“美味创业，聚力姑苏”圆桌分享：聚焦美味服务，助力行业发展

王子：中国烘焙行业的发展相对比较缓慢，但未来的增长潜力巨大。据统计，全球最大的烘焙企业——墨西哥的「宾堡集团」年营收近1300亿元；日本最大的工业面包集团——「山崎面包」年营收接近800亿元；中国最大的短保面包第一股——「桃李面包」年营收约为70-80亿元；而国内烘焙连锁品牌总的年营收也只有30-40亿元。可以说，中国整个烘焙行业接下来发展的速度和潜力将成为下一个“餐饮业”。

中国的烘焙行业还处于低洼阶段，主要是由于早期行业先手通过各自的优势建立了很多的区域连锁品牌，但规模都不大，而目前，整个烘焙行业正从冷兵器时代向热兵器时代过渡，而新晋的玩家基本上都是从茶饮行业、互联网行业和餐饮行业切进来的超级玩家。就像最近一个魔都本土烘焙连锁品牌「廣蓮申」在苏州持续开疆扩土，其中一家苏州的门店「廣蓮申·點心便利店」月营收额接近千万级，虽然他们还只是比较小的烘焙品牌，但已经极具规模。

此外也有规模稍大一点的烘焙品牌，比如「爸爸糖」、「泸溪河」，他们属于较传统的细分领域，但「泸溪河」已经拥有了较强的品牌力、产品力、连锁化能力和数字化能力。尽管如此，现在的烘焙行业也只是刚刚赶上餐饮行业所具备的部分要素而已。我认为，当下中国的烘焙行业有点像10年前的茶饮行业，该出现的行业巨头目前仍未出现。

由于进入烘焙行业的都是超级玩家，他们的资本、营销、品牌都很强，唯独缺的是人才和技术解决方案，这些都是独角兽企业应该具备的特质。我父亲在1993年就开始创立王森学校，主要做烘焙教育以输出人才，而我自己开了一家咨询公司专门提供烘焙技术解决方案，可以说我正好赶上了一个比较好的风口，有机会与未来的烘焙超级品牌共同发展，为烘焙行业的技术人员做更多地赋能。

王子：从我们王森学校毕业的学生基本上都是创业者居多，也有很多烘焙系统跟我们合作。目前，我们在全国有6所王森学校，新的战略调整将从明年开始会在每个省份各开一家学校，并且在东南亚也有办学的计划。

在人才链上，我们会与国内更多的职业院校进行二级学院的合作，让更多的学生享受到我们国际化的课程教育体系，同时与企业直接链接，储备人才和输送人才。就像我们今年推出了一个有本科证书的瑞士班，3+2学年制，起初我们只想招一个班试水，最后招了两个班，这说明国内人才市场对于高端、高阶的烘焙教育领域的需求非常旺盛。

除此之外，我自己也在为很多国内的烘焙连锁企业赋能，比如我目前正在帮苏州的烘焙连锁品牌「花园饼屋」建立他们的内部培训体系，像小白入职培训计划等，真正做到“授之以渔”。这也是我新咨询公司的一部分方向。

我觉得给整个烘焙行业赋能的方式非常重要，不管是餐饮行业还是烘焙行业，未来缺的是“人”，还不是“有技术的人”，所以我们的核心能力就是“抓到人，给他快速地培训好”，而不是说出很高的薪水去招人，那是招不到的，因为但凡有技术的人，他未来会快速地与资本结合，去做自己的连锁品牌。

乔青云：首钢基金参加CANPLUS是国内第一个主打“大美味”概念的产业社群，而“大美味”就是我们当时看到的一个非常重要的行业趋势。“大美味”概念是我们和发起方新希望集团、弘章投资在创立“美味中国创新营”时，由弘章投资创始合伙人翁怡诺翁总提出来的。我们从一开始就不想只做一个纯餐饮人或纯食品人的社群，而是想打造一个更加跨界融合的生态。

“大美味”包括了食品、饮料、餐饮和供应链，它们之间的边界在逐渐地模糊，彼此之间渗透和融合的趋势越来越明显。

从餐饮零售化的趋势来看，很多餐饮企业都在尝试推出自己的预包装食品。比如美味营二期学员企业「大董餐饮」推出的新零售品牌「董到家」，有一款明星产品“片片鸭”，经过千锤百炼地研发迭代之后，已经能够做到让消费者在家里复刻到店品尝烤鸭的体验。

与之对应的趋势是零售的餐饮化。比较典型的是日本的便利店餐饮，从中延伸出来的机遇是对易于标准化的鲜食便当以及即热、即烹类产品的需求，虽然这些产品走的是零售渠道，但也需要站在餐饮的场景里，从口味、口感、烹饪的方式和场景等诸多细节上考虑产品的研发和迭代。

从供应链端来看，也有供应链企业向前端消费者市场延伸的趋势。比如美味营社群里做零卡糖的「爱乐甜」品牌，它的孵化方是在全球甜味剂领域地位举足轻重的一家头部供应链企业——安徽金禾。再比如，拥有强大供应链优势的新希望集团也推出了To C品牌「美好」“农家小酥肉”等多个产品。

此外，我们也看到另一个趋势，就是处于较为上游的供应链企业（比如做饲料的企业）也更加注重从C端视角去敏锐地洞察消费者市场的风向变化，借此来“以终为始”地指导公司在生产和策略上的调整。

总体来说，很多行业的边界在模糊，当很多事情不再泾渭分明的时候，很多的创新和颠覆可能就来自于我们没有注意过的角落和对手。对于当下的创业者而言，持续地迭代认知和突破自我能力是非常关键的。这也是我们创立“美味中国创新营”的初衷。

乔青云：痛点肯定是千人千面的，企业在不同阶段痛点也不一样。引用翁总的一句话“起势靠流量，生死供应链，长跑价值观”，揭示的就是几个核心痛点。

比如，流量的玩法对于很多线上起家的新一代创业者来说是基本功，但是对于原来是To B基因或者是相对传统的线下经营的品牌而言，要去打开线上的局面，并且要在竞争如此激烈的线上环境中不停地去获取流量，是具有一定挑战的。对于线上起家的品牌而言，它们也在向线下延伸去搭建线下渠道体系。在存量竞争时代，如何全渠道地获取流量始终是一个基本功。

再比如，大家一个普遍的痛点是供应链。我们在首期“美味中国创新营”上课的过程中发现，“产品研发与供应链管理”这个主题模块反响特别强烈，因为供应链的健康直接关系到许多与企业命脉相关的指标，比如利润、库存、交付周期、品控，以及产品持续迭代的创新能力。

尤其对线上起家的品牌来说，虽然它们的营销能力很强，但在相同的环境下，反而是拥有差异化的供应链才更具备长期的竞争力。

陈玲：一家连锁企业的成功是多维度的，包括经营、管理、组织、文化等，其中数字化的转型升级是主要的驱动力之一。餐饮企业数字化转型的关键要素有以下几点：

第一，一定要有数字化转型的决心和前瞻的视野。数字化是企业发展的必经之路，是一场不可逆的征程，创始人要下决心，并且对如何实现企业的业务目标、匹配怎样的数字化产品做好定位和决策。

其次，要做一个恰如其分的战略设计。

所有的数字化产品只能锦上添花，不能雪中送炭，因为每一家餐饮企业的数字化现状以及实际的经营情况有着千差万别，不能用一套方案解决所有问题，应该根据实际的调研和探讨，做出一套让管理团队“看得懂”、经营团队“做得到”、财务团队“算得清”的针对性解决方案。

第三，可衡量的阶段性成果。数字化是一件需要持续投入的事情，但对于树立团队信心和衡量阶段性成果从量变到质变的过程却非常重要。

举一个我们奥琦玮旗下“微生活”（数字化系统）私域的例子。一般餐饮企业都会做会员系统，这就需要一套工具来甄别出高价值的会员，再对如何提升复购率，如何对黄金会员、钻石会员进行分级和做贴身化的服务，以及如何做增量性的创收等问题进行深度地探讨和分析。

最后，拥有一支优秀的、专业的、执行力强的、士气高昂的数字化团队是非常重要的。在所有的战略设计都已经具备的情况下，还需要拥有一支强而有力的队伍进行保障，数字化的实践才能成功。

陈玲：所有的企业在创立之初都有一个盈利模型，但随着企业的不断发展壮大，就出现了各种各样的问题。其中共性的问题可分为三类：一是创收的瓶颈，二是成本的瓶颈，三是决策的瓶颈。

在成本方面，尤其是在供应链端的成本问题备受关注。如何稳定或降低成本？如何让成本更加地灵活以提高效率再来做更好地经营决策？企业在发展过程中，个人的经验已经越来越难以做出准确和全面地判断，这就需要一个系统来帮助企业做客观、科学、数据化地呈现。奥琦玮的供应链管理系统能够帮助企业建立一个完整的内部数据，再结合消费者端和供应链上下游端做外部数据的支持。这既有共性的公用平台，也有私域平台，从而建立起一个完整的数据闭环，这样才能帮助企业做深度地经营分析，解决经营决策的问题。

我们在跟餐饮企业交流的过程中，也看到企业的痛点，比如盘点总是不及时，财务做账出账单的时间太慢，跟供应商对账总是对不准，总部制单、配送、采购人员多但整体效率低等等。

我们奥琦玮数字化解决方案有几个小特性可以帮助餐饮企业很好地解决上述这些问题。

第一，批次和条码管理，真正实现先进先出和食品溯源。

前两天我们收到一家团餐TOP30的重庆企业的感谢信，他们因为借助了奥琦玮完整的供应链体系，所以顺利地获得了“追溯餐厅A级”的荣誉认证。

第二，成本分析。我们不仅可以做总部端的毛利损益的分析，也可以做门店端和各部门端的毛利损益的分析，还可以做堂食、外卖、打包各种不同业务的成本分析，以及员工餐的管理，在费用上做到精细化管控。

举个休闲正餐品牌的例子。他们A门店的毛利率是60%，B门店的毛利率是55%，C门店的毛利率是50%，同样一个经营管理体系下的三家门店，其中A、C两家门店竟然毛利率相差10%之多，后来通过奥琦玮系统帮他找到了问题所在，经过定位后他们公司内部再进行管理，很快就帮他们提升了3%-5%的毛利率，这就是利润。

第三，支持多品牌、多区域、多配送中心、委外等，经营更灵活。

第四，预警的管理。提前发通知进行前置管理，帮企业做效率的兼顾和成本的控制。

芦玉娟：我们客如云做了11年的收银系统，包括前端的小程序到SaaS的点单，一直融合在数据化的浪潮当中。疫情之后，我们餐饮人深刻地体会到疫情给我们带来的挫伤，品牌越来越重视“会员”这个资产，而“数智化”能给我们带来经营上的增长。

“数智化”的概念很简单，首先，“数”就是数据和流量。在品牌开一家新店时，肯定要搜集一些流量，通过各个渠道获客。传统的方式一般是在楼宇或者门店附近做买赠或发券等营销活动；也有的品牌会做一些电梯广告；或者是在大众点评上做一些套餐、秒杀的活动吸引消费者。也有近三年来我们较为常见的小红书和抖音的种草文化，这些都给消费者带来更多视觉上的创新和冲击。此外，还有消费者的冲动系数，以及口口相传的营销模式，都推动了整个餐饮行业向前发展。

有了上述这些基础后，我们客如云的系统才可以做后面的私域沉淀和会员转化，因为品牌最终的核心就是要做好私域和会员，品牌才会走得更稳，这也是对品牌的另一个升级。

比如纯外卖连锁品牌「曼玲粥店」是客如云陪伴品牌从1.0升级到2.0，才把品牌做大做强的。

其次是“数智化”的“智”，包括了数字化的机器。比如我们客如云的SaaS小程序点单、到店落座后用扫码点单，以及在我们小程序上的图片展示都能够呈现出一个品牌的调性，同时也包括了品牌想要让消费者知道推出的新品、爆款等。

我们利用前端的SaaS（包括数据中台，客如云的供应链，开放平台、发票）让每一个到店的消费者能够更方便、更快捷地体验数字化带来的便捷。很多品牌通过客如云的SaaS系统简单高效地为诸多一二线城市的白领解决了5分钟之内的需求，让生活变得更简单、更简化。

后厨有无纸化的KDS，操作也非常符合食安的标准。有了这些“数智化”，一些品牌老板也会在菜单和海报上引用AI的设计，以及厨房后厨一些机器人的操作。

除此之外，我们还有一个智能化的体现，就是在微波炉里安装了一个小摄像头，在烘焙过程中，能够看到糕点从进炉到出炉的整个变化过程，而拍下来的视频也为烘焙达人提供了一份发布朋友圈或抖音的素材。这就是“数智化”给我们带来的一些便利。

芦玉娟：我们客如云SaaS系统是一款软硬件一体化的产品，不仅支持Keypos离线交易，而且还打通了美团和饿了么双外卖平台，以及支付宝和微信端的支付通道，形成更高效、更强硬的“一体两翼”的自闭环链路。

此外，客如云也会帮助餐饮品牌建立自己的微信小程序、支付宝小程序，去年底还推出了小程序2.0升级版本，同时也打通了抖音、小红书的一些数据，消费者到店直接扫码落座，品牌就能通过多渠道的抓手获得会员，最终让会员沉淀到品牌的私域流量池中，从而形成“真”私域。

而传统的SaaS在扫码点单后跳转到的是H5页面，背后关联的是品牌的公众号，此后所有的营销活动都要在公众号上进行，品牌与消费者之间并没有实现真正意义上的建联，因此也不能做到二次触达，这样的会员并不是真正的会员。

此外，我们客如云还可以根据千人千面的分析，投其所好，用优惠券做新客的拉新和老客的复购，从而提高门店的营业额。