美味中国圆桌分享：聚焦品类，打造品牌，经营有价值的餐饮企业

徐宏：餐饮年年“卷”，但今年不光餐饮行业在“卷”，还有预制菜、供应链、大健康领域也在“卷”的行列中。什么叫“卷”？“卷”就是自己跟自己的battle（战斗），看你到底能不能突破出来。而“卷”的原因，无论是经济环境造成还是市场环境造成的，其核心点是我们的客户想要的越来越多。比如原来只要求好吃，现在好吃只是基础，还要好看、好玩，更要有个性；原来战略只分为差异化和成本领先两部分，现在既要差异化还要成本领先。

我们从去年下半年开始布局时我就跟团队讲：真正疫情结束之后，我们不见得会迎来第一波曙光，可能会迎来一波浪潮。因为哈尔滨是疫情重灾区，三年疫情我们总共只营业了500天，但「宏姐串串香」品牌在这期间完成了16家老店翻新、12家店重新开业以及开出了60家加盟店。当时，大家更多地在探讨“消费者要什么”和“我们能给消费者什么”。

为此，我们做了很多的动作：首先，搭建了外卖系统和会员系统；其次，降低客单价。

目前，「宏姐串串香」的会员仅哈尔滨市就有56万人，包含盟商系统的会员共有80-90万人，其中56万人是付费会员，光一年会员费的收入就超千万元。

在内卷的过程中找“对标”很重要，不要把“卷”的对象和原因归结于是市场造成的；同时看能不能紧盯目标解决用户痛点。如果我们经营的维度能够提升2-3度，就不会卷得很狠。

根据「宏姐串串香」今年上半年的真实数据，按照单月营业的数据来算（去年上半年停业了两个半月），环比增长了11%，今年1、2月份的增长率是最高的，5、6月份基本上与去年同期持平。说心里话，这个成绩也很吃力，但值得欣喜的是我们没有投入任何的营销费用，只认真干一件事，就是如何让客户满意并持续地复购。

徐宏：去年下半年就在踩刹车了。关于加盟和直营我们当时思考了很久，如果想让品牌活得久一点一定要做直营店，但从拓展速度上来说加盟更快，我们始终想在两者之间达到一个平衡点。后来我就问自己：加盟的痛点到底是什么？我们到底能不能把控住？

未来「宏姐串串香」有1000家店时，就有100个合作伙伴（即加盟商），所以，去年我们增加了对合伙人（加盟商）的甄选，希望把拓店的速度放慢下来。我们公司有一句话叫做“宁可在对的方向里散步，也不在错误的方向里奔跑”。走到今天，恰恰“慢就是快”，我们在这个阶段里夯实内功，把加盟商当成直营店的合作伙伴来培养，通过企业文化让他们迅速地安心下来，他们就是最好的合伙人。

戴宗：我们今年上半年整体都蛮好的，新开的几家店生意也很火爆，「炊烟」一直以来就是比较慢的，不是高歌猛进的。

「炊烟」从战略到品牌定位到顾客价值的整体思路都比较清晰，我们从不打折促销，哪怕疫情期间也在坚守主线，通过不断地提升顾客价值来建立稳定的客户关系。

「炊烟小炒黄牛肉」在湘菜品类中走的是中高端路线，比如顾客在消费同等价位的湘菜时，在「炊烟」能享受到更好的品质，而不是靠打折和卖优惠券来吸引顾客。

我们考虑更多的是围绕顾客价值的升级。「炊烟」早几年把“小炒黄牛肉”品类作为招牌树立起来之后，不管是湘菜馆还是非湘菜馆都相继推出了“小炒黄牛肉”这个品类。从某种程度上来说，大家一起把“小炒黄牛肉”这个湘菜中的小品类做好做大是件好事，但如果大家只做这一个品类，就会陷入“内卷”。

因此，「炊烟」从去年开始升级，首推“9大经典湘菜”，其中以“小炒黄牛肉”为首的主打产品系列，不但把“小炒黄牛肉”做到极致，同时还把“小炒黄牛肉、剁椒鱼头、毛氏红烧肉、酸萝卜牛百叶、辣椒炒肉……”九个经典的湘菜做得更出圈，不但拥有高品质，同时更有丰富的产品线，从而提升顾客价值。

孙新涛：上半年确实很“卷”，分价格上的“卷”和靠价值的“卷”两种。

第一，价格上的“卷”。真正害怕“卷”的品牌反而是价格为王的品牌；真正做长期主义、做价值主义的品牌反而活的很好，营业额没有受到冲击，也更受消费者喜欢。

第二，靠价值的“卷”。分两个（场景）维度：一是桌上“卷”，二是桌下“卷”。「宏姐串串香」和「炊烟小炒黄牛肉」都是在桌子上吃饭的场景，我们「集庄乡烤肉卷饼」有个优势是不需要桌子的，可能我们离桌上“卷”稍微远了一点点，所以受到的冲击没有那么强烈。

上半年，「集庄乡烤肉卷饼」开店速度依然照常，只是策略上稍微做了调整。因为像我们做连锁加盟的，一听“加盟”就会想到“韭菜”两个字，所以有一点值得我们思考：为什么会有“韭菜”的产生？如果品牌真的负责任，会怎么保护这些“韭菜”们呢？

「集庄乡烤肉卷饼」上半年的策略调整是从开始直营转加盟现在又转回联营。加盟商害怕投完资之后会被当成“韭菜”割掉，在我看来，我只要先把直营店做起来，做到赚钱后再把店给加盟商，“被割韭菜”这个问题就迎刃而解了。其实门店只是换了一个经营主而已，但这一点恰恰是其他想“割韭菜”的品牌做不到的。

严庆东：今年上半年我们餐饮人不是在学习就是在参展的路上，大家都很忙，市场也很热闹，但整体的形势没有达到我们的预期，这是可以肯定的。前面大家聊到最多的词叫“卷”，我给大家一个小小地提议，餐饮行业“本是同根生，相煎何太急”。我觉得在任何行业里，要有序的良性竞争，而不是无序的自杀式“卷”。

张水青：刚才孙总提到了To C，我就从To B的角度来说几个趋势：

第一，拓店减速。疫情刚结束时的上半年，大家（连锁品牌创始人）只要见面就会聊“我的品牌目标是三年拓展1000家门店”，但是最近这两个月基本上不提了。大家开始更谨慎，因为所谓的“韭菜”也在成长，大家不会被一个品牌、一个品类割走，就算是被割，也是千辛万苦比较了至少五个品牌后才会下决心。

第二，开放加盟。之前我们碰到很多品牌说做匠心精神，把直营做到底，既要做很多店，还要把经营做得特别到位。但是今年大量品牌提出来加盟，不管用联营模式还是其他合伙模式，最终确定纯粹靠自己做直营是拓展不开的，不管是位置、资源还是店长、人才，品牌方都搞不定。大家看到的大牌企业、网红企业等都开始往加盟走。

第三，小店模式。之前的大店模式，是讲究花多少硬投入在装修和设备上；而现在的品牌方要用一切办法降低投资成本，不管是为了打造单店模型还是拓展加盟商，首先会问及“一家店要投入多少钱？40万级别的还是20万级别的？”我们甚至已经看到一些品牌方在帮助加盟商搞融资租赁设备，想尽一切办法把成本降下来。

第四，聚焦核心能力。过去几年，我们推出了连锁品牌营建管理服务，与品牌方成立战略合作以及共建合资公司，最近一年推行得很快，更多品牌接受了这种模式，也就是说品牌方把越来越多的能力聚焦在自己的核心能力上，把一些非必要的能力能外包的全部外包。因为品牌方发现如果什么都自己做肯定会死，不是不想什么都做好，而是没有能力面面俱到，大家都在用“一根针”的策略把最强的一剂打出来。

综上所述，今年上半年餐饮的整体状况，就相当于在沼泽地里面泡了三年，今年刚刚把两只脚拔出来准备快跑时，突然发现脚上有泥、脚下滑、跑不动了。我认为，今年上半年到下半年，餐饮企业可能在一片有亮光的过程当中先思考怎么把脚洗干净，再谋求一些新的发展机会。

徐宏：别说三年、五年策略，我觉得我们公司的战略，就是一年把一年的事情做好。目前三年之内，北上广深肯定不来，最远到山东；明年的目标市场可能就是内蒙和山东，也就是大家说的不过山海关；至于三年之后，按照我们的战略讲，一个省铺200家，因为未来还是区域为王的策略。

「宏姐串串香」品牌创立于2020年11月，在此之前我们就开始组建品宣部，并邀请了专业营销机构定制营销方案，品牌成立后在分众传媒投了一轮大几百万的广告宣传，之后我们发现了抖音红利，于是辗转到抖音上打造创始人IP人设，总共只投入了4万元，收效却远远超过传统媒体。但那时候我也遭遇到了网络暴力，压力非常大，我就告诉自己“做好自己”。

在那个阶段，我们定位“两手抓，两手都要硬”，我们做直营店，目标定在哈尔滨市场，至今已有80家店面，所有门店的盈利率达95%。我认为，盈利模型不打通就别给人家做。其实，大家都在讲加盟商如何的不好，但绝大多数的加盟商都是非常好的，很多的错都在品牌方，不是加盟商的错。我非常赞同张总说的，现在的“韭菜”也很聪明，他们会至少找5家品牌方做比较。正因为我做过代理知道他们的痛点是什么，所以说如果品牌方和加盟商都有心要共同养育好这个“孩子”，且品牌方愿意把加盟商变成合作伙伴的话，我相信一定能把品牌做好。

戴宗：首先，中高价位的高品质湘菜馆，一是不适合做加盟，二是一定要做品牌化。「炊烟」作为高品质的经典湘菜品牌，一定是先慢后快，现在的慢就是为了今后的快。

湘菜品类有一点类似于十年前的火锅品类。十年前，「海底捞」就是先慢后快，同时它也不放加盟，只做直营。可以说「炊烟」的逻辑跟「海底捞」不谋而合，但是它已经走在前面，把火锅品类带起来了。当时大部分的火锅品牌门店数远超于「海底捞」，但「海底捞」却把价位段拉高，将食材品质升级，把顾客价值做得更高，使得整个火锅品类也跟着拔高。

「炊烟小炒黄牛肉」以“小炒黄牛肉”这个单品打造起来以后，要继续在这个节点上更加注重升级，绝不能因为市场环境的变化或拖累而停止升级甚至降级，只有更加坚定地升级，才能让顾客切身感受到「炊烟小炒黄牛肉」品牌的价值远远超越于价位段。这样的品牌才是健康的，才会火爆，才会良性循环。

孙新涛：宏姐和戴总二位前辈说得很对，经营餐饮企业无非就是给顾客和合作伙伴持续创造价值的过程。就像宏姐说的那样，我们「集庄乡烤肉卷饼」的战略也是今年先把今年的事情干好，三年以后再说三年以后的事，谁也不知道会有什么样的事情发生。所以认准当下，脚踏实地往前走，慢慢体会自己的品牌和团队的价值观，或许这个过程中会有很多的收获。

我们「集庄乡烤肉卷饼」作为烤肉卷饼赛道的开创者，与宏姐和「炊烟」不太一样，他们更偏向于给顾客在餐桌上创作价值，而我们的定位叫“不在餐桌上吃饭的事交给「集庄乡烤肉卷饼」”。这个赛道的顾客需求的核心关键点是“好吃、实惠、干净、便捷”，这四个词品牌方能无限往下挖多深，就能持续给顾客创造多大的价值，只要遵循这个规律，慢慢去体会，慢慢去摸索就可以了。

严庆东：从我个人的认知来讲，我们供应链端目前和餐饮品牌方的协同是做得不够的。

我在很多展会上碰到客户，他们知道我是「东东控股」的老板后，第一反应是加微信，认为“我认识老板了将来合作是不是便宜点”，这是以前大家的共同认知。

我们供应商的产品势能如何能够帮助品牌方的品牌势能做叠加，这就像“IP联名”一样，是“IP+IP”的叠加效果。在国内，目前“产品势能+品牌势能”方面其实做的不够。比如我们公司在南极岛有个鱼厂养了深海大黄鱼，我们是中国最远的、唯一的远海岛养殖大黄鱼，如果只是当成一条黄鱼来卖，它就是一个产品；但我们这个鱼背后有一个强大的产品势能的故事，它有很多标签，如何把产品的势能叠加到餐饮品牌里面，我觉得作为供应链端，未来可以跟很多品牌方多做一些交流和探讨。

我们最近跟一个无锡的客户在进行深入地探讨，他们去过我们的岛上，回来后我们要进行一些战略的联营，可能会从产品的出品到背后的产品故事，比如产品的代言人是不是能够成为品牌的代言人，比如从产品方到后端的礼品、礼盒、礼卡、礼券等全方位的为餐饮品牌方进行赋能和升级。

严庆东：我是标准的餐饮人出身，只是我不太讲我在做餐饮。我们做了很多互联网连锁的加盟餐饮品牌，以及温州的高端海鲜酒楼会所。在供应链端，我们有强大的餐饮基因，原来我们是做高端的、特色的食品或者食材，但这几年我们在技术上能做出好食品就被动地加入了预制菜赛道。所谓的预制，是我们能预制到给酒店最恰当的程度。作为供应链端，我们可以为大家研究更多的方向。

张水青：我可以很肯定的回答，营建服务是不可能直接帮助品牌方从爆火变成长红的，这不是我们的能力，这是品牌方自身的能力，我们只能协助。

如果要帮助品牌方提供好的解决方案，这就得问“我们能解决什么问题？”有两个维度：

第一，「小店快装」不是单纯为品牌方的加盟商门店做装修的，而是要解决“你是否准备搭建连锁营建管理体系，从而实现门店统装或部分统装的？”如果是，我们可以解决；如果不是，我们解决不了。

第二，品牌方是否已经具备了搭建连锁营建体系的决心和条件？所谓搭建连锁营建体系，指的就是快速发展的品牌一年之内要在全国开300家、500家甚至1000家加盟店应该怎么实现统装和形象统一？连锁营建不是把门店装修的业务交给几个供应商，而是要通过内部和外部的协同来帮助加盟商把这个门店快速建设好，既要符合加盟商的心理预期价格和工期要求，又要符合品牌方的形象标准，还要有全国的售后服务能力等等，这些全部要做到，就要看品牌方是否具备这个决心和条件，而条件，指的是品牌决策者的认知，以及品牌方和加盟商之间的关系处在什么阶段。

总结一下，连锁品牌放加盟，只要选择与我们合作，就是我跟你共同搭建连锁营建体系来服务你的加盟商。作为服务商，如果跟品牌方之间成为甲乙方的博弈关系，就没办法合作。我举个例子，我现在不但是「小店快装」的创始人，也是多家连锁品牌的营建合伙人，品牌方把整体需求发过来，一个月内要同步在10多个省装修几百家店，如果同时又跟10多个品牌方合作，怎么保证都能服务好呢？我们最终得出一个结论：快速发展的优秀加盟连锁品牌，都要有一套自己的连锁营建体系，除了自建，共建是另一个很好的选择。如果品牌方一年开500-1000家店，自建完整的连锁营建体系，至少要投入300-500万元的成本，而我们跟品牌共建连锁营建体系，除了能更好地服务加盟商和统一门店形象外，还会通过高效运营、集中采购和承接其他品牌的营建服务，从而把成本中心变成利润中心，这就是小店快装的核心价值。