年，霸王茶姬对国内业务的侧重点，一定是高于海外的。

海外我们会成立一个MVP小组，先去进行探索。海外是一件打破很多第二边界和我们自己内驱力使命的事情。对于企业战略来讲，全球化我们认为是终局。现在先国内为重点，而海外的MVP小组去干的事情其实很简单，本质上是把路径先测试跑通。

当前有几个要点，我们会比较重点地去做：一个是打造多国家的标杆样板案例，马来西亚现在已经开到了近40家门店，单店的营收状态基本是国内老店的两倍，全线门店都是盈利的状态，所以我们更多的精力会关注于店铺。我们一直认为全公司的问题，就是解决店的问题，而店的问题，就是全公司所有人的问题，只有更好的UE模型才能去真正穿越周期，店铺不赚钱，所有都是假的。

所以MVP的第一件事，是去打造多国家的门店样板案例，然后把UE模型抓出来。第二个是持续探索全球化的路径，第三个是去多国家测试产品的普适性机会有多大。

这个背后的原因，一个是抓取优质的UE模型，我们知道什么样的店型、什么样的人力、什么样的产品结构是适合的。另一个是通过产品的品类测试、多国家测试，来算出品类赛道的空间有多大，它是否可以跨越族群。如果今天只是华人逻辑，那它可能就会限制在亚洲地区或者欧美国家的华人聚集地，所以还是要打破民族边界，打破文化领域的割裂。

再回答下一个问题，霸王茶姬的国际业务的架构和模式是什么？包括我们的大单品为什么会这么来做？

第一是霸王茶姬在海外业务架构，其实早期我们没有想清楚，也是踩了很多坑。一开始想过要么由中国公司直接控股，100%铺直营，要不就是中国公司直接去开放加盟。那到现在，我们的做法是，有一个“霸王茶姬国际”作为海外业务的公司主体，设立于香港，最底层去设立每个国家的公司。经营模式上，采用合资的模式。为什么去采用合资呢？首先对于全球化，我们总结了一个关键词叫“同胞合作，形成合力”，就是我们认为经营一定要本土化。如果我们是跨国籍的团队过去，对当地的资源、当地的文化理解程度也不够，选址开发做不了，运营管理做不了，品牌营销也做不了，处处可能都是坑，每个地方都是障碍。

所以我们首先是选择合资的模式，所有的国家我们都会有所在地的合作伙伴，这个背后其实是照镜子照来的。星巴克在全球开的3 万多家店，有 17400 多家店是属于合营模式，当然它们叫联营。那全球各地基本都有合资公司，在全球各地都有巨头跟它们进行合作。我们的顶层设计，其实都是以这种逻辑来进行设计。在商业模式的选择上，我们只会做合资，既不做加盟，也不做代理，也不做直营，直营可以在国内来做。

为什么这么选择呢？我们会认为海外加盟很难做得大，因为是孤军奋战；直营很难切入，会和当地有利益冲突，如果没有强有力的资源，其实风险是非常大的，而且有的国家也不会允许100%%持股，所以直营是走不通的。代理很难持久，当他做大后可能就会形成一方诸侯，在这个过程中很难跟品牌完全达成高度的一致性，而且背后也会有利益冲突。

所以我们觉得合资的模式，可能是目前比较适合霸王茶姬跑下去的商业结构逻辑。

对于选择什么样的品牌定位和大单品，为什么要走这条路呢？我是这么来看待这件事的。

第一是要来做中国文化的品牌。有两点方面，第一点我觉得这一代中国人文化自信已经起来了，我们可以大声地喊出“我们来自中国”，中国文化已经开始拥抱世界，并且在用拥抱的状态、开放的心态，与人类命运共同体的格局。

所以我们希望能以一杯茶来与全世界交朋友，以东方的会友之道，以东方会友哲学来给大家提供人与人的社交场景，用茶这个载体来传递东方哲学，营造东方文化的会友空间，所以定位上它就像一个东方星巴克的状态。

第二从定位定价的角度来讲，我非常赞同前面的嘉宾提到的，就是消费品到最后还是要去做品牌的价值，它是一个价值彰显，是一个社交货币。哪怕完全去打价格战，去做极致低价也是可以的，当然这条路径走的是购买便利性，走的是效率、规模优势、成本优势与总成本领先。对于我们来讲，更希望做出有品牌价值的公司，我们会进行一定的高级化、高端化的定位定价，价格也会比国内略高一些。

第三个问题从产品逻辑角度来讲，我们探究大单品的底层逻辑，第一叫少即是多，第二个是少变应万变。很多世界级的餐饮型品牌、快消型品牌，基本都会达到一个状态：它会有自己的基本款和大单品。比如说星巴克的拿铁，麦当劳的巨无霸，肯德基的新奥良烤鸡腿堡等，用基础产品作为经典款源远流传。我们认为一个品牌的持久发展，其实产品本身就是品牌的一个关键心智。我们想到巨无霸，会想到麦当劳，想到新奥尔良烤鸡腿堡，就会想到肯德基，所以我们觉得还是要把心智产品先做出来，这是对外的一个角度。

那从对内的角度来看，我们觉得大单品背后，要具备有一些基础的条件：

第一个条件是普适性，产品如果不具备普适性，那它就无法成为大单品。比如我们讲凉茶降火，做一个凉茶品牌就有了普适性，比如大家吃火锅，怕上火了就可以喝凉茶。

第二个条件是复制性。复制性会跟产品的稳定性有关系，不管是价格稳定性、质量稳定性还是口味稳定性，稳定性的背后又与工业化程度有关，牛奶、茶、糖也可以做工业化，工业化的背后是自动化。

我相信西少爷、刘一手的伙伴会有非常强的体感，比如说欧洲地区一个普通人工，它的成本就已经跑到两万人民币以上了。所以一定要去解放人力，要通过工业化、自动化、信息化释放人力，能够用更多标准化设备来助推品牌的全球化发展。

第三个条件是成瘾复购的逻辑，当然这是一个加分项。

第四个问题是有关走出去的过程中我们遇到了什么样的挑战？

坦率来讲，挑战特别多。简单分享几个决策性的挑战。

第一个是“误把中国当全球”，海外跟中国不一样，我们看不清楚。

第二个是顶层架构的设计和模式的选择，早期是看不清的，现在看清了一点点，也不是那么清楚。

第三个是国际合伙人的选择，我们以前踩了很多坑。

然后还有一部分是业务发展的挑战，产品的普适性、渠道选址的能力、营运的能力、组织力等。背后有个关键是供应链能力，基础设施能不能跑得出去，全球性能不能适配，有没有合规的能力……有一个大家特别要注意的事情，就是出海首要考虑的供应链能力的周转率，这个事情会极度考验企业的成本、后端的供应能力。

以上是我分享的霸王茶姬的出海情况，希望对大家有帮助。也真心祝愿所有致力于出海的企业家们，大家能够共同穿越周期，一起面向全球的星辰大海。

文现：

非常感谢张总的分享。张总对于出海业务的思考非常深入，我们非常希望霸王茶姬能够在全球的各个地区蓬勃发展，开出更多的门店，把这样的高估值高颜值的茶饮文化带向全球。那么说完奶茶，我们来聊一聊火锅。

刘一手是川渝火锅行业的出色代表，目前全球门店已经突破了千家。其实早在 2010 年的时候就走出国门，在迪拜开出了第一家店。

那么请教一下您当年为什么会选择出海？经过这十几年的海外耕耘，相信公司也走过不同的发展阶段，过程中都面临了哪一些问题，又是如何解决的？最后也想请教一下尹总是如何看待火锅这一品类在海外市场未来的发展奇迹。谢谢。

尹伊：

刚才张总分享得特别好，我觉得张总他们当年出海时是想得比较清楚。我们的初心是从2009 年开始的，那个时候我想整个中国旅客在海外的数量，一定程度上和现在是没有办法去比拟的，所以说实话我们想得不是特别清楚。

那是什么样的初心呢？因为我们做全国市场做得很早，大概在 2004 年开始就在全国开店。我们的愿景想法就是让漂泊在外的游子能够吃到家乡的火锅。在 2009 年的时候，我们的创始人带着我们的加盟商们出国游学，第一站去了迪拜，那时突然发现当地已经有10万中国同胞。我们在游学期间觉得吃不惯当地的饮食，特别想念一口家乡的火锅，而那些漂泊在外的游子肯定是更需要了，这就是当时最早的一个初心。

很快我们就决定在迪拜开店，当时是2008年金融危机后，整个市场经济形势比较萧条，有很多商铺空出来了，我们很快就找到了合适的店面，开始投入了当地的门店。

后来我们有了新的愿望，就是把真正的中国美食带到世界每一个地方，要把刘一手开到每一个跟中国建交的国家去，成为中国火锅产业向全球传播的第一平台。

于是从 2010 年开始涉足整个海外开店， 2011 年在新加坡开店，2012年在美国、澳门开店，2013年在悉尼开店，2014 年进入加拿大，然后也去老挝。

我认为从2010到2015期间的阶段，我们处在尝试期，每年在海外大概也就开一两家店的速度。那段时间我们踩了非常多的坑，比如说在新加坡，因为对当地的法律不了解，在用工这件事上我们就遇到了问题，被判定为非法用工。当时我们是火锅、中餐、川菜一起开的，根本没有办法派出人员，没有充分对市场做调研，更没有去了解当地的法律税务、用工政策等。后来这个店支撑了大概两三年就关闭了。

然后2012年在美国开了第一家店，这一点我非常同意刚才张总的分享，想在海外真正能够扎根下来，是需要在当地找到合适的合伙人，能够跟你真正达成经营认知相同，能够理解企业的经营理念，又有一定的当地资源。这也正是我们当时对于新加坡的开店失利做的一些总结。

进入美国时，我们第一时间就找律师、会计师，先把这两个事给弄明白，这个很重要！我们在美国新泽西开第一家店，把所有的流程都去经历了一遍，我们深刻的感受海外开店不是一件特别容易的事情，尤其是在美国，每一项的开店审批流程都极其严谨。我特别清楚的记得，当时因为店铺的前身是做韩式烧烤的，它的整个环境更容易被我们使用，我们就会认为可以很快速的把店开起来，结果没有想到一拖就是一年，因为我们碰到了在国内开店绝对想不到的各种问题。

比如我们想修改包房，之前韩式烧烤的设计包房稍微小了点，我们就把隔墙稍微移动了20公分，结果消防检查时发现喷淋不是在最正中的位置，硬是没办法通过，就是这么一个很小细节影响整个开店的进程。

再比如还有一个问题就是推门，当地的检察官判定，如果里面发生火灾的时候，门很有可能会锁死而让里面的人出不去，所以非常多细微的细节会来回折腾。大家都知道美国的租金不低，我们就这样承担了一年的房租。在国外开店就是有这么多的规矩，还比如说残疾人位置的比例，残疾车位必须要预留多少，厕所必须要所有的轮椅能够 180 度转弯等。

但是我觉得在这个过程中，确实让我们沉淀了很多东西，不少都是在国内开店很少会涉及到的问题。在10 ~ 15年之间，我们不断地在每个地方做强制迭代，当然这个阶段我们门店存活率也不高，因为此时我们并没有真正整理出一套理论方法。

通过这五年时间的沉淀，在2016~2018年间我们的开店速度就很快了。2016年我们在海外新开了7家店，到2017年新开了14家，2018年新开了18家，大概是这样的一个速度。当然到2019年的时候，因为疫情，我们仅仅只新开了7 家 。去年2021年开始，我们又恢复了开店节奏，一年新开了5家店，今年到现在为止，加上筹备还没有正式开业的店共有8家。

我觉得快就是慢，慢就是快，确实要挺过这一坎，刚才我在张总的分享里，我就收获到很多，我觉得张总分享得特别棒，其实我们这一路走来也是这样的。

要让海外门店能够真正存活下来，最重要的就是管理一定要本土化，而且供应链也一定要本土化，直到2014年我们才想清楚该怎么做，开始成立海外部，然后2016年正式成立了国际公司，开始了正式的国际布局。成立国际公司以后，下面成立了北美分公司、欧洲分公司、中东分公司和亚洲分公司。至于本土化问题，因为每个地方的法律法规、各项税收，都是不太一样的，都有非常非常多的变数。

还记得我们在韩国开店的时候，当时在北美已经有了另一家店，在欧洲也有了一家店，已经到了比较清晰稳定的一个时期，结果在韩国，我们的底料检验没有通过。后来我们发现有一些标准，比如说食品防腐剂的要求，在北美在欧洲都是可以的，但在韩国就不行，当时已经临近韩车开业时才发现的。又比如在日本开店，日本对于食品的要求非常严，对密胺餐具、不锈钢锅具都有食品级的要求。而火锅行业餐具、电磁炉、锅具等的数量都不小，要求一样都很高。

所以要想在海外快速拓店，要重新梳理每个国家出口的所有东西的标准，这是必须要去解决的问题。2016年开始，我们几大区域开始成立事业部的形式，北美事业部、欧洲事业部、亚洲事业部、澳洲事业部等，我们针对于每个所在的市场做清晰的分析，以及整个出口的标准化的流程。

做重庆火锅，最不能绕开的一个话题就是牛油底料，失去牛油就会失去重庆火锅的灵魂。这也是困扰我们很久的问题，刚开始2010年，有些地方可以发过去，但是随着当地门店数量以及在当地市场影响力的不断扩展，这个问题已经绕不开了。既然我们的使命是将中国的火锅文化传播到世界各地，就一定要解决牛油底料的问题。

2018年我们在加拿大建立了底料加工厂，这样才把所有的牛油底料都在本土去解决，所以我们火锅底料就来源于本土的牛油底料。除此之外的植物油底料，或者是其他非动物成分的，我们还是从国内过去，虽然那边的食材材料成本并不高，但是人工却特别贵。所以基本上大宗原材料还是从国内出口过去，技术人员也是从国内派过去的，这样能够保证回归原汁原味的重庆火锅。

2019年我们在美国收了一个有联邦牌照的肉类加工厂，为了解决肉类产品的加工问题。只有当这两步做完以后，我们才能真正地在海外站住脚跟，能够真正保证所有门店没有风险地经营，能够保证原汁原味的产品。说实话在海外建厂特别不容易，特别是想拿到牌照，真的是非常难的事情。

我们希望能成中国餐饮出海的服务商，因为我们在那边有了本地的团队，可以帮大家解决比如文化问题、法律问题、税务问题以及供应链的问题，刚才张总讲的一句话特别好，全球化是终局，我觉得每个企业可以去做自己擅长的部分，而我们可以提供服务给大家。

目前的海外发展情况，我们有个火锅小面叫流口水，今年在欧洲快速地发展，在法国已经开到6家门店了。这种快餐类的消费品类其实也有非常大的市场需求，所以今年是在快速发展，我们希望真正能够把中国的餐饮文化带向全球。

文现：

感谢尹总，给了我们非常多的实操经验。如果大家在出海合作方面有需要的话也请联系尹总。

那么接下来时间给到墨腾创投李总，李总常驻新加坡深耕东南亚市场非常多年，请李总站在海外第一视角帮我们分析一下，刚刚我们提到奶茶、火锅等中国新餐饮品牌的这些代表，在东南亚市场发展状况是怎么样的？

本地的消费者对于这些餐饮品牌的接受程度如何？有没有出现一些新的趋势和变化？

您认为中餐出海到东南亚等国家需要做出什么样的适应和调整？谢谢。

李江玕：

我刚才听了张总跟尹总的分享，感触还挺深的，我在2015到2016年的时候，其实担任过东南亚外卖平台Foodpanda的CEO， 当时从一个比较高层，也比较广的角度，看了很多东南外卖和餐饮的数据、运营情况。2015年的时候，我们并购了一些国家的餐饮外卖平台，当时注意到，每个国家都会有一些特定的中餐，其中包括火锅等。

中餐在各个国家，起初都是一个比较小众的市场，特定的客群是中国在海外的留学生、中国在海外的外派人员、甚至一些中资企业的管理人员，但是跟本地的主流还是有一些差别的。但现在这种情况发生了蛮大的变化。

东南亚市场对中餐的理解，其实这些国家中除了越南外，每个国家的主流商圈基本上都是华人为主，所以大家对中式餐饮在历史上都有个接受度，不管去新加坡，还是在吉隆坡、雅加达或是曼谷，高端的商务宴请其实很多都是在广式、潮式的酒楼进行的，所以历史上大家对中餐的接触度还是挺高的。在印尼雅加达街头，大家吃的面也是从福建潮州这边的面食演化过来的。

但是这几年我们明显发现了一些变化。第一是中国的很多新品牌过来了，在新加坡已经看到很多霸王茶姬的店，我在吉隆坡的同事也经常去买。我觉得有几个原因，第一个是中国本身的影响力其实是有提升的，在这几年不管是本土华人也好、非华人也好，对中国现在的文化输出，经济体量的影响力，认可度是有提升的。

第二是我们发现中国出海品牌选品能力，包括张总分享的运营能力等等，更厉害了。之前很多韩国品牌、台湾品牌在东南亚占有一席之地，这两年明显看到中国品牌越来越多，也带动了本土一些中国背景的人在做餐饮的时候，能够把中国的一些经验进行学习理解提升，这个趋势近几年还是蛮明显的。

最近有些朋友在印尼做了一个市场竞调，看一些线下的市场，其中大家熟悉的国内品牌蜜雪冰城，已经开了大概有 1000 多家店了，而且几乎都是爆满，当然蜜雪的定位跟霸王茶姬其实还是不一样的。在新加坡有来自中国、马来西亚、韩国、日本的各餐饮品牌大概有 60 多家，其中有一些竞争，也有消费者口味的不同，但从整体上看，主流消费者在接受中国品牌的比例是有提升的。我觉得这个过程中，也有原因是整体的运营，包括店面设计等等，和过去五六年看到的很不一样。

在海外遇到的挑战，第一个是产品问题，产品如何适应本地的口味，而且每个国家的口味不一样，每个国家不同的消费层次的口味都不一样。刚才提到在新加坡的 60 多家品牌，喜茶已经开了好几家店了，在这样一个小的城市里，喜茶的消费者跟霸王茶姬、蜜雪冰城的消费者，其实都还挺不一样的，我们把它放大到更大的国家、更大的城市，其实还是有很大的不同的。

第二点就是品牌方跟本地运营伙伴如何协同的问题，不管是从管理、利益分配、权限等方面，从我们观察的品牌里面，有很多成功的经验，但更多的是各种各样的踩坑。我觉得只要把这一点做好，就是每个国家自己去做一个模型，自己去做一个MVP，把每个国家单店跑通了，然后再看怎么去复制这个事情，这是一个可以采取的模式。

至于为何要去做海外市场？我们观察到很多中国企业出海，不管是餐饮、互联网平台，或者印尼企业出海去越南，或者新加坡企业出海到菲律宾，他们都会面临一个问题，就是当你做到非常成功、做到终局的时候再去开拓海外市场，就会发现海外市场的机会已经被别人占住了，东南亚每个国家都有很多华人企业家，大家的学习能力都还是比较强的。第二在国内任何一个主流市场做得非常成功的话，出海时遇到的组织上阻力其实是比在国内还要高，还在竞争的时候去海外跑个MVP遇到的组织上的阻力是高很多的。

东南亚新消费品牌最近一两年扩展得非常快，尤其是线下。虽然我当年是做外卖平台，但是我觉得东南亚线下的消费产品，其实是比外卖要大非常多的.这里也扯远一点，就是我们当年在做Foodpanda的的时候，同时在几个大洲运营，包括东南亚、中东、港台、拉美，我2016年在巴西访问时，问了很多当地的运营朋友，其中有一些巴西朋友在亚洲待过，我问他们最怀念亚洲的是什么，得到答案几乎是一致的，最怀念亚洲大街小巷shoppingmall，然后高校里的各种奶茶店。当时其实没有人会想到去拉美做，而且拉美的奶茶还是一个小打小闹的状态。

这几年下来，我觉得从产品能力、运营能力、管理能力、单店模型运营方面，国内的品牌其实都有很大的出海机会。未来怎么去做？其实考验的是领导力，考验的不只是组织，考验的是人，最后才反映在产品在本地的适配性上面。

文现：

非常感谢李总的分享。我们请到西少爷加拿大投资人高总，介绍当时选择投资西少爷这一项目的考量，包括在多伦多店实际运营中得到的消费者反馈。他对中国餐饮出海的模式也进行了一些他的建议和提议。

高原：

从投资人的视角来看的话，为什么选择西少爷这个品牌，我觉得有很多因素，不仅因为西少爷团队非常棒，最主要的因素在我看来有两个。第一是创始人的全球化决心是否是够强，在西少爷创始之初的时候，孟兵就有一个想法，希望西少爷的服务能遍布全球。孟兵也是一直在这样做的，出海的意愿非常强。同时西少爷的出海模式是自己来操盘海外的业务，这个需要非常强的决心。

另外一个是品类的优势，因为在我看来肉夹馍和burger其实没有什么本质区别，都是两片碳水加动物蛋白，所以这个品类天花板是比较高的。那除了肉夹馍以外的话，在我看来还有几个品类是天花板比较高的，一个是茶饮类，无论是水果茶还是奶茶，其实在北美市场已经被完整地教育过了，所以出海相对机会还是比较大。

另外就比如说中式的炒菜类，我不太建议，因为完全是国内的现场模式，我认为的主流模式还是要类似于熊猫快餐的模式，出餐要快。当然现场是可以保留的，比如说在华人区的一些特定店型，还可以保留在大店型里作为镇店之宝，我觉得这个也是不错的。所以中餐出海的品类首先是天花板要高。

当然还有一些反面例子，比如说我们团队还接触过台湾地区的鸭血粉丝或者麻辣鸭血之类的，这个在我看来它就不是一个特别好的品类。

聊到西少爷在加拿大的顾客组成，是一个很有趣的话题。在我看来顾客组成实际上是跟选址是有一个强相关的。当时我们海外首店的选址是考虑了市中心，也考虑了华人区，最后选择的是华人区。其中有很多因素，最大的因素就是疫情的不确定性，因为2021年的时候，北美疫情比较肆虐，所以综合考虑选择了华人区。目前我们的门店的顾客讲中文的能占60%，讲英文的占40%。讲英文的顾客里，组成也比较复杂，有深皮肤的，有浅皮肤的，也有亚洲脸。

出海的商业模式在我看来主要是有两种，一种是海外控股，类似于西少爷这种，这就要求品牌方不只是在海外做投资，同时也要派人出来做运营管理。海外的投资人或者叫小股东，主要是做支持的角色，日常运营不用参与太多，但当品牌方需要本地人脉和一系列帮助的时候，小股东义不容辞来做支持。

另外一种是海外合作伙伴作为控股，然后品牌方作为参股，这样的优势是，比如品牌方不需要派人出来，运营主要是当地团队来完成。但是我会建议品牌方在双方交流谈判的时候，在早期设立一些回购的条款，当海外市场有一定变化的时候，双方也可以友好的做一些回购调整，这样的话品牌方未来的可能性也会更大一些。